E-commerce vs Point de vente Physique. Quel supplément de valeur pour les points de vente physiques ?

Quel supplément de valeur pour les points
de vente physiques ?
Flora BALANGE / Céline IACONELLI
Pré-mémoire encadré par Mme Isabelle SUEUR
Master Marketing des Services 2016-2017
E-commerce
Point de vente physique
VS

Pré-mémoire M1 MS 2017 E-commerce vs Point de vente physique
1
SOMMAIRE
Introduction ………………………………………………………….... Page 2
Point de vente physique et e-commerce :
concurrence ou complémentarité ? ……………………………….….. Page 4
Quelle proposition de valeur
pour les points de vente physiques ? ……………………………….… Page 8
Quelles voies d’avenir
Pour les points de vente physiques ? ………………………………… Page 13
Conclusion …………………………………………………………….. Page 18
Bibliographie / Webographie ………………………………………… Page 20

2
Introduction
La crise économique de 2008 couplée au développement du commerce en ligne a
entraîné la liquidation de grandes enseignes de distribution de biens culturels et de produits
high-tech comme Surcouf en 2012 ou Virgin en 2013. C’est en tout cas l’explication que
donnait la presse grand public de l’époque, pour qui le e-commerce et la « concurrence
déloyale » des pure-players étaient directement responsables. Des « experts » prédisaient alors
que le développement exponentiel des boutiques en ligne allait enterrer les magasins physiques,
qui ne pouvaient pas survivre à l'ère digitale.
Mais, aujourd’hui, l’opposition point de vente physique versus e-commerce semble dépassée.
En effet, alors que la moitié de la population mondiale est connectée à internet1
, le e-
commerce ne représente que 7% du commerce de détail (contre 93% pour les magasins
physiques)2
. Pourtant le commerce électronique se porte bien et progresse rapidement. En
2015, nous étions 35,5 millions de français à acheter en ligne, soit 78,3% des internautes du
pays. Le chiffre d’affaires du e-commerce avait progressé de 14 % par rapport à l’année
précédente pour atteindre les 64,9 milliards d’Euros, pendant que la consommation des
ménages, sur la même période, restait atone3
.
Les ventes en ligne ont progressé 35 fois plus vite que celles générées par le commerce
physique entre 2004 et 2015, mais le taux de transformation4
est aujourd'hui 20 fois plus faible
sur le net qu’en magasin5
. Comment expliquer ces chiffres ?
Si la progression du e-commerce ne se fait pas au détriment des points de vente
physiques, comment positionner ces deux canaux de distribution l’un par rapport à l’autre ?
Quels bénéfices ont les consommateurs à utiliser l’un plutôt que l’autre ? Dans quelle mesure
1
Données 2017 - http://www.internetworldstats.com/stats.htm
2
Selon la dernière étude de la fédération française du e-commerce et de la vente à distance (FEVAD), données
2016 http://admin.fevad.com/uploads/files/Enjeux2016/Plaquette-Chiffres-2016_Fevad_205x292_format-
final_bd.pdf
3
Idem 2
4
Taux de transformation = le pourcentage de visiteurs qui se transforment en acheteurs, Jacques Lendrevie et
Julien Lévy, Mercator 11e
édition, Dunod, 2014, p. 393, 397
5
Etude Xerfi 2013 http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/e-commerce-vs-magasins-
complementaires-plus-qu-adversaires_1524800.html

