Si no comunicas, no existes, dice un viejo aforismo. Hoy, para actualizar esa idea, podríamos decir: si no comunicas internacionalmente, no existes. La internacionalización y, de su mano, el mundo digital y la gestión de riesgos que conllevan dichos entornos, son el eje fundamental de la nueva comunicación a la que tienen que hacer frente los profesionales. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando los resultados del estudio European Communication Monitor 2013 realizado por la European Public Relations Education and Research Association (Euprera) y la European Association of Communication Directors (EACD) con el patrocinio de Ketchum-Pleon.

1. Insights&Trends
Comunicación
Si no comunicas, no existes, dice un viejo aforismo. Hoy, para actualizar esa
idea, podríamos decir: si no comunicas internacionalmente, no existes. La
internacionalización y, de su mano, el mundo digital y la gestión de riesgos que
conllevan dichos entornos, son el eje fundamental de la nueva comunicación a la
que tienen que hacer frente los profesionales
Según los resultados arrojados por el European
Communication Monitor, un estudio anual sobre el
estado y las tendencias del sector que en la edición de
2013 ha consultado a un total de 2.710 profesionales
en 43 países, 8 de cada 10 comunicadores europeos
tiene como principal misión en el día a día gestionar
la comunicación internacional de su organización,
a pesar de que solo algo menos de la mitad de esos
expertos han desarrollado estructuras y estrategias
en su organización para hacer esa gestión efectiva
(47,3%).
Incluso un 72,5% de ellos afirma que en los próximos
años la habilidad de comunicar en el escenario
internacional será todavía más importante,
demostrando capacidades interculturales para tratar
con stakeholders que, igualmente, tienen una visión
internacional y actúan en esa misma aldea global.
El ámbito internacional lleno de oportunidades
en entornos cambiantes, así como disponer cada
vez más de una marca con mayor notoriedad y
reconocimiento global, hacen que los riesgos
crezcan: 7 de cada 10 comunicadores europeos ha
tenido en el último año que hacer frente a una
crisis, bien sea de carácter institucional (campañas
organizadas en contra de la empresa o el sector), de
desempeño (errores en la producción o retiradas de
producto, por ejemplo) y de gestión o liderazgo.
En un continente como el europeo bajo el signo de
la recesión económica, el 47,8% de los entrevistado
ha afirmado haber vivido varias crisis en este tiempo,
frente al 31,9% que no ha vivido ninguna y el 20,3%
que se ha enfrentado a una. En este contexto, han
sido las relaciones con los medios la herramienta
más utilizada para hacerles frente (75,7%) y la
I44/2014
Internacionalización,
digitalización y gestión de
crisis, los nuevos retos de la
comunicación corporativa
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando los resultados del estudio European
Communication Monitor 2013 realizado por la European Public Relations Education and Research Association (Euprera) y la European
Association of Communication Directors (EACD) con el patrocinio de Ketchum-Pleon.

