実務視点のデザイン経営
•
2 gefällt mir•1,643 views
CONCENT DESIGN SCHOOL 2022.2.22. Tue 19:00〜21:00 Bold program 実務視点のデザイン経営 speaker：大崎 優 経営に特効薬がないように「デザイン経営」も一般論の導入では太刀打ちできません。組織固有の課題を多角的に分析し、地に足ついた施策を積み重ねていく必要があります。デザインマネージャーの大崎は、大企業を中心にデザイン経営の推進を支援してきました。デザイン人材のポートフォリオをどう構成すべきか、デザインと非デザインが共創する業務プロセスは何か、デザイン人材の育成や評価を持続可能な形で実現するにはどうすべきか。実務の視点から見える「デザイン経営」の論点を概観しながら、解決のヒントをご紹介します。
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Ähnlich wie 実務視点のデザイン経営
Ähnlich wie 実務視点のデザイン経営 (20)
Mehr von Concent, Inc.
Mehr von Concent, Inc. (20)
実務視点のデザイン経営
- 1. CONCENT SCHOOL 大 崎 優 ｜ 取 締 役 ／ デ ザ インマネー ジャ ー Bold program 実務視点のデザイン経営
- 5. 2 2004年 武蔵野美術大学視覚伝達デザイン学科卒業 グラフィックデザイナー・エディトリアルデザイナーとしてキャリアをスタート 2012年にCONCENTにてサービスデザイン事業部を立ち上げる クライアント支援：事業開発支援・組織開発支援・ブランディング支援 CONCENT 組織管掌： Strategic Design group UX Design group Marketing＆Engineering group Content Design group Creative group Marketing group （自社マーケティング） デザイン人材の教育・評価制度の設計・運用（社内外） CONCENT Design Leadershipメンバー 人間中心設計推進機構（HCD-Net）評議委員 Xデザイン学校（X DESIGN ACADEMY） アドバイザー・講師 取締役 デザインマネージャー シニアサービスデザイナー 大崎 優 OSAKI Yu
- 9. 6 私が担当する「デザイン経営」案件の特徴 • 大企業プロジェクトが90%（部長・取締役クラスに伴走） • 中小企業（スタートアップ含む）プロジェクトが10%（代表取締役に伴走） • 支援企業の業態は多岐にわたる（メーカー、SaaSビジネス、人材、金融、B2C・B2B） • 半年〜数年期間でのプロジェクト（年間4-5社を担当） • 私1人で担当するものから、社内6-7名で担当するものまで
- 10. 7 「実務視点のデザイン経営」 概要 『「デザイン経営」宣言』の基本理解 3分でささっと振り返ります。 実務視点での「デザイン経営」区分 実務の視点からみたデザイン経営の取り組みをパターン化し、対応の幅を明確にします。 1.感性の経営：企業活動全体を、共感性高く「編集」する。 2.統合デザイン戦略：デザイン活用の成果設定、投資深度、組織設計、人材計画等を整備。 3.デザイン技術強化：デザイン技術で事業の競争力を高める。高める仕組みをつくる。 ４.デザイン思考体質化：顧客視点を起点としアジャイルに思考できる社員を増やす。 「デザイン経営」実務の難点と対応 提言と実行の間。実務視点で特に難度が高いと思われる部分と対応についてお話しします。 ■経営×デザインの歩調合わせ ■成果設定 ■活動の戦略化 ■人材ポートフォリオ ■デザイン プロセス■顧客体験の全社一貫化 ■人材育成 ■「デザイン思考」の組織導入 など
- 11. 8 「デザイン経営」の課題｜提言と実行の間を埋める 「デザイン経営」は企業への提言や考え方であって、 問題解決のフレームワークではない。 企業の実務を見た上での、その企業の「言語」を介した その会社独自の「デザイン経営」の導入ストーリーが必要。 経営課題 事業課題 業務課題 組織課題 なぜ 必要？ 何が 障壁？ なぜ 必要？ 何が 障壁？ なぜ 必要？ 何が 障壁？ なぜ 必要？ 何が 障壁？ 「デザイン経営」で示される考え方 固有の “企業言語” で語る