3
le développement du e-commerce remet-il en cause les stratégies de distribution
« classiques » ?
Face à l’ampleur des sujets concernés par ces questions, nous avons choisi d’étudier
plus spécifiquement le supplément de valeur apporté par les points de vente physiques par
rapport au e-commerce.
Pour ce faire, nous allons, dans un premier temps, décrypter les relations qui existent entre les
magasins et les boutiques en ligne (concurrents ou complémentaires ?), en s’appuyant
notamment sur la nouvelle tendance de consommation : le cross (voir l’omni) canal. Puis nous
aborderons la notion de valeur en nous demandant « quelle proposition de valeur les points de
vente physiques apportent-ils aux consommateurs ? ». Et pour finir, nous présenterons une
nouvelle approche des marchés, l’approche socio-culturelle qui ouvre de nouvelles
perspectives aux distributeurs et aide à appréhender ce qui différencie les magasins physiques
des boutiques en ligne. Cette dernière partie nous permettra d’aborder des nouveaux outils de
segmentation en lien direct avec cette approche : l’orientation relationnelle et la prise en
considération de la fidélité perçue par le consommateur.
Ce n’est qu’à l’issue de ces réflexions que nous formulerons notre problématique et émettrons
des hypothèses pour y répondre.

4
Points de vente physiques et e-commerce :
concurrence ou complémentarité ?
Internet a bouleversé les relations commerciales avec le consommateur.
Le e-commerce est apparu au milieu des années 90 avec la création de nouveaux
distributeurs spécifiques à ce canal, qu’on appellera plus tard des pure-players. Amazon et eBay
furent parmi les premiers.
Avant 1995, le mass-marketing était la norme. Les consommateurs étaient considérés
comme des cibles passives qu’il fallait activer grâce à des campagnes promotionnelles. L’idée
était d’influencer la perception à long terme autour du produit et de stimuler des comportements
d’achat en point de vente6
. Les consommateurs étaient alors segmentés selon des critères
sociodémographiques et géographiques. La concurrence se trouvait exclusivement localement.
Mais après 1995 les rapports distributeur/consommateur ont changé.
En effet, comme l’explique Vincent Druguet et Jean-Baptiste Vallet dans leur ouvrage7
, eBay
et Amazon sont à l’origine d’un « nouvel espace de marché qui transcende les frontières
géographiques et temporelles ». Grâce à l’e-commerce, les produits sont désormais accessibles
24h/24, 7j/7 et proviennent des quatre coins du monde, le tout en seulement quelques clics. Le
consommateur à l’impression de ne plus subir les contraintes liées au circuit de distribution
classique et de gagner en liberté. Le e-commerce lui ouvre de multiples opportunités d’achat.
De plus, en systématisant les échanges avec leurs consommateurs (via des forums de discussion
dans un premier temps) les pionniers de l’e-commerce engagent leurs clients dans une relation
digitale. Ces échanges amorcent les prémices d’une communication nouvelle autour du produit
et des besoins du consommateur.
6
Vincent Druguet - Jean-Baptiste Vallet, « Le commerce connecté, comment le digital révolutionne le point de
vente », Eyrolles, 2015
7
Idem 6

5
Rapidement, les acteurs du commerce traditionnel se sentent menacés par le canal
digital. Mais, ils tardent à ouvrir des sites marchands en ligne, principalement par manque de
compétence technologique et par peur de cannibaliser leurs points de vente physiques.
Ils vont néanmoins s’engager timidement et ils choisissent alors une organisation en silos, ou
les deux canaux de distribution (physique et virtuel) coexistent mais ne communiquent pas
entre eux. Cette organisation traduit une stratégie de segmentation des consommateurs, mais
oppose, par la même occasion, ces deux canaux.
En 2013, Christophe Bèzes a mené une étude8
dont l’objectif était de comparer l’image
perçue par les consommateurs d’un site marchand par rapport aux points de vente physiques
d’une même enseigne « click & mortar »9
.
Ses observations confortent les résultats des recherches antérieures10
, selon lesquelles les
motivations de l’achat en ligne sont plutôt utilitaires et celles en magasin hédonistes. En effet,
l’envie de faire des économies (réelles ou supposées) apparaît être le principal moteur des
internautes, avant le gain de temps. Ces consommateurs ne se décident qu’après avoir fait
« l’analyse de la valeur » des offres proposées par les sites marchands.
Concernant les motivations au déplacement en magasin, elles sont à la fois liées à l’utilité (la
proximité des magasins, l'immédiateté d’obtention du produit) et au plaisir (« le besoin d’un
contact physique avec le produit, la dimension récréative, les stimuli plus riches et variés »11
).
Ce qui pourrait se résumer par une perception plus expérientielle du magasin par les
consommateurs.
Mais son étude montre également « une grande similarité entre les facteurs qui
contribuent à l’attractivité des sites et des magasins. Il en va de même pour ceux qui
conditionnent le réachat et plus généralement la fidélité »12
.
Ainsi, selon Christophe Bèzes les critères d’évaluation de performance de ces deux canaux
gravitent autour des mêmes thématiques :
- Les facteurs d’attractivité des clients (la largeur et profondeur de l’offre, l’accessibilité
au site physique ou virtuel, les prix et les promotions)
8
Christophe Bèzes, « Comparer l'image des magasins avec celle de la boutique en ligne », Gestion 2013/2 (Vol.
38), p. 39-50. DOI 10.3917/riges.382.0039
9
Click & mortar : Entreprise présente simultanément dans l’espace réel et virtuel, Jacques Lendrevie et Julien
Lévy, Mercator 11e
édition, Dunod, 2014, p. 361
10
Wolfinbarger et Gilly (2001)
11
Idem 8
12
Idem 8

