1. Tony Calvo, Coach y experto en Liderazgo del Cambio
http://www.linkedin.com/pub/antonio-tony-calvo/b/438/12b
acalvog@ono.com

2. FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO
• CRISIS mundial
• Integración económica
• Más redes de información internacional
y de comunicación. • Maduración mercados y Nuevos
• Mayor información. mercados
• Comunicación más rápida.
Cambios CRISIS y
tecnológicos Globalización
RIESGOS OPORTUNIDADES
• Más competencia
• Más velocidad • Mercados Mayores
• Mayor complejidad • Menos barreras
• Menores recursos económicos • Cooperación intercultural

3. Competir
Prosperar
Sobrevivir

4. ERRORES COMUNES
1
8
No anclar cambios Permitir exceso
complacencia 2
en cultura
empresarial No crear
coalición
4 rectora fuerte
7
Poco esfuerzo
Cantar victoria comunicar
muy pronto VISIÓN
3
6 5 Infravalorar
Permitir Poder VISIÓN
No generar Obstáculos
ÉXITOS corto bloqueen
plazo VISIÓN

5. ¿Gestión del cambio o
Liderazgo del cambio?

6. Experimentar y
comprender un modelo
de GESTIÓN DEL CAMBIO

7. ¿Cómo?

8. Proceso de ocho fases para generar cambios
Adaptación de John P. Kotter
1: IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA
2: DESARROLLAR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
3: CREAR UNA COALICIÓN RECTORA
4: COMUNICAR LA VISIÓN DEL CAMBIO
5: CAPACITAR LA ACCIÓN GENERALIZADA DE LOS EMPLEADOS
6: GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO
7: CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO
8: ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL

9. Proceso de ocho fases para generar cambios
1.
IMPRIMIR
CARÁCTER
DE Examinar el
URGENCIA mercado y las
realidades
competitivas.
Identificar y
discutir crisis,
crisis potenciales
o grandes
oportunidades.

10. Imprimir carácter de URGENCIA!!!
COMPETENCIA
CLIENTES
NOSOTROS

11. Proceso de ocho fases para generar cambios
2.
DESARROLLAR
LA VISIÓN Y Crear una visión
LA
ESTRATEGIA que ayude a
dirigir la
iniciativa de
cambio.
Desarrollar
estrategias para
hacer realidad
esa visión.

12. Desarrollar la visión y la estrategia
• VISIÓN
Una imagen sensata y
EL LIDERAZGO atractiva del futuro
GENERA • ESTRATEGIAS
Una lógica sobre cómo
la visión se hará
realidad
• PLANES
Pasos concretos y
LA GESTIÓN calendarios para
GENERA implementar las
estrategias
• PRESUPUESTOS
Planes convertidos en
objetivos financieros

13. Características de una VISIÓN efectiva
• Transmite una imagen sensata y atractiva de
Imaginable
cómo será el futuro.
• Apela a los intereses a largo plazo de
empleados, clientes, accionistas y de
Deseable
cualquiera que tenga algo que ver con la
empresa.
Factible • Incluye objetivos realistas y alcanzables.
• Es lo bastante clara como para proporcionar
Centrada
directrices para la toma de decisiones.
• Es lo bastante general como para permitir la
Flexible iniciativa individual y respuestas alternativas
en caso de condiciones cambiantes.
• Es fácil de comunicar, puede explicarse con
Comunicable
éxito en sólo cinco minutos.

14. Proceso de ocho fases para generar cambios
3. CREAR
UNA
COALICIÓN Formar un grupo
RECTORA con poder
suficiente para
liderar el
cambio.
Conseguir que el
grupo trabaje
conjuntamente
como un equipo.