- 14. k c (& . + () w k g 1 c wa b a at a 「 u w v u b a 」 ub v a ） £a w u t b a x £a g u b a u a v 、 t b a f u “ ub t a a g a u v b a a g b yb a f y u g a u t y “b u a w u v b v u g a b u y uv a £ a b v 「 k ”a y t b k a g a b 5KWOMS TV 3V S OSM g 5KWOMS TV 8SST XOTS k 「平成２３年度中小企業支援調査 我が国ものづくり産業の競争力の源泉に関する調査報告書」（経済産業省）によれば、従業員100人 超の製造業全て（全25,000社）を対象としたアンケートにおいて、「日本国内で市場開拓を成し遂げた成功要因」として、「高品質・ 高機能」を挙げた者は38.3％であるのに対し、デザインは0.8％。同様に「米国で市場開拓を成し遂げた成功要因」として、「高品質・ 高機能」を挙げた者は63.6％であるのに対し、デザインは0.0％。 1 k l 「デザイン経営」宣言 経済産業省・特許庁 産業競争力とデザインを考える研究会 2018年５月23日（https://www.meti.go.jp/press/2018/05/20180523002/20180523002-1.pdf）
- 15. k c (& . + () w k a 」 「 t b a 」 「 a g t b a a a a a OV S 3XT £a g a 83 v 3XT3 a w x a k c uv w b a k 」 a ( t b g u y a c g c w u y vya t y vy a 」 uvb c g x ” c vb a g wa 」 c b a y a g c g b c g y g a g a b g a g a b k 「デザイン経営」宣言 経済産業省・特許庁 産業競争力とデザインを考える研究会 2018年５月23日（https://www.meti.go.jp/press/2018/05/20180523002/20180523002-1.pdf）
- 16. k c (& . + () w k g v a g u a y a 」 b v k a xu a ub w a g a a g b a k b a a yy £a y k v v a c x k b 5 g a u g g b c c g y g y b k 」 a b g a g b c c c a g vb 「x ” 「 b a g v a b c u u a b k k 「デザイン経営」宣言 経済産業省・特許庁 産業競争力とデザインを考える研究会 2018年５月23日（https://www.meti.go.jp/press/2018/05/20180523002/20180523002-1.pdf）
- 22. 感性の経営 1 デザイン思考体質化 4 デザイン技術強化 3 19 実務視点の「デザイン経営」取り組みのパターン 「デザイン経営」 デザインを企業価値向上のための重要な経営資源として活用する経営 （『「デザイン経営」宣言』より） 事業活動にデザイン技術を 取り入れる 組織行動に「デザイン思考」 を取り入れる 経営判断にデザイン視点を 取り入れる 企業パーパスの定義や リブランディング 組織文化のデザイン 統合デザイン戦略 2 企業活動全体にデザイン技術 と「デザイン思考」を取り入れる デザイン技術・思考の成果指標の設定や環境整備 デザイン組織の設計 デザイン人材の採用・育成 デザイン思考プログラムの開発 デザインプロセスや ワークフローの整備 デザインシンカーの育成
- 23. 20 感性の経営 1 経営判断にデザイン視点を取り入れる。 企業活動全体を、共感性高く「編集」する。 企業課題（実績） • 自社ビジネスが陳腐化、新しい価値提案が必要。 • ケーパビリティが優れているが活かせない。 • コロナ禍・デジタル化による生活者・従業員の価値観の 変化に合わせ、自社の意義（パーパス）を再編したい。 実務での対応（実績） • デザイン技術で企業・事業・商品の意味を捉え直し、表現する。 • 外部デザイン人材が企業代表に伴走。 デザイン側でアジェンダセットし検討をファシリテーション （経営者に考えていただく）。 • デザイン側で「つくって」対話する。 成果物を、その企業の顧客に当てながら軌道修正する。
