Lean Supply Chain Mizusumashi

Trabalho Prático
Lean Supply Chain Management
João Luz Clara
Paulo Carvalho
Ricardo Martins
O Sistema Mizu
CLT VALUEBASED SERVICES LDA
01 de Julho de 2017

CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management
i
Índice
1. Introdução.............................................................................................................. 1
2. Comboio Logístico Interno – Mizusumashi .......................................................... 2
2.1. Definição de Mizusumashi................................................................................. 4
2.2. Funções do Mizusumashi................................................................................... 5
2.3. Diferenças entre o Mizusumashi e o Transporte Tradicional ............................ 6
2.3.1. Situação Inicial – Antes da TFM.................................................................... 7
2.3.2. Situação Futura – Depois da TFM ................................................................. 7
2.4. Vantagens do Mizusumashi ............................................................................... 8
2.4.1. Requisitos do Mizusumashi............................................................................ 9
2.4.2. Passos para a implementação de um Mizusumashi...................................... 10
3. Logística Interna – Ferramentas. ......................................................................... 11
3.1. Supermercado .................................................................................................. 11
3.2. Bordo de Linha ................................................................................................ 12
3.3. Heijunka Box ................................................................................................... 15
3.4. Kanban............................................................................................................. 16
3.5. Fluxo na Logística Externa.............................................................................. 17
3.6. Controlo da Rota do Mizusumashi................................................................... 18
3.7. Mizusumashi na Empresa................................................................................. 19
4. CASO PRÁTICO – Implementação de um Comboio Logístico numa Empresa.20
5. Conclusões........................................................................................................... 21

1
1. Introdução
A filosofia do pensamento “Lean” (ou magro) é uma designação aplicada no mundo
inteiro, e que nos últimos anos tem vindo a ser uma prática comum em muitas
organizações. A prática desta filosofia tem vindo a ser desenvolvida e implementada nas
empresas com o objetivo de eliminar o desperdício e a criação de valor para todas partes
interessadas. Quando se fala em desperdícios, referimos a qualquer atividade ou
operação humana que não acrescenta valor, no entanto, este conceito deve incluir
também qualquer outro tipo de atividade e recursos utilizados indevidamente, o que
pode resultar no aumento de custos na empresa, tempos utilizados nos processos e
insatisfação do cliente e/ou stakeholders (intervenientes).
A criação de valor passa pela focalização de todas as atividades que vão ao encontro da
satisfação de todos os intervenientes, e para isso, é necessário combater para reduzir
e/ou eliminar os desperdícios existentes no processo (tempos de espera, transporte,
deslocações, excesso de produção, inspeções, etc.). É fundamental identificar e
quantificar o desperdício que se gera numa organização, para se iniciar um
procedimento de novas oportunidades, para a obtenção de resultados e conclusões e
posteriormente, melhorar o processo de uma forma continuada.
Para as organizações que seguem os princípios Lean Thinking (Pensamento magro), os
benefícios são grandes e a melhoria do processo passa a ser evidente, bem como a
melhoria do produto/serviço. A redução de custos e de tempos são fatores que são
otimizados com a implementação de metodologias e ferramentas Lean, melhorando a
formação de pessoas (na resolução de problemas) e as qualidades operacionais, que por
sua vez, melhoram a qualidade do produto/serviço a ser entregue ao cliente.
Este é um modelo de gestão que tem como objetivo o desenvolvimento de pessoas,
processos e sistemas, que pretende obter a redução ou eliminação do desperdício nas
organizações e a criação de valor para todas as partes interessadas (Pinto 2009).
Na generalidade, a cadeia logística global (cadeia de fornecimento) numa organização,
deve ser o mais organizada e equilibrada possível, para que os fluxos de material, de
informação e de dinheiro não sofram qualquer quebra, porque é essencial monitorizar a
velocidade para que o desempenho da própria cadeia de fornecimento seja eficiente e
eficaz.
Na logística interna existem diversas operações logísticas que são efetuadas em
armazém ou fábrica, tais como: a receção do produto, abastecimento e recolha nas
linhas de produção, paletização, etiquetagem, etc., sendo o transporte interno o objetivo
para transferir os materiais na altura e quantidade certa.
Nos dias de hoje, as empresas procuram otimizar os processos logísticos internos, de
maneira a reduzir ou eliminar todas as tarefas que não acrescentam valor agregado ao
produto, pois a visão conservadora da produção em massa funciona geralmente com
recurso a grandes stocks intermédios (WIP).
Os stocks devem ser encarados como desperdícios, e o stock intermédio ideal deve ser
unitário, designado por one-piece-flow, de maneira a que numa linha de produção se