15. La creación de la Coalición Rectora
 POSICIÓN DE PODER
¿Hay en el grupo la cantidad suficiente de protagonistas principales
(D.Ar.Funcional) para que los que hayan quedado fuera no bloqueen los
avances fácilmente?
 EXPERIENCIA
¿Están adecuadamente representados (disciplinas, experiencia, etc.) los
diversos puntos de vista relevantes para esta iniciativa, garantizando
toma de decisiones fundamentadas e inteligentes?
 CREDIBILIDAD
¿Hay en el grupo la cantidad suficiente de personas con buena reputación
en la empresa para garantizar que los demás empleados se tomen en
serio sus propuestas?
 LIDERAZGO
¿Hay en el grupo la cantidad suficiente de líderes consolidados que
garanticen que van a ser capaces de liderar el proceso de cambio?

16. La creación de la Coalición Rectora

17. La creación de la Coalición Rectora

18. La creación de la Coalición Rectora
¡HACER QUE SUCEDA!
• Muchas
• Fuerte posición de conversaciones y
PODER actividades
• Amplia EXPERIENCIA conjuntas
• Elevada CREDIBILIDAD • Reuniones externas
PERSONAS CREAR
(mover palancas) ADECUADAS CONFIANZA planificadas con
• Habilidades de detalle
LIDERAZGO y Gestión
DESARROLLAR
OBJETIVO COMÚN
• Sensato para la cabeza
• Atractivo para el corazón

19. Proceso de ocho fases para generar cambios
4.
COMUNICAR Utilizar todos los
LA VISIÓN medios disponibles
DEL CAMBIO para comunicar
constantemente la
nueva visión y las
estrategias.
Conseguir que la
coalición rectora
sea el modelo del
comportamiento
que se espera de
los empleados.

20. Elementos clave comunicación
efectiva de la VISIÓN
Liderazgo
con el
ejemplo
Sencillez Múltiples
foros y
Escuchar y canales
ser
Repita, escuchado
Repita, Explicar
Repita,… posibles
Metáforas, incoherencias
Analogías y
Ejemplos

21. Proceso de ocho fases para generar cambios
5. CAPACITAR
LA ACCIÓN Liberarse de los
GENERALIZADA
DE LOS obstáculos y
IMPLICADOS cambiar los
sistemas que
socavan la visión
del cambio.
Fomentar la toma
de riesgos y las
ideas, actividades y
acciones no
tradicionales.

22. Capacitar a los implicados para
hacer realidad el cambio.
ELIMINAR OBSTÁCULOS
 Ofrecer la formación que los empleados necesitan: Sin
la actitud y las habilidades adecuadas, los empleados se
sienten desautorizados.
 ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS y Alinear los sistemas de
información y las estructuras con la visión: Los
sistemas y las estructuras mal alineadas bloquean las
acciones necesarias.
 Hacer frente a los supervisores que menoscaban el
cambio: Nada desautoriza más a los empleados que un
mal jefe.

23. Proceso de ocho fases para generar cambios
6. GENERAR
ÉXITOS A
CORTO Planificar para
PLAZO conseguir mejoras
visibles en
rendimiento o
“éxitos” y crear
esos éxitos.
Reconocer
visiblemente y
recompensar a
quienes han hecho
posible esos éxitos.

24. El papel de los éxitos a corto plazo
 Proporcionar evidencias de que los sacrificios merecen la pena:
Los éxitos ayudan a justificar los costes a corto plazo.
 Recompensan a los agentes del cambio con un reconocimiento
explícito: Después de trabajar muy duro, el feedback positivo
aumenta la moral y la motivación.
 Ayudan a afinar la Visión y las Estrategias: Los éxitos a corto
plazo ofrecen datos concretos a la coalición rectora sobre la
viabilidad de sus ideas.
 Hunden a los cínicos y opositores que sólo piensan en sus propios
intereses: Las mejoras claras de rendimiento impiden que la gente
pueda bloquear un cambio necesario.
 Sirven para que los jefes sigan interesados: pruebas de que la
transformación va por buen camino.
 Crean inercia: de neutrales a seguidores, seguidores pasivos a
colaboradores activos, etc.

25. Proceso de ocho fases para generar cambios
7.
CONSOLIDAR
LOS LOGROS
Usar aumento de
Y GENERAR credibilidad para
MÁS CAMBIO cambiar sistemas que no
encajen con la visión.
Contratar, promocionar y
desarrollar a gente capaz
de implementar la visión
Revigorizar el proceso
con nuevos proyectos,
temas y agentes de
cambio.