- 25. 22 2 統合デザイン戦略 企業活動全体にデザイン技術 と「デザイン思考」を 取り入れるための戦略策定と組織設計を行う。 企業課題（実績） • 複数の事業・組織課題を集約し、全体最適となる デザイン組織（統括組織と実行組織）を構想したい。 • 既存のデザイン人材・デザインシンカーをあわせた、 最適な人材ポートフォリオと組織を構想し実現したい。 • デザイン技術 と「デザイン思考」を活用した イノベーション組織を開発運用したい。 実務での対応（実績） • 企業戦略に合致するデザイン組織を構想し運用に伴走する。 • 企業内の複数のレイヤー（経営者、管理者、デザイン人材）に ヒアリングし、デザインで解決すべき課題を構造化。 課題解決のロードマップを作成。 • 意見集約のワークショップを実行し、ベクトル合わせを行う。 • 仮説構築と検証（ビジョン・ミッション・バリュー、組織成果、職能 定義）を繰り返す。外部デザイン人材によるたたき台の提供。
- 26. 23 デザイン技術強化 3 事業活動にデザイン技術を取り入れる。 デザイン技術で事業の競争力を高める。 高める仕組みをつくる。 企業課題（実績） • デザイン人材の人員不足解消。採用・評価・育成の 仕組みを構築し採用競争力を高めたい。 • デザイン人材が能力を最大限発揮できる、 全社業務プロセスを構築したい 実務での対応（実績） • デザイン業務の社内の仕組みを整え、 外部エージェンシーのデザイナーもデザインワークを 行いながら、組織内の定着を支援する。 • 人材に関する制度を整備（職能定義・採用・評価・育成・リソース 管理・業務範囲）。これらをデザインバックグラウンドが無い方 でも運用できるように設計する。 • デザインプロセス（デザイン人材のプロセス、非デザイン人材と の共創プロセス）を整備する。
- 28. 25 デザイン思考体質化 4 組織行動に「デザイン思考」を取り入れる。 顧客視点を起点としアジャイルに思考できる 社員を増やす。 企業課題（実績） • かつては顧客を見なくてもビジネスに競争力があったが、 事業環境が変化し顧客視点の重要性が増した。 • サービスビジネスへの業容転換が進行中であり、 その事業に社員のスキルをマッチさせたい。 • 社員のリスキリングの一科目としてデザイン思考を学ばせたい。 実務での対応（実績） • 複数年での「デザイン思考」教育のプログラムを設計し 実行支援する。 • その企業独自のデザイン思考プロセスとプログラムを設計する。 • 「デザイン思考」を社内の職種や業務に応じて 教育プランを細分化し実行する。
- 29. k c (& . + () w k g v a g u a y a 」 b v k a xu a ub w a g a a g b a k b a a yy £a y k v v a c x k b 5 g a u g g b c c g y g y b k 」 a b g a g b c c c a g vb 「x ” 「 b a g v a b c u u a b k k 「デザイン経営」宣言 経済産業省・特許庁 産業競争力とデザインを考える研究会 2018年５月23日（https://www.meti.go.jp/press/2018/05/20180523002/20180523002-1.pdf）
- 33. 30 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 35. 32 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 36. Workshop 1 ビジョンの整理 市況や社会背景の確認 企業の歴史の整理 ビジョンの共感性の確認 Workshop 2 提案価値の設定 ターゲット顧客の整理 顧客課題・問題の整理 企業提案価値の設定 Workshop 3-5 事業設計× 3 事業ごと提案価値の設定 提供プロセスの設計 技術のブランド化 2 週間 2 週間 Workshop 6 ブランド要件定義 必要要件を構造的に整理 2 週間 33 経営×デザインの歩調を合わせる 難点 対応 • デザイン視点がビジネス視点に依存的になる • デザインで考えるばかりで経営の実にならない • デザイン人材へのリソース過多（時間・コスト） • デザイン人材が「社会の目」となりアジェンダセット • デザイン人材が「つくる」ファシリテーターに徹する • 経営の歩調 × コストで、最適な関与度を調整する https://www.concentinc.jp/works/asai-eng_202105/
