Il princing - presentazione di Alessandro Silva Varese, 4 luglio 2013

1. Costi
Utile-profitto-guadagno?
Ricavi
-

2. “Dobbiamo tagliare i costi!”
Le visioni di “parte”
“Per vendere di più devo avere
dei prezzi migliori!”
“Dobbiamo aumentare le
vendite!”

3. Utili, costi fissi, costi variabili
Gli utili o profitti aziendali derivano dalla differenza
tra:
ricavi totali o fatturato (prezzo X quantità vendute)
e costi totali
Costi variabili = i costi che cambiano al
variare delle quantità vendute
Costi fissi = i costi che non cambiano al
variare del fatturato).

4. 1) Gli interventi “virtuosi”
Aumentare i ricavi, le vendite,
ridurre i costi ?
Quali azioni saranno più efficaci?

5. ESEMPIO 1
Calcolare la variazione sugli utili (in valore e in
%) causata da:
• Aumento 1% dei volumi di vendita
• Diminuzione 1% dei Costi Variabili
• Diminuzione 1% dei Costi Fissi
• Aumento 1% dei prezzi
• Ricavi 100
• Costi variabili 60
• Costi fissi 30
• Utili 10

6. Risultati
• Aumento 1% dei volumi di vendita +4%
• Diminuzione 1% dei Costi Variabili +6%
• Diminuzione 1% dei Costi Fissi + 3%
• Aumento 1% dei prezzi +10%

7. Pricing: leva sui utili più sensibile
• Piccoli cambiamenti nei prezzi influenzano
molto i profitti
CV 60
U 10
Ricavi
100
CF 30
101
Aumento
utili + 10%

8. “Se riduco i prezzi
sicuramente venderò
e fatturerò di più !”
2) Le riduzioni di prezzo

9. La curva di domanda e il concetto
dell’elasticità della domanda al prezzo
“Verissimo ma …….”

10. “Se riduco i prezzi sicuramente
venderò e fatturerò di più ! “
1)Cosa succederà
al mio profitto ?
2)Quanto dovro’
vendere in più per
migliorarlo ?

11. 3) La “cascata del
prezzo”
Il passaggio dal prezzo di listino al
ricavo e al margine è frutto di molti
elementi più o meno nascosti, più o
meno percepiti, che hanno un
pesante impatto sugli utili

12. Dal prezzo al margine di contribuzione
Prezzo di listinoPrezzo di listino
ScontiSconti
Prezzo in fatturaPrezzo in fattura
Costo del VendutoCosto del Venduto
Costi commerciali direttiCosti commerciali diretti
Margine di ContribuzioneMargine di Contribuzione

13. Dal prezzo di listino al prezzo in
fattura
• Sconti in base a importo ordine
• Sconti per volume annuo (clienti serie A, B, ..)
• Sconti specifici per singolo “cliente”
• Sconti discrezionali del venditore
• Promozioni speciali su prodotto
• ecc

14. Dal prezzo in fattura al MDC
• Trasporto
• Garanzia
• Customer service, assistenza
• Contributi promozionali e pubblicitari
• Bonus fine anno
• Provvigioni
• CDV

15. STEP 1
AREE DI INTERVENTO DIRETTE
LISTINO
analisi del valore vs fascia successiva
COSTO
efficienza
analisi del valore vs riduzione costo
STEP 2
AREE DI INTERVENTO INDIRETTO
CASCATA DEL PREZZO DA "LISTINO A RICAVI"
frequenza aggiornamento
sconti (quantità, cliente,etc.)
rese
servizi accessori
metodologia di determinazione del "prezzo" offerto (es. ritocchi mark up)
CASCATA DEL PREZZO DA "RICAVI A MARGINE"
trasporti su vendita (vedi anche rese)
provvigioni variabili
key account-clienti direzionali
Aree di intervento in ipotesi di redditività non
soddisfacente

16. L’approccio di portafoglio; prevede la localizzazione dei clienti all’interno di una matrice di analisi
di portafoglio che considera due dimensioni, l’opportunità rappresentata dal cliente e la posizione
dell’impresa con il cliente permettendo di assegnare risorse in base alle potenzialità di sviluppo.
Posizione di vendita dell'impresa
Alta Bassa
Segmento 1 Segmento 2
Attrattività Attrattività
Alta
i clienti sono molto attraenti poiché offrono
opportunità elevate e l'impresa è in posizione
forte
i clienti sono molto attraenti poiché offrono
opportunità elevate e l'impresa è in posizione
forte
Strategia di visita Strategia di visita
i clienti dovrebbero ricevere molte visite perché
sono i più importanti
i clienti dovrebbero ricevere molte visite per
rafforzare la posizione dell'impresa
KEY ACCOUNT CLIENTI POTENZIALI
attrattività Segmento 3 Segmento 4
cliente Attrattività Attrattività
Bassa
I clienti sono abbastanza attraenti poiché
l'impresa è in posizione forte, ma le opportunità
future sono limitate
I clienti non sono attraenti poiché offrono
opportunità basse e l'impresa è in posizione
debole
Strategia di visita Strategia di visita
I clienti dovrebbero ricevere visite sufficienti a
mantenere la posizione di forza attuale
I clienti dovrebbero ricevere poche visite da
sostituire con strumenti di contatto a distanza
CLIENTI STABILI CLIENTI DEBOLI
Dimensione che
misura la
potenzialità del
cliente in termini
di fatturato o di
redditività per
l’impresa
Dimensione che individua i vantaggi che l’impresa ha sul
cliente es. prodotti, venditori, servizi, ecc,
Relazione e
confronto con
il commerciale
Analisi clienti