6
- Les facteurs de fidélisation des clients (la disposition, qui se traduit par l’ergonomie
dans le monde virtuel et le merchandising pour le monde réel, les informations et les
conseils, les services offerts, la réputation, l’institution, les liens avec les autres canaux)
Christophe Bèzes prouve qu’il existe non seulement une similitude entre les leviers de
performance de ces deux canaux, mais aussi une vraie complémentarité : « si les atouts des
sites marchands sont évidents en phase de recherche d’informations, ceux du magasin se
renforcent au fur et à mesure que le dénouement de la transaction approche ».
Ainsi, les points de vente physiques et le e-commerce sont bien moins concurrents que
complémentaires.
Aujourd’hui, les passerelles entre les sites marchands et les points de vente physiques
d’un même distributeur (ou producteur) sont indéniables car déjà largement utilisées par les
consommateurs. D’après la dernière étude FEVAD13
, 69% des acheteurs en magasin se sont
renseignés sur internet avant d’acheter en magasin (comportement « web to store » ou ROPO14
)
et la moitié des cyberacheteurs se sont renseignés en magasin avant d’acheter sur internet
(comportement « store to web » ou Showrooming15
).
L’une des preuves les plus flagrantes de cette complémentarité des deux canaux est la création
de boutiques « en dur » par des pure-players historiques comme par exemple Amazon.
En une vingtaine d’années, les magasins sont passés du statut de canal unique à celui
de point de contact parmi d’autres16
. C’est en cela que les relations commerciales avec le
consommateur ont été révolutionnées. Dans un tel contexte, les professionnels ont tout intérêt
à tendre vers une politique de distribution omnicanal, c’est à dire une démarche « qui
n’additionne pas des canaux de vente parallèles (multicanal) mais cherche à assurer aux clients
qui utilisent plusieurs canaux dans un même processus d’achat (trans-canal) une expérience
continue et fluide, grâce à un pistage individuel et une organisation adaptée des canaux »17
.
13
Selon la dernière étude de la fédération française du e-commerce et de la vente à distance (FEVAD), données
2016 http://admin.fevad.com/uploads/files/Enjeux2016/Plaquette-Chiffres-2016_Fevad_205x292_format-
final_bd.pdf
14
ROPO (Research online, purchase offline) ou web to store : les clients font des recherches en ligne et achètent
en magasin physique, Jacques Lendrevie et Julien Lévy, Mercator 11e
15
Showrooming ou store to web : les clients vont voir ou essayer les produits en magasins et les achètent ensuite
en ligne pour le prix, Jacques Lendrevie et Julien Lévy, Mercator 11e
16
Avery et al. (2012)
17
Jacques Lendrevie et Julien Lévy, Mercator 11e