- 37. 34 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 38. 35 企業の「デコレーション」をしない 難点 対応 • 見た目は整うが企業活動がそこに伴わない • 見た目は整うが顧客を惹きつけない • デザイン人材が抜けると元に戻る • デザイン人材と「業務＝バックステージ」もつくる • その企業の顧客に当てながら進行する • デザイン人材はプロジェクト後も壁打ちとして残る 業務プロセスを経営×デザインで設計 会社案内を試作し 顧客に当てながら ビジネスモデルを模索 https://www.concentinc.jp/works/asai-eng_202105/
- 39. 36 外部デザイン人材をどう活用するか？ 経営者 大企業 中小企業 デザイン 責任者 外部 デザイン人材 経営者 外部 デザイン人材 契約 契約 • CDO参謀 • 外部視点での触媒 • 情報提供 • 外圧 • リソース提供 • 経営参謀 • 外部視点での触媒 • 情報提供 • 外圧 • リソース提供 ※中小企業は副業人材の活用も視野に入る
- 41. 38 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 42. 39 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする 難点 対応 • 定量的な成果設定ができない • 成果設定ができないので投資対効果が不明 • マーケティング部門の従属的な成果設定になる • 経営ビジョンと接続しながら、UX品質・ブランド価値・ コスト等を多角的に設定 • 成果の時間軸を複数持つ • 経営の視点だけでなく、社会の視点も導入する 指標 概要 マーケティングファネル AARRRモデルなど、各ファネルのKPI 顧客認知・行動 NPS（顧客推奨度） アプリ レーティング 解約数 市場調査 定期の大規模定量調査（ブランド認知） 社内認知 デザイン貢献への社内評価 知財 知的財産権の件数 ※メーカー デザイン賞 グッドデザイン賞ベスト100 など ※メーカー 活動指標 プロジェクト数・製品数 ※メーカー 人事に関する指標 育成人数・採用人数 売上目標達成率 デザイン投資を行った製品売上 ※メーカー デザイン組織の主な成果指標：CONCENT事例調査より 表に示された指標を単独で採用するケースはなく、複数の指標を組み合わせて設定する例がほとんど。
- 43. 企業の「成果設定」に関する基本理解 形態（組織のデザイン）は機能・成果（ミッション・責任）に従う 目標・成果 現状 行動・ステップ 【 組織全体 】 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 目標・成果 現状 行動・ステップ 【 部門 】 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 参照：ロバート・フリッツ著（2019）『偉大な組織の最小抵抗経路 − リーダーのための組織デザイン法則』Evolving PDCA PDCA 目標・成果 行動・ステップ 【 チーム 】 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 ● 責任 PDCA • 個別最適の実行が自然に全体最適になる。 • 部門間のコンフリクトを最小にできる。 • 部門内の探索範囲を限定できる。
- 45. 42 デザイン組織の「成果設定」の構造 全社のビジョン・経営方針 UXコンセプト デザイン組織の成果指標 各種 指標 他部署 指標 KGI/KPI 達成を支援 ビジョンを叶えるために どのような体験を提供するか。 経営視点だけでなく 社会視点も両眼で ブランド価値・コスト・ ユーザー獲得など デザインが資する部分 可能であれば定量化。 状況により単年指標ではなく 3年でのKGI/KPIを設定 投資対効果を 総合的に判断