2
desenvolva um fluxo de materiais e de informação, e uma maior normalização e
flexibilização da produção e ainda redução do espaço fabril ocupado1
.
2. Comboio Logístico Interno – Mizusumashi
O comboio logístico interno é um meio de transporte que fornece os materiais nos
diversos postos de trabalho, sendo esta operação efetuada por um operador de
abastecimento interno.
No Lean Manufacturing, este comboio logístico, é
designado por Mizusumashi (ou simplesmente,
Mizu), que à letra traduz-se alfaiate ou “aquele que
se desloca facilmente”, tipicamente chamado de
aranha d’água. Este é um tipo de transporte que
fornece pequenas quantidades de material em
tempos de viagem definida (ou fixos) e rotas
normalizadas.
Figura 1 – Aranha d’água.
O transporte é um tema que faz parte dos 7 Mudas, uma vez que é uma operação que
não acrescenta valor, ainda assim, é impossível eliminar todos os transportes associados
a um processo de fabrico.
Os abastecimentos de linhas de produção são fundamentais para o funcionamento de
todos os processos, no entanto, devemos procurar otimizar os processos para que sejam
garantidos melhoramentos.
Numa linha de produção, o processo operativo desenrola-se á medida que o fluxo de
materiais vai avançando nas diferentes fases operativas e à medida que se desenvolve ao
longo do tempo, é necessário identificar os problemas que possam surgir e definir as
condições necessárias para efetuar as operações do modo mais correto, para não haver
quebras no processo (quando o processo pára, toda a linha pára). Para isso, é necessário
focalizar as ações de resolução de problemas e implementar melhorias no processo de
produção (Suzaki 1987).
O transporte faz parte da implementação de melhorias de processo, pois nele está uma
tarefa muito importante que é realizar o transporte ou simplesmente transferir os
materiais na altura e quantidade necessária, de forma eficiente. Para o transporte ser
efetuado da melhor maneira, é necessário reunir as condições ideais para a execução do
mesmo, como por exemplo, ter os materiais em pequenas quantidades de várias
tipologias e sempre disponíveis para responder a tempo às necessidades de
abastecimento.
1
Fonte: Kaizen Fórum – Kaizen Institute – Vida Económica (Suplemento do Jornal Vida Económica,
Maio 2009).

3
Para implementar o transporte eficiente numa organização com vários processos, é
essencial reunir as seguintes condições:
o Entregas frequentes – o transporte deve ser feito com base nas necessidades do
processo seguinte. Não estando estabelecidas as condições necessárias, o transporte
não deve ser efetuado.
o Tempo de operação – medição de tempo de operação, onde o transporte tenha que
ser envolvido e o tempo de requisição necessário para abastecer (Takt Time e Pitch
Time);
o Feedback frequente de informação sobre problemas de qualidade e prioridades do
processo seguinte.
o Não existir armazenamento entre processos – a quantidade de materiais
transportados deve ser determinada pela quantidade necessária, no mesmo intervalo
de tempo, pelo processo seguinte, para podermos manter uma produção nivelada.
o Redução de custos de transporte – com a implementação de comboios logísticos, o
tamanho do lote a transportar deve ser o mais pequeno possível para obter custos
reduzidos.
o Controlo de materiais – utilização de sistema de gestão visual, pode tornar-se mais
fácil a verificação dos materiais, a reposição dos materiais pode ser gerida pelo
consumo, através do conceito FIFO (First In First Out).
o Fácil acesso aos materiais – fácil identificação e acessibilidade no picking.
O abastecimento dos materiais será efetuado junto da linha de produção, o qual é
designado por bordo de linha. Com este conceito pretende-se de reduzir os desperdícios,
isto é, a maximização da disponibilidade do material versus as movimentações, sendo
fundamental os materiais estarem organizados para serem colocados no meio de
transporte – Mizusumashi, e efetuar um trabalho de abastecimento normalizado e
cíclico. O Mizusumashi normaliza o processo logístico interno, eliminando o
desperdício e aumentando a produtividade.
Figura 2 – Comboio logístico e métodos simplificados de manuseamento (Fonte: Suzaki
2009).