7
Ainsi, l’enjeu de l’omnicanal serait de réconcilier le commerce physique avec le commerce
virtuel, en mettant en place un système de fonctionnant client par client et non plus canal par
canal.
Reste à définir la valeur ajoutée de chacun des canaux.
La littérature scientifique s’accorde à dire que les magasins ont une double nature18
:
fonctionnelle (liée à l’échange marchand) et expérientielle (liée à la nature ludique et hédonique
de la visite).
Pour Karine Picot-Coupey19
, il est essentiel de « redessiner le magasin traditionnel appelé à
jouer des rôles différents dans un paysage commercial en recomposition (…) Il s’agit ainsi de
mêler l’offre de produits à l’atmosphère au point de vente pour orchestrer un temps fort pour
le consommateur, que ce dernier s’appropriera ».
Selon elle, l'intérêt de la stratégie omnicanal est qu’elle permet de « se concentrer sur la relation
avec le client afin de proposer un service cohérent et personnalisé créateur de valeur ».
La démarche omnicanal est donc clairement orientée vers le client (customer centric)
et tend même vers un empowerment du client (Shankar, Cherrier et Canniford, 2006). Les
distributeurs (et producteurs) doivent alors mieux cerner les attentes des consommateurs, les
bénéfices recherchés, afin de faire une proposition de valeur en adéquation avec leurs cibles.
18
Babin et al. (1994)
19
Karine Picot-Coupey, “Les voies d'avenir du magasin physique à l'heure du commerce connecté”, Gestion
2013/2 (Vol. 38), p. 51-61. DOI 10.3917/riges.382.0051

8
Quelle proposition de valeur
pour les points de vente physiques ?
Le deuxième volet de cette étude a pour but de poser le cadre conceptuel de la valeur et
de montrer quelles valeurs revêtent les points de vente physiques. En effet la création de valeur
est au cœur de la réflexion managériale20
, et ce, qu’elle que soit le format de distribution.
L’intérêt « essentiel du concept de valeur réside dans l’identification de ses composantes, puis
dans la mesure de leur contribution à la valeur globale perçue »21
. Dans un premier temps nous
définirons le concept de valeur et ses composantes, puis nous aborderons la notion de
perception de valeur par les consommateurs, et pour finir nous exposerons les sources de valeur
des points de vente physiques.
D’après l’étude « Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du consommateur »
d’Aurier, Evrard et N’Goala, la valeur est un concept à plusieurs dimensions, selon la
perspective adoptée, le type de partenaire et la discipline. Du point de vue du consommateur,
l’analyse de la valeur peut se faire de manière globale ou de manière analytique22
.
L’approche globale concerne le rapport entre les sacrifices réalisés par les consommateurs et
les bénéfices retirés après l’échange commercial. En effet la consommation nécessite un
minimum d’implication de la part du consommateur, c’est la notion de valeur d’échange.
La seconde approche s’intéresse à la valeur analytique, c’est-à-dire la valeur déterminée par le
consommateur par son acte d’achat. Cette notion est plus subjective car elle s’appuie sur « une
préférence relative (comparative, personnelle, situationnelle), caractérisant l’expérience d’un
individu en interaction avec un objet » selon l’approche de Holbrook décrite dans cette étude.
La part de subjectivité inhérente à cette notion de valeur d’usage contribue à la difficulté
d’analyser la perception de la valeur des consommateurs. En effet la perception est une
représentation de la réalité que se fait un individu, revêtant une dimension personnelle non
négligeable.
20
Aurier P., Evrard Y. et N’Goala G. (2004), “Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du
consommateur”,Recherches et Applications en Marketing,19, 3
21
Idem 20
22
Idem 20