26. Consolidar los logros y generar más cambio
 Más cambio, no menos: La coalición rectora utiliza la credibilidad
que aportan los éxitos a corto plazo para acometer proyectos de
cambio adicionales y de mayor envergadura.
 Más ayuda: Se incorpora, se promociona y se desarrolla más gente
que ayudará a hacer realidad todos los cambio.
 Liderazgo por parte de los altos directivos: Los altos directivos se
concentran en mantener la claridad del objetivo compartido de la
iniciativa del cambio y los niveles de urgencia elevados.
 Gestión por proyectos y liderazgo desde abajo: Los rangos
inferiores de la jerarquía proporcionan liderazgo a los proyectos
concretos y, además, los gestionan.
 Disminución de interdependencias innecesarias: Para facilitar el
cambio tanto a corto como a largo plazo, los directivos identifican
interdependencias innecesarias y las eliminan.

27. Proceso de ocho fases para generar cambios
8. ANCLAR
NUEVOS
PUNTOS DE
VISTA EN Crear mejores
CULTURA rendimientos con
EMPRESARIAL orientación al cliente y
productividad, más y
mejor liderazgo y
dirección más efectiva.
Articular las
conexiones entre
nuevos
comportamientos y
éxito organizativo.

28. Anclar el cambio en una cultura
 Llega al final, no al principio: La mayoría de alteraciones en las
normas y los valores compartidos se producen al final del proceso de
transformación.
 Depende de los resultados: Los nuevos puntos de vista suelen
sumergirse en una cultura sólo después de que haya quedado muy
claro que funcionan y que son mejores que los viejos métodos.
 Requiere hablar mucho y ser coherentes: Con aleccionamiento,
declaraciones, apoyo a nivel verbal/emocional y siendo un modelo de
lo que se dice, la gente puede admitir la validez de las nuevas
prácticas y seguirlas.
 Puede necesitar una rotación: A veces, la única manera de cambiar
una cultura es mediante un cambio de caras.
 Tomar decisiones sobre la sucesión: Si los procesos de promoción
no se alteran para hacerlos compatibles con las nuevas prácticas, la
vieja cultura acabará reafirmándose.

29. Factor emocional
RABIA
INTEGRACIÓN
CONFIANZA
NEGACIÓN RECONOCIMIENTO
CAMBIO
FRUSTRACIÓN EXPERIMENTACIÓN
ENTUSIASMO
ACEPTACIÓN
MIEDO DEPRESIÓN
Tiempo

30. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
• Orientación total al
cliente Personal que:
• Gestión y Orientación Tolera la incertidumbre
al cambio Dimensión Dimensión Se Implica y se motiva
• Gestión y Orientación Estratégica Cultural Trabaja en equipo
Por Proyectos Ejerce el Autoliderazgo
• Innovación
Liderazgo
Integra y armoniza las dos anteriores
Logra en la organización :
• Fuerte Sentido de Pertenencia y
• Compromiso con la Empresa

31. Métodos de transformación
Reingeniería Fusiones y Experiencia de
de Procesos Adquisiciones Cliente.
Diferenciación.
Cambio …
estratégico
Programas de Cambio de
Reestructura
Calidad Cultura
ción
empresarial

32. ¿Qué me llevo?

33. * Kotter, John P. “Al frente del CAMBIO”
Ed. EMPRESA ACTIVA
* Karp, H.B. “Guía para el Líder del Cambio”
Ed. CUATRO VIENTOS
* Kotter, John P. “Qué hacen los Líderes”
Ed. GESTIÓN 2000
* Senge, Peter “La quinta disciplina” Ed. GRANICA
* Senge, Peter “La Danza del Cambio” Ed. GESTIÓN 2000
* Selman, Jim “Visión de negocio e innovación” (Taller)
* Dilts, R. y Gilligan S. “Colaboración generativa” (Taller)
* Experiencias propias: LUKKAP SPAIN y ANTONIO CALVO