4
2.1. Definição de Mizusumashi
O meio de transporte utilizado para abastecer os componentes/materiais necessários no
local de uso, pode ser construído de diversas formas, tais como, sob a forma de um
comboio logístico, empilhador ou até num pequeno carro de transporte.
O Mizu abastece os componentes/materiais e as ordens de produção através da
utilização de kanban (de produção e de transporte) ou picking lists.
Para a eliminação de viagens em vazio, o Mizu precisa de capacidade de carga, e esta
situação poderá ser alcançada usando carros adaptados à carga transportada (Figura 3b).
O grande propósito do Mizusumashi é garantir o abastecimento de materiais e
informação ao ponto de uso final, garantindo que os colaboradores se concentrem
totalmente nas tarefas que acrescentam valor (Figura 3a), sendo o responsável por todas
as operações entre supermercados.
Figura 3 – a) Ciclo do Mizusumashi; b) Tipologia de estantes dinâmicas (Fonte: Kaizen
Institute – Lisboa, 2017).
O quadro seguinte identifica os dez mandamentos do Mizusumashi.
1. Separar a operação de montagem da operação de alimentação;
2. Tirar da atividade do operador, a operação que não faça parte da Segurança e
Saúde no Trabalho (SST);
3. O papel do Mizu é aumentar a produtividade dos operadores;
4. Distribuidor de materiais nas células;
5. Definir a norma do Mizu (normalização);
6. Quantidade de peça e intervalo de abastecimento;
7. O Mizu tem que efetuar a recolha de peças do kit de materiais (supermercado) e a
repor entre o supermercado e o depósito, que é feito por intermedio de kanban;
8. Todas as peças (do supermercado e do bordo de linha), devem ter o fluxo de
entrada e de saídas definidas;
9. As peças no bordo de linha devem estar separadas em dois, no mínimo (a do
ciclo atual e do próximo ciclo);
10. Tornar o fluxo de operação a abastecimento contínuo, sem paragens.
Quadro 1 – Os dez mandamentos do Mizusumashi.

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2.2. Funções do Mizusumashi
O comboio logístico é o responsável pelo fluxo interno de materiais e de informação,
como já foi referido anteriormente, e pode ainda efetuar percursos maiores em fábricas
de grande dimensão, o que resulta numa necessidade de vários comboios com rotas e
ciclos diferentes.
Para evitar enganos nas rotas, entregas de material ou passagem de informação, a
utilização da gestão visual é fundamental para o funcionamento em pleno do
Mizusumashi, para não haver tempos desperdiçados, porque é considerado um sistema
que normaliza o abastecimento e recolha de materiais, diminui os atrasos, aumenta a
produtividade, bem como reduz erros e defeitos de qualidade.
O sistema de abastecimento é executado com um operador que recolhe os materiais
necessários e durante a rota definida (cada ciclo de viagem) distribui, entregando os
mesmos materiais por cada posto de trabalho, e por sua vez recolhe os
contentores/caixas vazios.
No fornecimento de materiais, apenas aqueles que são exatamente necessários devem
ser transportados, nas quantidades corretas e no tempo certo. É frequente, o uso de
cartões kanban para controlar o abastecimento, o que torna o sistema Just-in-time, um
conceito interligado ao comboio logístico.
As principais funções do comboio logístico ou Mizusumashi são:
 Satisfazer os pedidos de recolha baseados em picking lists ou kanban;
 Recolher os caixas/contentores vazios;
 Reunir os materiais ou componentes necessários no armazém;
 Recolher os produtos acabados ou intermédios e entrega-los ao processo seguinte;
 Voltar e repor os materiais ou componentes no bordo de linha.
(Fonte: Pinto 2017 – slides).