2. Insights&Trends 2
Internacionalización,
digitalización y
gestión de crisis,
los nuevos retos de
la comunicación
corporativa
«La función
del director de
Comunicación
aumenta
año a año su
influencia
en las
organizaciones»
comunicación personal, cara a cara, la segunda
(72,6%). Sorprendentemente, los medios sociales
aparecen en tan solo un 38,2%, a pesar de haberse
originado muchas de las crisis a través de rumores en
dichas redes y de su creciente importancia general
en el conjunto de la comunicación.
El avance imparable de los medios sociales
Hablar de comunicación es hablar de internacion-alización,
de gestionar cada vez más crisis, pero a
la vez es hablar de digitalización, y en ese campo
las redes sociales se han convertido en las reinas de
la estrategia y el principal foco de atención de las
acciones en el ámbito on-line.
El 72,5% de los profesionales de la comunicación
europeos piensa que los contenidos que se comparten
en los medios sociales cambian crecientemente la
percepción que se tiene de sus organizaciones y en un
57% eso es especialmente relevante en el caso de los
empleados de las compañías. Las redes funcionan, así,
en una doble dirección en términos de reputación: de
dentro hacia fuera y de fuera hacia dentro.
En lo que se refiere al diferencial entre la importancia
que se otorga y el uso que se hace de los diferentes
medios sociales, la principal brecha se produce en
las aplicaciones para móviles (–30,2%, aunque
son las terceras más importantes), seguidas por las
redes sociales (–21,3%, las que lideran el ranking
de importancia) y los vídeos on-line (–20,8%, los
segundos en dicha importancia); en menor medida,
las páginas web y blogs (–13,7%), Twitter (–13%) y
los audios (–10,8%) y fotos (–10,6%).
La gestión de los nuevos
stakeholders digitales
Los empleados y su activismo en la Red a favor o
en contra de sus propias organizaciones lideran
el ranking de la influencia digital (58,1%),
conjuntamente con los consumidores (53,2%) y
los bloggers y community managers (51,4%). Todos
ellos hacen oír su voz más alta que nunca en las
redes mientras los profesionales de la comunicación
se afanan por encontrar nuevas fórmulas para
relacionarse con los que ha venido en denominarse
“nuevos stakeholders digitales”.
Únicamente un 37,7% de los profesionales afirma
que sus organizaciones están en disposición
de hacerlo correctamente, existiendo una
fuerte correlación entre aquellos directivos de
comunicación que, personalmente, hacen un
uso intensivo de los medios sociales y los que,
profesionalmente, apuestan por un desarrollo de
las estrategias online en sus empresas.
Ellos son los que están poniendo más medios para
lograr la vinculación de esos nuevos stakeholders
en el mundo digital mediante la adaptación de
los mensajes a dicho entorno, la generación de
contenidos para compartir o incluso el fomento de
la creación de los propios contenidos por parte de
los citados grupos de interés, así como la creación en
la Red de plataformas multimedia y multicanal que
permitan establecer un diálogo permanente, fluido
y abierto con ellos.
Gráfico 1: Principales retos para la comunicación estratégica
Gap entra la importancia y la implementación real de las herramientas de social media
Mobile applications (Apps, Mobile Webs)
Online communities (social networks)
Online video
Weblogs
Wikis
Microblogs (e.g. Twitter)
Location-based services
Online audio (e.g. podcasts)
Photo sharing
Slide sharing
Social bookmarks
Mash-ups
Fuente: European Communication Director 2013.
–30,2
–21,3
–20,8
–13,7
–13,3
–13,0
–12,3
–10,8
–10,6
–9,6
–8,9
–5,8