9
Cette théorie développée dans cette étude distingue des fonctions qui sont centrées sur
la relation à soi, d’autres sur la relation à soi à travers l’objet et d’autres encore sur la relation
aux autres à travers l’objet. Sur cette base, les chercheurs ont identifié et classé six composantes
de la valeur. Ces composantes misent en évidence sont d’ordre « extrinsèque (le produit est un
moyen pour atteindre des fins qui lui sont extérieures) ou intrinsèque (l’expérience de
consommation associée au produit est appréciée en tant que telle). Ensuite, les préférences
peuvent être orientées vers soi (fonction de l’intérêt personnel) ou orientées vers les autres
(famille, amis, collègues, société, divinité...) ».
La première composante est « orientée vers soi » et intrinsèque, elle concerne la stimulation
expérientielle, c’est à dire la création d’univers, d’une expérience pour le consommateur.23
Ensuite la composante utilitaire et de la connaissance, sont « orientées vers soi » et
extrinsèques. La composante utilitaire recouvre l’aspect fonctionnel de l’offre, « l’économie
réalisée et [...] la simplification de l’accès aux produits »24
. La connaissance selon Katz
« correspond au désir de connaissance, d’enrichissement et de structuration de l’environnement
afin d’en tirer le meilleur parti ».
La composante spirituelle, « orientée vers les autres » et intrinsèque est la « capacité [...] à
susciter la remise en cause et le questionnement de l’individu face aux « autres », « autres »
étant défini ici au sens large et universel « d’humanité », comme l’a suggéré Holbrook
(1994) »25
.
La composante du lien social et la composante de l’expression de soi sont, elles,
« orientées vers les autres » et extrinsèques. La première « correspond au rôle du produit
comme aide à l’interaction sociale, à l’échange interindividuel », et la seconde « à la projection
de la personnalité ». Le produit est alors considéré « comme agent favorisant la communication
et l’intégration social »26
.
23
Sarah Mussol, Philippe Aurier, Gilles Séré de Lanauzes, « Bénéfices relationnels des actions au point de
vente : le cas des produits agroalimentaires vendus en hyper et supermarchés », 2014
24
Idem 23
25
Aurier P., Evrard Y. et N’Goala G. (2004), « Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du
consommateur », Recherches et Applications en Marketing,19, 3
26
Idem 23

10
Trois de ces composantes apparaissent dominantes : l’utilitaire, la stimulation expérientielle, et
le lien social27
. L’intérêt pour les entreprises est donc de se centrer sur un ou plusieurs de ces
bénéfices.
La perception par le consommateur est l’étape suivante de la proposition de valeur. La
recherche de l’augmentation de la valeur perçue par le consommateur est depuis toujours au
centre des préoccupations des marques. « Comprendre ce que représente la valeur d’un objet
(produit ou service) pour le client revêt donc une importance théorique et managériale
considérable », selon Aurier, Evrard et N’Goala.
L’identification de la valeur de consommation est nécessaire à la définition d’une stratégie
marketing. Plus la perception d’une offre par un individu est élevée, plus ce dernier sera
satisfait et sera destiné à être fidèle et donc à contribuer au développement de la marque.
Selon l’étude « Bénéfices relationnels des actions au point de vente : le cas des produits
agroalimentaires vendus en hyper et supermarchés », réalisée par Mussol, Aurier, et Séré de
Lanauzes, « la panoplie d’outils utilisés au point de vente par industriels et distributeurs n’est
pas saisie dans son intégralité et dans le détail par les consommateurs ». Selon le type d’achat,
le type de point de vente, il n’est pas possible pour l’individu de se rendre compte de
l’intégralité des actions misent en place au sein du point de vente. La notion d’automatisme et
de rapidité est souvent en cause dans l’ignorance de ces efforts28
.
Selon cette même étude, « la démarche relationnelle, lorsqu’elle est perçue, ne paraît pas
toujours sincère ». Certains efforts peuvent donc avoir une perception négative : « la méfiance
vis à vis des efforts marketing est importante ».
Pour que la proposition de valeur des marques soit efficiente, les clients doivent la
percevoir. Ce processus de perception est complexe car il est subjectif, aléatoire selon le
contexte d’achat et la méfiance des clients. Or elle représente la clé de voûte de la proposition
de valeur. Il faut donc d’abord se demander « comment les consommateurs perçoivent les
27
Aurier P., Evrard Y. et N’Goala G. (2004), « Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du
consommateur », Recherches et Applications en Marketing,19, 3
28