6
2.3. Diferenças entre o Mizusumashi e o Transporte Tradicional
Existem outros sistemas de abastecimento de materiais, como por exemplo, o
empilhador e porta-palete, que executam o transporte de cargas ou materiais de forma
diferente do comboio logístico. No quadro seguinte é possível ver as principais
diferenças entre o Mizusumashi e o Empilhador.
Comboio Logístico ou Mizusumashi Empilhador
 Trabalha como um “Metro”;  Trabalha como um “Taxi” (é
necessário chamá-lo);
 Chega a cada estação no tempo
previsto (sendo o ciclo de 20 min. o
mais usual);
 Se a empresa tiver 10 empilhadores e
eles tiverem ocupados 90% do tempo,
a probabilidade de, quando for
necessário um, todos estarem
ocupados é de (90%)10
= 35%, ou seja,
em aprox. 1/3 do tempo que o
“cliente” terá que esperar.
 Envolve um custo inferior e é de fácil
manuseamento;
 Equipamento de custo elevado e de
manuseamento difícil;
 Alta produtividade e permite a
execução de trabalho normalizado;
 Baixa produtividade e sujeito a
acidentes;
 Permite que o Mizusumashi
movimente também toda a
informação necessária – kanban.
 Transporte de grandes quantidades;
 Falhas no fornecimento de materiais
são detetadas atempadamente e
corrigidas;
 Falhas no abastecimento detetadas
muito tarde;
 Entregas frequentes e de acordo com
as necessidades de cada posto de
trabalho;
 Entregas diárias e planeadas para
otimizar o uso do meio de transporte;
 Entrega de múltiplos materiais em
pequenas quantidades;
 Entrega de apenas um material de cada
vez;
 Utiliza ambos os sentidos para levar
contentores cheios e trazer
contentores vazios.
 Desloca-se vazio com frequência;
Quadro 2 - As diferenças entre o Mizusumashi e o Empilhador.

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2.3.1. Situação Inicial – Antes da TFM
A utilização de empilhadores ou outros meios semelhantes tem como consequência
variabilidade, desperdício (retorno em vazio), dificuldade de manuseamento e tempos
de entrega de materiais elevados. No quadro seguinte podemos verificar algumas destas
situações descritas anteriormente.
 Elevado Work In Process (WIP);
 Dificuldade de picking;
 Transporte de empilhador;
 Contentores grandes;
 Abastecimento diário;
 Contentores grandes;
 1 ou 2 dias de Work In Process;
 Muda de movimento;
 Dificuldade de picking;
 Balanceamento médio;
 Baixo nível First Time Quality no fim
da linha.
Quadro 3 – Identificação desperdícios.
2.3.2. Situação Futura – Depois da TFM
O quadro 4, mostra a situação melhorada com a implementação do comboio logístico,
pois o objetivo do Mizusumashi passa pelo aumento da eficiência.
 Fácil identificação e picking;  Comboio pequeno;
 Contentores pequenos e apropriados;
 Abastecimento cíclico – 20 min.;
 Contentores pequenos e apropriados;
 2 ou 4 horas de Work In Process;
 Trabalho Normalizado e Low Cost
Automation;
 Mura Line Balacing – permite a
sincronização;
 Nivelamento pelo Takt Time;
 Standard com garantia de Qualidade;
Quadro 4 – Situação Futura para implementar no processo ou organização.

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O Total Flow Management (TFM), é um pilar que reúne todos os conceitos ligados ao
fluxo. A implementação dos conceitos no processo tem o objetivo de fazer com que o
material e a informação fluam numa forma mais eficiente e eficaz.
2.4. Vantagens do Mizusumashi
O Mizusumashi apresenta vantagens, porque para além de economicamente vantajoso,
permite aumentar a qualidade e flexibilidade da produção. Vejamos as vantagens que o
Mizu pode proporcionar a uma organização e a um processo industrial, através da figura
4 e o quadro 5.
Figura 4 – Vantagens do Mizusumashi.
Vantagens do Mizusumashi
Económicas
- Menor investimento em equipamentos e redução no nº de operadores;
- Um único operador para movimentar grandes quantidades de carga de uma só vez;
Produtivas
- Adoção do conceito one-piece-flow, para redução da unidade de movimentação, de forma a reduzir
stocks parados;
- Maior frequência de reabastecimento;
- Agilizar cargas e descargas dos materiais ou componentes;
Acumulação
- Redução/eliminação do nº de empilhadores, o que traduz numa diminuição da circulação dentro da
fábrica;
- Melhor utilização do espaço disponível;
Flexibilidade
- Os Mizusumashi têm a capacidade de transportar diferentes quantidades e volumes de carga;
- Facilmente se adapta a uma alteração de layout, rota ou mix de produtos;
Qualidade
- Com a diminuição de ocorrência de defeitos durante a movimentação, a qualidade sai
beneficiada, e por sua vez, um aumento de produtividade.
Segurança
- O Mizusumashi tem um trajeto normalizado, o que diminui o risco de acidentes dentro da
fábrica (comparando com o uso de empilhadores).
Quadro 5