- 46. 43 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインのバランスを整える ■ 企業を「デコレーション」しない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 47. 44 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する 難点 対応 • 様々な施策を実行するが効果が感じられない • 社内での共感を得られない • デザイン人材の採用が進まない • 施策相互の因果関係を整理。 １つの施策で複数の成果を意識する • 活動をロードマップ化し組織を戦略的に動かす 経営戦略の立案・実行 経営への提言と、経営課題のデザインによる解決 デザインプロジェクト運用 プロジェクト実行指揮 品質管理 文化・認知のデザイン インターナルブランディングの推進・支援 アウターブランディング・PRの戦略策定・実行 組織変革 横断的顧客視点を重視する組織への変革推進 内部連携・調整、意思決定のデザイン 体制構築・資源管理 社内外のデザインチームの資源管理 デザイン人材の育成・評価・採用 デザインシステム等のしくみ・ツールの開発・運用 全社デザイン責任者の業務
- 50. 47 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインのバランスを整える ■ 企業を「デコレーション」しない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 51. 48 企業でバランスするデザイン組織を設計する 難点 対応 • 組織が戦略に沿わない。戦略が組織に沿わない • 複数のデザイン組織の目線が合わない • 組織の「モード」を分ける。 • 各レイヤーの意向をヒアリング、共通目標を定める。 • デザイン組織規模に応じた人材を適材適所で採用。 統合デザイン戦略組織 新規事業開発 マーケティング 広義のデザイナー中心 デザイン組織 狭義のデザイナー中心 デザイン組織 全社デザイン技術の 統合管理 指示 指示 マインド セット 不一致 （例）
- 52. 49 ゾーンマネジメント：別々にマネジメントすべき「4つのゾーン」 ジェフリー・ムーア著（2017）『ゾーンマネジメント − 破壊的変化の中で生き残る策と手順』日経BP をもとに追記 破壊的イノベーション 収益パフォーマンス 持続的イノベーション 支援型投資 トランスフォーメーションゾーン パフォーマンスゾーン インキュベーションゾーン プロダクティビティゾーン 生産性 成果 事業創造 変革 新規事業を拡大する （CEO直下の新部門） 既存事業で成果を出す （ライン部門） 新規事業を育む （R＆D、事業開発部門） 生産性を上げる （スタッフ部門） ［2-3年投資回収］ ［翌年度投資回収］ ［3-5年投資回収］ ［翌年度投資回収］
- 53. 50 人材ポートフォリオマネジメント 規模 〜5人 〜10人 〜30人 職種 • UX/UIデザイナー • コンテンツデザイナー（※メディ アの場合） ＋サービスデザイナー ＋リサーチャー ＋コンテンツストラテジスト（※メ ディアの場合） ＋UXエンジニア ＋デジタルプロダクトデザイナ ー（UX/UI＋PM） 職位 （フラット） • デザインマネージャー • リーダー • メンバー ＋プログラムマネージャー （オペレーション管理） 人材 要件 • リーダーシップ • アジリティ • 柔軟性 • 外部リレーション ＋サービスデザイン視点 ＋メディア戦略の知見 ＋ブランディングの知見 ＋組織マネジメント ＋各種専門性（柔軟性劣後） ＋技術の多様性 組織 課題 • デザイン品質 • 企業内リーダーシップ • 組織内対応力 • デザインシステム構築 • 属人性の解消（標準化） • 顧客体験マネジメント • 社内連携（デザイン起点提案） • 経営課題との接続 • デザイン組織の文化維持 • リスキリング含めた育成制度 • 組織内人事交流（知識交流） 『デザイン組織のつくりかた』（ピーター・メルホルツ、クリスティン・スキナー著 2017年ビー・エヌ・エヌ） から着想し、実情を踏まえ制作