3. Insights&Trends 3
Internacionalización,
digitalización y
gestión de crisis,
los nuevos retos de
la comunicación
corporativa
«Existe una fuerte
correlación entre
los Dircom que,
personalmente,
hacen un uso
intensivo de los
medios sociales
y los que,
profesionalmente,
apuestan por ello»
Habilidades de comunicación
y reputación del CEO
Para el Dircom, contribuir a que el consejero delegado,
su personalidad, carisma y autoridad, tengan la
adecuada reputación (89,7%) y que esta sume en favor
de la de la compañía es una parte importante de su
función: de ello depende, no solo dicha reputación,
sino también el resultado económico de la empresa y
el valor de la acción en los mercados financieros.
A pesar de ello, pocas direcciones de Comuni-cación
establecen mecanismos de medición de dicha
reputación del líder, por lo que un porcentaje no
demasiado alto (76,9%) intenta posicionar al CEO en
la esfera pública definiendo un perfil adecuado y unos
valores claros mediante estrategias de comunicación
ad hoc (solamente 57,1%) y las correspondientes her-ramientas
(58,6%).
La tarea de posicionar al primer ejecutivo y de
trabajar estratégicamente su reputación es mucho más
relevante –contrariamente a lo que ocurría en el caso
de la comunicación diferenciada por generaciones– en
algunos países anglosajones (Reino Unido), germáni-cos
(Alemania y Austria) y nórdicos (Dinamarca y
Noruega) que en algunos latinos (Italia, Portugal)
o balcánicos (Serbia y Croacia). España ocupa, en
ese sentido, una posición comparativamente mejor,
a medio camino entre ambos grupos, al igual que
Francia, Polonia, Suecia, Países Bajos o Eslovenia.
Pero además de su posicionamiento, especialmente en
situaciones de crisis y entornos cambiantes como la
actual, las habilidades de comunicación y reputación
del propio CEO son significativas (83,7%), tanto o más
que las propias del Dircom, sobre todo para trasladar
los mensajes de confianza adecuados a través de los
medios y los dirigidos a grandes audiencias (92,5%),
pero incluso más los que se dirigen a pequeños grupos
o la comunicación interpersonal (92,9%).
Hablar el lenguaje de cada generación
La adaptación de las comunicaciones a cada uno de
los entornos –virtual o real– pero también a cada una
de las generaciones –separando nativos digitales de
menos de 30 años de inmigrantes digitales, por encima
de esa edad–, es importante, a pesar de que el 85,5%
de los comunicadores no practique ninguna diferencia
en ese sentido, según los datos del Monitor Europeo de
Comunicación, frente a un 14,5% que sí lo hace.
La generación Y –nacida a partir de los años 80 del
siglo pasado– es más interactiva (89,2%), está más
implicada en la comunicación (76,2%) y, sobre todo,
piden más respuesta e información (75,4%) en com-paración
con sus mayores, son más exigentes con la
transparencia y la escucha activa, más inconformistas
con el status quo y más críticos con la situación actual,
sin miedo de o temor a la autoridad.
La comunicación diferenciada por generaciones es
más practicada por las agencias de comunicación de
las empresas (73,5%) que por los propios departamen-tos
de las compañías (52,9%), más reticentes o menos
propensos a hacerlo, encontrándose en una situación
intermedia las áreas de comunicación de las adminis-traciones
públicas en el conjunto de Europa (64%) y
las de las ONG (56,2%).
Curiosamente, son los países más sureños o latinos
(especialmente Francia, 25,6%), del Este de Europa
(Polonia, República Checa o Eslovenia, por poner
solo algunos ejemplos) y de los Balcanes (sobre todo
Croacia) los que son más conscientes de la necesidad
de esa diferencia o heterogeneidad en la comuni-cación
y la aplican más a sus estrategias, frente a los
países anglosajones (Reino Unido solo un 13%) y de
influencia germánica (Alemania, Austria, Holanda
o incluso, en parte, Suiza) o nórdica (con Suecia
en peor posición incluso que Noruega, Finlandia o
Dinamarca, un 13,3%).
Gráfico 2: Las habilidades de comunicación del CEO impactan en la organización
CEO’s communication skills facing the media
and large audiences
CEO’s communication skills in interpersonal
and small group settings
CEO’s personal reputation
CEO’s knowledge of strategic communication
92,5%
92,9%
89,7%
83,7%
Factores importante para el éxito general de la organización
Fuente: European Communication Director 2013.

4. Insights&Trends 4
Internacionalización,
digitalización y
gestión de crisis,
los nuevos retos de
la comunicación
corporativa
Conclusión: de la influencia
asesora a la ejecutiva
Finalmente, a pesar de todos los avances en la
función, el informe de 2013 del Monitor Europeo
de la Comunicación sigue mostrando una mayor
capacidad de influencia en términos de asesoría y
consejo por parte del Dircom hacia la alta dirección
de su empresa, que de verdadera influencia ejecutiva:
se les escucha más (79,4%), en términos generales,
pero todavía deciden menos (75,7%).
En las instituciones públicas es donde menos en
cuenta se les tiene y menos capacidad de decisión
directa tienen (74,7% y 71,5% respectivamente),
seguidas por las compañías no cotizadas (78,5%
frente al 74,2%), y por las organizaciones no
gubernamentales (78,5% y 78,2%). Hay que
destacar que es en las empresas que están en Bolsa
en las que el Dircom influye más (83,4%), aunque
todavía falta mucho camino por recorrer para su
participación real en la toma de decisiones (78%).
Estos datos ponen en evidencia que aún falta tiempo
para superar la brecha existente entre el consejo,
el asesoramiento estratégico, y la capacidad de
tomar decisiones estratégicas para el conjunto de la
organización basadas en la comunicación. Pero a su
vez, los resultados del Monitor reflejan que la función
del director de Comunicación aumenta año a año su
influencia en las organizaciones.

5. Leading by
reputation
©2014, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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