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Para que o Mizusumashi funcione da melhor forma e com sucesso, devem ser
respeitados os seguintes requisitos:
1 – O operador da produção deverá preocupar-se apenas com a montagem;
2 – O papel do Mizusumashi é elevar a produtividade do operador da produção;
3 – O formato das embalagens deve ser o mais pequeno possível;
4 – Definir o circuito/rota do Mizusumashi;
5 – Definir a quantidade de peças e intervalo de abastecimento;
6 – Garantir o FIFO (First In, First Out);
7 – Utilizar prateleiras inclinadas/lugar definido de entrada e saída;
8 – Devem existir sempre pelo menos duas caixas com material para o operador
de linha (a da utilização atual e a da próxima utilização);
9 – O fluxo de operação e abastecimento deve ser contínuo.
Da implementação deste tipo de abastecimento à linha advêm diversos ganhos,
principalmente, em termos de tempo gasto em deslocações do abastecedor e de falta de
material na linha de produção2
.
2.4.1. Requisitos do Mizusumashi
Na implementação de um comboio logístico, a própria instalação tem de ser precedida
por informação fiável. A informação inicial deve ser recolhida a realidade no transporte
interno. O quadro 6, evidência alguns requisitos a ter em conta.
DADOS NECESSÁRIOS PORQUÊ?
Layout com distâncias Permite desenhar trajeto do Mizusumashi e elaborar o SW.
Postos de abastecimento Locais onde o Mizusumashi tem de parar para efetuar o
abastecimento.
Referências e quantidades As referências são o conteúdo de transporte do Mizu.
Contentorização Tipos de peças (dimensões, peso, quantidades, características de
acomodação nos carros) importantes; Desenhar o Mizusumashi –
tipo de carros (altura, largura, níveis, etc).
Consumo de cada ponto de
paragem
Dimensionamento dependerá do consumo para o qual o
Mizusumashi foi desenhado.
Roturas no abastecimento Perceber qual a qualidade do atual processo.
Tarefas a realizar pelo Mizu Permite estimar a carga do Mizusumashi.
Colaboradores com certificação Quem está habilitado a desempenhar a função – deverá ser o
melhor operador.
Regras de segurança Quer normas devem ser levadas em consideração para o
dimensionamento do Mizusumashi.
Outras restrições Nível de qualidade, absentismo, problemas com equipamentos,
etc.
OUTPUT
Frequência de reposição Define o tempo de cada ciclo do Mizusumashi, ou seja, de quanto
em quanto tempo o Mizu passa em cada seção.
Quadro 6 – Requisitos do Mizusumashi.
2
Fonte: Dissertação de Mestrado de Almeida, Daniela A. P. (2015) – Aplicação de Técnicas de Melhoria
Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem.

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2.4.2. Passos para a implementação de um Mizusumashi.
O Mizusumashi é uma forma eficiente de transporte interno concorrendo com os meios
tradicionais tais como empilhadores e/ou porta paletes.
Figura 5 – Exemplo de Mizusumashi.
Em comparação com os meios tradicionais o Mizusumashi apresenta inúmeras
vantagens mas para que possamos retirar o máximo rendimento do comboio logístico
temos de ter em conta determinados aspetos.
A implementação eficaz de um operador logístico para o Mizusumashi, depende de um
conjunto de passos descritos no diagrama apresentado.
Figura 6 – Passos de implementação.
As atividades a realizar pelo Mizusumashi tais como o momento de viagem, a rota a
percorrer, a quantidade e os produtos a transportar dependem de uma programação,
nivelamento e planeamento prévio. Para isso são utilizadas outras
ferramentas/metodologias lean tais como locais de armazenamento designados por
supermercados, estruturas de apoio designadas por bordo de linha, nivelamento
heijunka, e como forma de controlo é utilizado o método kanban.

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3. Logística Interna – Ferramentas.
3.1. Supermercado
O conceito de supermercado surgiu na indústria depois da visita de Taiichi Ohno aos
Estados Unidos. Taiichi Ohno percebeu que o funcionamento de um supermercado
podia ser aplicado na área produtiva através de uma sequência lógica e planeada. O
cliente dirige-se ao supermercado para obter as peças que necessita, no instante e
quantidade necessária. O processo a jusante repõe a quantidade de peças para que o
cliente as recolha mais tarde quando necessitar novamente.
Figura 7 – Exemplo de supermercado Lean.
Seguindo o raciocínio do Taiichi Ohno, podemos afirmar que os supermercados são
áreas de armazenamento dinâmico estrategicamente localizadas para fazer o
abastecimento rápido de materiais às áreas fabris.
O quadro seguinte mostra as regras que um supermercado deve respeitar para que o
abastecimento seja eficaz.
● Localização fixa de para cada artigo;
● Boa gestão visual;
● Retirada de artigos segundo sistema FIFO;
● Picking fácil;
● Dimensionado de modo a permitir um bom fluxo e
manuseamento;
● Contentores ou Klts de dimensões reduzidas.
Quadro 7
Um supermercado funciona como um interface entre os vários processos internos por
isso a conceção do layout do supermercado deve ter atenção à divisão dos dois tipos de
corredores (abastecimento, retirada/picking). Divisão essa que promove e facilita a
gestão visual, uma vez que a informação apresentada nos pontos de armazenagem está