11
points de vente physiques ? » pour répondre à la question de départ de notre étude : « Pourquoi
les points de vente physiques sont-ils toujours privilégiés ? ».
Avant tout, le point de vente physique offre une immédiateté aux consommateurs.
L'accessibilité aux produits et les interactions humaines sont directes. « L’effet immédiat des
actions est important pour leur valeur perçue », les consommateurs ressentent donc moins de
contrainte à détenir immédiatement un avis, un conseil, une réduction tarifaire etc. Cette notion
de temporalité, relève de la composante utilitaire du point de vente29
.
Une différence majeure entre le commerce en ligne et le commerce physique est que ce dernier
est un point de rencontre unique entre le consommateur, le produit, et un conseiller30
. Le
personnel en contact joue un rôle essentiel au sein du point de vente physique. Il assure les
fonctions d’accompagnateur, de vendeur, d’expert etc. En effet, grâce à la profusion des
informations sur internet, les consommateurs sont de plus en plus éduqués et connaisseurs.
« Très bien renseigné, le client recherche une expertise » de la part du personnel en contact
estime Karine Picot-Coupey. Cet aspect correspond à la composante de recherche de la
connaissance.
Toujours « dans une perspective relationnelle, la finalité des actions mises en place au
point de vente est hédonique et expérientielle. La valeur relationnelle est créée via
l’expérience, elle permet de valoriser le consommateur et de déplacer le lien au-delà de
l’achat »31
. Or, le point de vente physique à la particularité et l’avantage de pouvoir mobiliser
les cinq sens. En lien avec son offre et son positionnement, le distributeur peut donc créer une
stimulation pluri-sensorielle. Aujourd’hui, l’une des préoccupations marketing est « de faire
vivre une expérience consommateur en relation avec la marque, (...) de toujours apporter une
expérience qualitative pour le consommateur »32
. Nous voyons alors de plus en plus de
magasins utiliser cette dimension expérientielle, en théâtralisant leurs surfaces de vente. Elle
est alors créatrice de valeur pour le consommateur.
Le point de vente assure également un rôle social, il véhicule le positionnement, le
discours, les valeurs de la marque, notamment en se conceptualisant (théâtralisation). Il s’agit
pour les marques de créer une relation avec les clients. Selon Mussol, Aurier et Séré de
29
30
Karine Picot-Coupey, « Les voies d'avenir du magasin physique à l'heure du commerce connecté », Gestion
2013/2 (Vol. 38), p. 51-61. DOI 10.3917/riges.382.0051
31
Idem 29
32
Idem 29

12
Lanauzes, « les actions au point de vente sont […] un moyen pour la marque d’exprimer son
orientation relationnelle vis-à-vis des consommateurs, et de créer de la relation avec ces
derniers ». L’interaction en face à face à aussi l’avantage d’être personnalisée, et répond au
plus près au besoin du client. Complémentairement à la fonction transactionnelle, cette fonction
relationnelle a pour objectif de créer du lien, de l’attachement. Cette composante du lien social
peut ouvrir de nouvelles perspectives concernant la relation entre distributeur et consommateur
mais aussi définir de nouveaux outils de fidélisation.
Ainsi, le point de vente physique possède de multiples sources de valeur qui lui sont
propres : utilitaire, de connaissance, expérientiel, de lien social. Ceci permet d’expliquer
l’orientation de certains consommateurs qui vont préférer acheter en magasin plutôt que sur
internet et peut donner des pistes d’orientation stratégique aux distributeurs dans le
développement du canal physique.