- 55. 52 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 56. 53 デザインプロセスやワークフローを整備する 難点 対応 • 構想・企画段階からデザイン人材が関与できない • デザイン組織が制作だけに閉じてしまう • 社内のデザイン組織への適切な期待値が つくれない • 企業ごとのデザインプロセスを整備し社内周知する • デザイン組織への相談フローを構築する 非デザイン部門 デザイン部門 「デザイン人材が何ができるかわからない」 「いつ相談すれば良いかわからない」 「依頼に必要な情報が何かわからいない」 状態でデザイン部門に依頼をかける 企業内力学から 依頼された要件（予算・期間）で 可能な範囲で業務を行う 非デザイン部門 デザイン部門 デザイン部門のケーパビリティや プロセスを理解し、要件（予算・期間）が 決定する前のタイミングで 相談できている デザイン部門からの提案が 定期的に行われ、 ビジネスに対して共通の視座で対話できている Good Bad
- 57. 54 デザインプロセスやワークフローを整備する 非デザイン 部門 デザイン 部門 決裁 決裁 生成的 リサーチ 検証的 リサーチ 生成的 リサーチ 検証的 リサーチ 検証的 リサーチ 事業構想の段階 UX構想の段階 タッチポイントの開発段階 デザイン デザイン デザイン 相談・依頼 相談・依頼 相談・依頼 事業化・ 企画 開発 • 共通言語 • 相互に十全な情報 • 共通の視座 提案 問題定義 価値検証 問題定義 体験検証 プロダクト検証
- 58. 55 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 59. 56 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる 難点 対応 • 各部門で施策の重複や見落としが生まれる。 連携が進まない • 「良い顧客体験」のイメージが共有できない • 全体最適の視点でデザインができない • カスタマージャーニーマップ・マネジメントを ルーティン業務化する。 経営ビジョン UXコンセプト 事業全体のカスタマージャーニー 個別の カスタマー ジャーニー UX フロー UX フロー 個別の カスタマー ジャーニー UX フロー UX フロー 個別の カスタマー ジャーニー UX フロー UX フロー • デザイナーが個別に設計 • 経営ビジョンをもとにした「良い体験」の指針 • 他部門と協働 • 定期的に更新 • 個別のカスタマー ジャーニーは案件で活用
- 60. 57 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる 三井住友銀行様｜カスタマージャーニーマップ・マネジメント note 「SMBC DESIGN」 （https://note.com/smbc_design/）にて詳細をご紹介
- 61. 58 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 62. 59 デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する 難点 対応 • デザイン人材雇用の枠組みがなく ゼロベースでの構築が必要 • 人材採用の見極めポイントがわからない • スキルセットがわからない。指導できない • 採用・評価・育成の制度設計を人事部と協働する • 採用要件や面接ガイドラインを整備、 採用ジャーニーを整える • スキルマップをデザイン人材・管理者と制作する 要件整理・採用広報 選考 オンボーディング・育成 評価 他社リサーチ 応募要項・JDの整備 採用コンテンツ・イベント エージェンシー活用 選考フロー整備 ガイドライン整備 スキルマップ制作と それを元にした育成制度 評価制度の整備 面談フローの整備 待遇だけでなく、 求職者目線での キャリアプランとの相関を 育成機会や環境にて 示し、魅力づけする 非デザインの方も 同じ目線で評価できる ガイドラインを整備する 経営・広義・狭義の デザイナーが交流し 成長するための 技術の棚卸し リスキリングを前提に 自学や自走を促す 評価の枠組み デザイン人材の採用・評価・育成の要点