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de acordo com a função a ser executada. A localização do supermercado deve estar o
mais próximo possível do bordo de linha a fim de reduzir o muda de movimentações e
transporte.
Para além das regras descritas a eficácia dos supermercados depende de um
planeamento otimizado e nivelado e de um processo de picking e abastecimento
controlado.
3.2. Bordo de Linha
O bordo de linha é uma estrutura para o abastecimento dos postos de trabalho. Tem uma
grande importância porque a sua utilização tem como objetivo principal a maximização
das tarefas de valor acrescentado. Essa maximização é conseguida através da
disponibilização do material que o operador necessita junto à linha de montagem, de
forma a minimizar movimentos desnecessários. O dimensionamento do bordo de linha
deve ter em consideração aspetos como logística, ergonomia, espaço disponível,
sistemas anti erro (poka yoke) e ambiente de trabalho. A conceção do posto de trabalho
adaptado às necessidades do trabalhador e às exigências das tarefas tem como objetivo a
saúde, o conforto, segurança do operador/utilizador e a eficácia do trabalho.
Figura 8 – Fluxo entre supermercado e bordo de linha.
Em termos ergonómicos a distância do bordo de linha ao operador deve respeitar
questões antropométricas como:
 Espaço livre – Determinado pela dimensão mínima aceitável de um espaço ou
objeto: pé direito, liberdade de movimentos, acesso, espaços de circulação.

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Figura 9 – Espaço.
 Alcance – Relacionado com a possibilidade de agarrar e/ou operar controlo manuais
e/ou pedais. A área sobre o tampo da mesa que o operador pode atingir para
movimentar peças e ferramentas está individualmente limitada pelo comprimento
dos braços. Idealmente, as peças e ferramentas devem estar ao alcance da extensão
dos braços, sob a palma da mão ou próxima do tórax.
Figura 10 – Alcance.
 Postura – Definida como a orientação dos segmentos corporais no espaço e é
determinado pelas dimensões do posto de trabalho. No trabalho de montagem deve
conseguir-se um compromisso entre boas condições de visão e comodidade.

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Figura 11 – Postura.
 Força – Relacionada com os limites aceitáveis de aplicação de força no controlo de
operações manuais ou pedais.
Figura 12 - Espaço livre.
O layout do bordo de linha deve respeitar os princípios descritos no quadro seguinte
para uma maior eficiência.
● Todos os materiais necessários no processo de fabricação e montagem devem estar
no bordo de linha;
● Cada referência deve ter uma localização única e fixa no bordo de linha;
● O picking de contentores/klts vazios e abastecimento só deve ser realizado pelo
operador logístico (mizusumashi);
● Os abastecimentos devem ser planeados para que não exista qualquer paragem por
falta de matéria-prima ou componente.
Quadro 8

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3.3. Heijunka Box
A heijunka box é uma ferramenta de programação visual onde são colocados os
kanbans de transporte tendo uma forma semelhante a uma tabela em que, normalmente,
as linhas horizontais representam os tipos de produtos e as colunas o tempo. A caixa
heijunka como também é conhecida tem uma função muito importante em todo o
processo de abastecimento já que disciplina o trabalho (rota, intervalo, matéria a
entregar) do operador logístico (mizusumashi) que abastece as áreas de fabrico.
Figura 13 – Exemplos de Heijunka Box.
A disciplina e coordenação são conseguidas a partir da programação nivelada associada
ao controlo kanban, do takt time e do pitch time. De forma a evitar stocks
desnecessários resultantes de produções de que não sejam múltiplas do tamanho do
contentor, as ordens de fabrico são sempre referentes ao número de contentores a serem
produzidos. Como consequência, a colocação dos kanbans na heijunka box é feita tendo
por base o pitch time e não o takt time.
De forma a alcançar um bom nivelamento e consequentemente atingir um planeamento
otimizado é necessário considerar alguns pontos tais como:
Quadro 9
● Nivelar preferencialmente os produtos mais frequentes e de maior volume;
● Estabelecer e manter atualizados o ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos
intervalos de produção (pitch time);
● Estabelecer a frequência de produção dos produtos e o tamanho do stock final de
segurança de produtos;
● Manter tempos de setup baixos;
● Trabalhar com operações padronizadas e utilizar dados de controlo de produção
para sustentabilidade da produção nivelada.