13
Quelles voies d’avenir
pour les points de vente physiques ?
Pour Isabelle Collin-Lachaud, la grande distribution en générale, et l’hypermarché en
particulier, constitue « le parfait reflet des profondes mutations qui remettent en question la
pérennité économique et l’utilité sociale des distributeurs »33
.
L’ouvrage collectif34
qu’elle a dirigé offre aux distributeurs une nouvelle vision des marchés,
qui paraissent saturés d’un point de vue strictement économique, mais qui ne le sont plus, pour
peu qu’on les regarde à la lumière des besoins en lien social ou en construction identitaire des
individus.
Ainsi, son approche socio-culturelle redéfinit le consommateur comme un « individu citoyen »
avant d’être un consommateur.
La particularité de cette démarche est de tenir compte des fonctions identitaires et symboliques
de la consommation, en plus des fonctions utilitaires. L’approche socio-culturelle se place donc
à la frontière des sphères individuelles, sociales et culturelles. En outre, elle est en phase avec
les valeurs portées par la nouvelle génération des millennials35
pour qui « être » est plus
important qu’ « avoir »36
.
Deux mots clés ressortent des entretiens d’experts de la distribution, réalisés pour le
besoin du livre, et semblent le mieux définir l’avenir du commerce physique : compétence et
partenariat.
Concernant le mot “compétence”, il s’agit clairement de la nouvelle donne. Avec des
consommateurs de plus en plus experts, il faut nécessairement demander de nouvelles
compétences au personnel en contact (expertise, coaching, empathie ...).
33
Isabelle Collin-Lachaud, « Repenser le commerce : vers une perspective socio-culturelle de la distribution »,
EMS, 2014
34
Idem 33
35
Millennials, digital natives, génération Y, autant d’appellations pour ceux qui sont nés entre les années 1980
et 2000. Aujourd'hui, ces 15-34 ans sont près de 16 millions en France, selon l’INSEE, soit un quart de la
population française. S’ils représentent aujourd’hui 1/3 des actifs, ils constitueront la moitié de la population
active d’ici 2020, d’après http://www.meta-media.fr/2014/10/19/les-millennials-la-moitie-de-la-population-
active-dici-5-ans.html
36
Sauveur Fernandez, « Les nouveaux consom’acteurs 3.0 : les générations Y et Z (2/2) », Econovateur [En
ligne], remis à jour le 30 août 2016, URL: http://www.econovateur.com/nouveaux-consomacteurs-3-0-
generations-y-z-22

14
Le mot « partenariat » s’explique par le fait qu’il n’est plus possible d’avoir des relations
descendantes. Il faut s’orienter de plus en plus vers le partage de valeurs, les partenariats, la
co-production. « Si l’avenir de la distribution se situe dans une co-production de ressources
économiques sociales et culturelles, et donc de valeur, entre des consommateurs, la société en
général et les distributeurs, ces derniers ont tout intérêt à prendre conscience de ce qui constitue
leur agency37
. Jusqu’ici la place des distributeurs a avant tout été réfléchie au sein du système
économique comme une situation d’intermédiaire, sujettes à toutes les suspicions. Ils ont été
ainsi accusés de profiter de leur situation, au détriment des producteurs comme des
consommateurs. Dans une perspective plus culturelle, ils devront apparaître comme des acteurs
fiables et transparents, capables de traduire concrètement les valeurs qu’ils prônent dans leurs
actions et de prendre en charge de nouvelles missions »38
.
A l’avenir, le consommateur ne fréquentera les points de vente physiques que s’il y
trouve autre chose que ce qu’il trouve sur internet, c’est à dire du lien social (lien entre les
clients d’une part et avec le personnel en contact d’autre part).
Cette nouvelle approche des marchés induit un nouveau type de segmentation. En effet,
dans le cadre du développement d’un marketing relationnel, les distributeurs et producteurs
utilisent désormais massivement des programmes de fidélité. Ces programmes semblent être la
réponse facile des distributeurs à la tendance « customer centric », sans réflexion préalable.
Mais ces programmes partent du postulat que :
● tous les consommateurs sont en recherche de lien avec la marque (ou le distributeur),
● tous les consommateurs s’attendent à être récompensé dans le cadre d’un programme
fidélité.
Or deux études démontrent que la généralisation des comportements n’est pas pertinente sur
ces deux dimensions. Pire encore, que le développement relationnel et la récompense des
clients fidèles peuvent être contre productifs lorsqu’ils sont utilisés vers un segment de la
population inadéquat.
37
En philosophie, l’agency est la faculté d'action d'un être ; sa capacité à agir sur le monde, les choses, les êtres,
à les transformer ou les influencer, https://fr.wikipedia.org/wiki/Agency_(notion)
38
Isabelle Collin-Lachaud, « Repenser le commerce : vers une perspective socio-culturelle de la distribution »,
EMS, 2014