- 63. 60 デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する｜スキルマップ 水準1 水準2 水準3 技術A 技術B 技術C 技術D 技術E … ■ 狭義・広義・経営 デザイン技術を ワークショップなどを 経て洗い出す ■ 各技術の「最低限必要な水準」と、 「一人前レベル」の水準を最低限明示する ■ メンバーの成長階段を作り 主体的学びを促すことが目的。 技術ごとの難易度や 粒度感を厳密に揃えることは 重視しない ■ 人事評価と直接的に 結びつけない運用が望ましい ・保有技術よりも成果で評価 ・厳密性が育成・支援を阻害 ・技術の市場価値が変わる ■ 技術×水準ごとに研修等を整備し、メンバーの成長を支援する ■ 職種ごとに必要技術を定義し、不足技術を補填する ■ 採用の際に、技術水準の社内認識合わせに活用する 技術トレンドが 移り変わるため スキルマップは 1年に1度更新する 技術 水準 運用 活用
- 64. 61 デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する｜スキルマップ https://www.concentinc.jp/design_research/2022/02/skill_matrix/ CONCENTのスキルマップはこちら に沿ったワークショッププランニングを自ら行うことができ、ワークショップのメイン シリテーションを務めることが定常的にできる。インクルーシブデザインを活用したプ ェクトを提案することができる。 プロジェクト上で適切なタイミングでワークショップを組み込むプランニング・実行を行 い、狙った成果・効果を出すことができる。共創プロセスに対して、利害の対立する、もし くは意欲の薄いステークホルダー、または、高齢者・障害者・子供なども巻き込み、多様 な観点を取り入れ、成果・効果を出すことができる。 意思決定権者である経営者や 立や意識統一に対して、コ・ク ンクルーシブデザイン手法によ 関して他者育成の実績がある ジェクト責任者の支援を受けながら、主体的に技術・システム面での提案方針を検 フィジビリティ・効果・コストなどに考慮した提案内容にまとめることができる。 立場や役割にとらわれず、自身の知見や経験を生かして技術・システム面からプロジェ クトを支援する提案を行い、案件化することができる。 プロジェクト要件から技術・シ の計画にシステムパートのプラ サービスに応じた内部・外部パ 術に関して他者育成の実績が ジェクト責任者監修のもと、自身の担当する範囲で、顧客の現状から、ウェブガバナ の必要性、強度、範囲などを判断し、あるべきウェブガバナンスを検討し、有意な提 まとめることができる。 顧客の現状から、自身の担当する範囲における、あるべきウェブガバナンスを検討し、独 力で提案し案件化することができる。ウェブガバナンス策定プロジェクトを自身の専門 性の範囲で推進することができる。 下記の規模でのウェブガバナ て計画・実施・推進を遂行でき ・複数の国や地域を対象とした ・複数の事業・ブランド・部門の また、上記に関して他者育成の のビジネス課題を理解し、スーパーバイザーと相談しながら提案書をまとめることが る。 独力で顧客のビジネス課題を解決する効果的なプロジェクトプランを示すことができ る。顧客責任者の良い議論相手となれる。顧客責任者からのビジネス要件に関する質 問に即時回答ができる。 プロジェクトスコープにとどまら プロセスを示し、継続的に実行 題について高いレベルで議論 る。 された問題を理解でき、自ら新たな課題を発見できる。具体的な調査実施などを踏 て戦略プランを立案できる。また、適切なアウトプットのディレクションの補助、もしく 部を担当することができる。 顕在化された問題・課題のみならず、潜在的な問題・課題を発見できる。社会情勢や調査実施など を踏まえた戦略を立案でき、複数のプランを提案・プレゼンテーションすることができる。戦略プラン 実施にあたって、適切なアウトプットのディレクションをすることができる。ウェブマーケティングに関 する知見を有し、課題に応じた具体提案ができる。 顕在・潜在的な大きな問題・課題 ションチャネル、マーケティング手 もって顧客をリードしながら説得力 実施にあたっては、チームをリード 指導者の立場として社内外の人材 の組織課題を理解し、スーパーバイザーと相談しながら提案書をまとめることができ 独力で顧客の組織課題を解決する効果的なプロジェクトプランを示すことができる。