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3.4. Kanban
Kanban é uma palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou cartão. O sistema
kanban foi criado na Toyota na década de 50 por Taiichi Ohno para minimizar os custos
com o material em processamento e reduzir os stocks entre processos. Depois de
perceber que podia implementar supermercados na produção a quando da sua visita aos
EUA, Taiichi Ohno sentiu a necessidade de criar um sistema para ajudar a controlar o
volume de abastecimento aos supermercados tanto na quantidade com no tempo. Só
assim poderia evitar excessos de produções, stocks elevados, ruturas de abastecimento e
produções fora de prazos estabelecidos.
O sistema kanban “puxa” o processo de produção (sistema pull), em que o processo
subsequente retirará as partes do processo precedente. Fica, assim, evidenciada a relação
cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado para movimentar e
autorizar o fluxo de materiais e informação (produção). O sistema kanban funciona de
fora para dentro, ou seja, a ênfase é colocada no output e não no input, todo o fluxo de
operações é comandado pela montagem final ou cliente final. O consumo feito nas
diferentes estações de trabalho vai autorizar as estações antecedentes a produzir novos
lotes de peças. Essa autorização para o fabrico de novas peças é realizada através do
cartão kanban. O sistema kanban dá enfase a produções em pequenos lotes por isso
cada lote é armazenado em recipientes uniformizados (contentores/klt), contendo um
número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no contentor, existe um cartão
kanban correspondente.
Os principais tipos de kanbans são:
o Kanban de produção – Utilizados em linhas de montagem e outras áreas onde o
tempo de setup é praticamente nulo.
Figura 14 – Exemplo de kanban de produção.

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o Kanban de transporte – Utilizados para transportar peças para áreas como as linhas
de montagem, no instante em que deve ser iniciada a montagem.
Figura 15 – Exemplo de kanban de transporte.
3.5. Fluxo na Logística Externa
O pilar Fluxo na Logística Externa tem como objetivo acelerar o fluxo de materiais
externos à empresa, tanto ao nível de acolhimento de matérias-primas como expedição
de produto acabado. De modo a atingir estes objetivos são essenciais cinco ferramentas
que são:
 Implementação de planeamento logístico em Pull;
 Criação de fluxos entre a emprega e os clientes;
 Criação de fluxos entre os fornecedores e a empresa;
 Implementação do sistema Milk Run entre fornecedores e clientes;
 Projetar armazém em função do volume, peso e taxa de rotação.
Através da implementação destas ferramentas é possível desenvolver um fluxo de
materiais que vise a redução dos tempos de entrega e fiabilidade nos fornecedores e para
com os clientes (Coimbra, 2009).

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3.6. Controlo da Rota do Mizusumashi.
O Mizu confere ao sistema de fabrico uma enorme flexibilidade ao facilitar as
mudanças de rota de distribuição, sendo que, de acordo com Freire (s/d). existem duas
maneiras do mizu trabalhar:
o Fazer a próxima atividade de acordo com uma lista de prioridades: sendo esta a
forma mais simples e tradicional na qual o mizu verifica qual a próxima tarefa
pendente a ser realizada.
o Executar um ciclo fixo: nesta abordagem, o mizu desloca-se através do circuito
predefinido, passando po vérios checkpoints nos quais verifica se existe alguma
tarefa executada.
O controlo da rota assenta em vários conceitos lean, em particular os 5´s e ajudas
visuais, uma vez que, uma boa identificação e respetivo controlam o correto
funcionamento do Mizu.
 Relógios;
 Normas;
 Gestão visual (e sonora);
 Registo de rotas e anomalias;
 Roturas;
 Aspetos de segurança relevantes.
Figura 16 - Identificação e controlo de rota.

19
Exemplo de rota:
Figura 17 – Ciclo do Mizusumashi.
3.7. Mizusumashi na Empresa
Com a implementação do comboio logístico numa empresa espera-se entre outros os
seguintes resultados:
 Otimização do layout e uma melhoria generalizada da organização e arrumação;
 Redução do inventário e aumento da sua rotação;
 Redução do desperdício e potencial obsoloscencia de materiais no processo
produtivo;
 Rotas standard e redução das ruturas no abastecimento linha produção;
 Aumento da produtividade dos operadores devido á focalização nas tarefas “dentro”
da célula produtiva;
 Redução dos deslocamentos para a recolha e abastecimento de matérias-primas.
Figura 18 – Movimentação tradicional (empilhador) vs Mizusumashi.

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4. CASO PRÁTICO – Implementação de um Comboio Logístico numa
Empresa.
Perante a dificuldade de apresentação de um caso prático da parte de cada um dos
elementos do grupo deste trabalho prático, a melhor forma de exemplificar a
implementação de um comboio logístico numa organização, foi mostrar um exemplo
projetado e implementado numa organização, a BOSCH Portugal, o qual identificamos
com sendo um trabalho bastante completo, através da Tese de Mestrado realizada pela
autora Ana Luísa Pinto Sarmento (2012), na Universidade do Minho.
O trabalho de implementação de um comboio logístico para melhoria da eficiência dos
abastecimento de componentes, é dado pelo seguinte link:
http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/22468
Na implementação do comboio logístico é necessário reunir um conjunto de requisitos
de forma a assegurar o sucesso da nova filosofia de trabalho e a agregar valor na
logística interna da empresa. Esses requisitos são os seguintes (Moura e Botter, 2002;
Costa, 2007).
 Assegurar que as especificações de qualidade estipuladas são cumpridas por
parte dos processos precedentes de modo a evitar retrabalho.
 Entregar a quantidade definida no Kanban na respetiva linha de produção.
 Cumprir os ciclos definidos e os tempos estipulados para cada ciclo de forma a
evitar paragens de linhas por falta de material.
 Os Kanban devem estar dispostos no sequenciador de produção de modo a
garantir a recolha atempada dos materiais necessários.
 As caixas devem ser padronizadas para otimizar a recolha e abastecimento de
material.
Para além disso, é necessário ter em conta o bordo de linha, o supermercado, o cartão
Kanban, o Nivelamento e o Standard Work.

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5. Conclusões
Para implementar um comboio logístico é necessário ter as condições necessárias para o
bom funcionamento do processo logístico integrado. É importante seguir o conceito de
one-piece-flow, para a produção fluir continuadamente sem stocks intermédios entre as
operações, não esquecendo a prático do conceito FIFO (Firs In Firt Out).
Os resultados que se podem esperar com o desenvolvimento de um comboio logístico
são:
 Aumento da produtividade;
 Fluxo contínuo na produção interligada com o controlo e gestão visual;
 Redução de ocorrência de erros ou defeitos;
 Operadores com maior nível de concentração na produção;
 Termos ergonómicos melhorados para os operadores;
 Redução dos desperdícios de materiais no processo – WIP;
 Melhoria do processo de inventários (stocks reduzidos ou nulos);
 Utilização de cartões kanban para melhor controlo de abastecimento – sistema JIT;
 Normalização da rota e consequentemente normalização dos trabalhos na linha de
produção;
 Melhoria no processo, qualidade nos produtos e organização da empresa;
O Mizusumashi é o meio de transporte capaz de reduzir o desperdício em células de
trabalho, desde a receção à expedição, e permite transportar os materiais em pequenas
quantidades (ou pequenos lotes) de diferentes tipos, sempre disponível para responder
às necessidades de abastecimento, com as quantidades certas e no momento certo,
respeitando a rota cíclica definida.

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Referências Bibliográficas
Coimbra, Euclides A. (2009) – Total Flow Management: Achieving Excellence with
Kaizen and Lean Supply Chains.
Pinto, João P. (2009) – Pensamento Lean – A Filosofia das Organizações Vencedoras.
Suzaki, K. (2010) - Gestão de Operações Lean – Metodologias Kaizen para a Melhoria
Continua.
Kaizen Institute – Mizusumashi – Total Flow Management – slides 2017.
Kaizen Fórum – Kaizen Institute – Vida Económica (Suplemento do Jornal Vida
Económica, Maio 2009).
Consulta na Internet
http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/22468
https://pt.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/mizusumashi-clt-2015
https://www.slideshare.net/JoseDonizettiMoraes/mizusumashi-conceito-e-aplicao
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.pt/2015/10/mizusumashi.html
http://www.4lean.net/pt/lean-tools/
https://pt.slideshare.net/EuropneumaqLda/bordos-de-linha-62653556

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