顧 客責任者の良い議論相手となれる。顧客責任者からの組織課題に関する質問に即時回 答ができる。 組織開発の成功例を複数生み ある潜在的な諸課題の解決に レベル2 ［補助付きでの業務リード］ レベル3 ［業務リード］ レベル4 技術マトリクス 2021 コ・クリエーション ワー テー を有 立場や背景の異なるステークホルダーの意見を吸い上げ、ワークショップ設計、利害調整、インセンティブ設計等の手段を駆使し、価値創造や合意形成に 導くことができる力。インクルーシブデザインの手法を活用し、包摂的な共創を設計・実行することができる。 技術戦略立案 プロ トす ウェブガバナンス 構築支援 プロ えら 事業開発支援 顧客 する コミュニケーション 戦略立案 提示 補助 組織開発支援 組織 上長 顧客の問題・課題を発見、定義し、コミュニケーション戦略を立案する力（広告・広報・ブランディング関連の包括的プロジェクトが対象）。適切な指標を設 定し、複数チャネルを時間軸をもって設計できる力。生活者・ユーザーに適切な認知を与え、成果を出す戦略を経時的に示すことができる力。企業ブラン ド、事業ブランド、サービスブランドを複層的にマネジメントするすべを提示する力。 顧客企業組織に対するチェンジマネジメントと変革を実行できる力。ビジョン設定、業務オペレーション、人材開発、インセンティブ設計、組織設計等の組 織上の論点に対して、KPI を設計し変革に導くための具体的手段を有する。経営の視座、事業の視座、業務の視座、最終顧客（生活者）の視座、事業提携 者の視座など、複数の視座から、最適な組織の在り方を構想し、実現に向けてのリーダーシップを有する。 技術名 ス 経営・事業計画を踏まえ、顧客がもつ情報資産をさまざまなステークホルダーに向けて適切な情報として整理し、将来のあるべき情報群・サイト群として構 想・設計する力。適切なガバナンスラインを見極め、エンタープライズアーキテクチャのフロント要件を理解し、業務・組織の見直しを含めた実行計画とし てプロセス化し推進できる。リーガルリスクやシステム制約など、設計・推進にあたってウェブサイトに関連するさまざまな知識、知見を有している。 顧客の課題をプロジェクト要件に落とし込み、技術・システムの観点でプロジェクトを支援するために採用技術・導入サービスや開発方針を構想し提案・ 実行する力。 概要 顧客の強みや市場トレンドを正しく理解し、ビジネス要件をプロジェクトゴールに落とし込み、力強い方針を示す力。顧客にとって有益な改善／革新の活動 をデザインの立場から支援することができる。戦略立案だけでなく事業検討の諸要素（業務オペレーション設計、価格設計など）に対して、実行力をもった 支援を継続的に行うことができる。加えて、顧客だけでなく「市場」に対して新しい価値の提案を行うためのコンピタンスをもつ。
- 66. 63 「デザイン経営」実務の 難点と対応 ■ 経営×デザインの歩調を合わせる ■ 企業の「デコレーション」をしない ■ 戦略的かつ主体的なデザイン成果設定をする ■ 活動を戦略化（構造化→ロードマップ化）する ■ 企業でバランスするデザイン組織を設計する ■ デザインプロセスやワークフローを整備する ■ 全社横断で顧客体験に一貫性をもたせる ■ デザイン人材が活躍し育つ環境を整備する ■ 「デザイン思考」をカスタマイズする
- 67. 64 「デザイン思考」をカスタマイズする 難点 対応 • 事業形態から「デザイン思考」がフィットしづらい • 「デザイン思考」の活用パターンが不明確 • デザインシンカーが活躍しづらい • 企業独自の「デザイン思考」モデルを制作する • 職種ごとの「デザイン思考」の達成度を設定する • デザインシンカーが活躍できる環境を整備する 共感 Empathize 問題定義 Define 創造 Ideate プロトタイプ Prototype テスト Test 業態に応じた「デザイン思考」プロセスの調整 B2Bなど「顧客」が 複数存在する場合は どの顧客をどの順番でどの深度で リサーチするか定める 前提となる ビジネス環境の リサーチなど B2Bなど どの「顧客」の問題で あるかを整理する テストする 「顧客」の優先度を 定める プロタイプの形式を 整える（チラシなど）