15
Nous allons ainsi présenter ces deux pistes de réflexion : l’orientation relationnelle et
la fidélité perçue par le consommateur, comme nouvelles clés de segmentation.
Isabelle Prim-Allaz et William Sabadie ont étudié cette première piste lors de la
réalisation d’une étude39
. La segmentation de la clientèle est une étape indispensable pour les
entreprises. Elle permet « une meilleure allocation des ressources de l’organisation tant au
niveau humain que financier » et une meilleure réponse aux besoins des consommateurs. Sa
finalité est donc « d’augmenter les profits à long terme par une meilleure satisfaction ».
Tout d’abord, le marketing relationnel est un « ensemble de pratiques destinées à établir, à
développer et à maintenir des relations d’échanges fructueuses » selon Morgan et Hunt 1994.
Il a « comme objectif d’établir des relations durables avec chaque compte individuellement,
peut s’avérer extrêmement profitable lorsque cela est pertinent, mais cela peut aussi être
coûteux et inefficace dans le cas contraire ». Bien que le développement du lien affectif ait un
fort intérêt pour l’entreprise, cette étude part de l’hypothèse que ce type de relation n’est pas
systématiquement recherché par le client. En effet tous les clients n’ont pas la même sensibilité
relationnelle.
Prim-Allaz et Sabadie proposent un outil de segmentation de la clientèle en fonction de
l’orientation relationnelle, en considérant deux dimensions : la temporalité, et la
personnalisation.
L’orientation relationnelle repose sur le caractère durable d’une relation, donc sur une notion
de temporalité. Marion estime qu’une « relation durable c’est lorsque la marque suscite la
confiance et provoque un véritable attachement ».
Salerno évoque lui la personnalisation. Il estime, que l’orientation relationnelle repose sur cette
notion, formée d’une composante utilitaire (s’opposant à la standardisation) et d’une
composante sociale (regroupant l’empathie, la bienveillance, la politesse etc.).
La durée de la relation et le degré de personnalisation voulu par les clients influencent cette
orientation relationnelle. Ce qui permet de segmenter l’ensemble de la clientèle.
Bien que cet outil de segmentation ne prenne en compte que deux dimensions, il apparaît
particulièrement pertinent.
39
Isabelle Prim-Allaz, William Sabadie, « L’orientation relationnelle des clients : un nouvel outil de
segmentation ? »

16
La fidélité perçue par les consommateurs peut également devenir une clé de
segmentation.
Raphaëlle Butori et Gwarlann de Kerviler sont à l’origine d’une étude40
menée pour mieux
comprendre pourquoi les avantages offerts aux clients considérés comme fidèles par les
entreprises ne sont pas toujours générateurs de ROI.
« En effet, la plupart des recherches existantes sur le marketing relationnel ont expliqué que les
raisons pour lesquelles ces prestations n'améliorent pas toujours les niveaux de satisfaction
(Bellizzi et Bristol, 2004, Sharp et Sharp, 1997) sont liées au degré ou à la nature des prestations
( De Wulf et al., 2001) »41
.
L’objet de cette étude est justement de proposer une explication différente.
« Si l'évaluation faite par un consommateur de son investissement dans une entreprise ne
correspond pas à l'évaluation de l'entreprise, ce que le consommateur reçoit peut ne pas
correspondre à ses attentes, générant ainsi un sentiment d'iniquité ».
Il y aurait donc un problème de ciblage des clients « fidèles ». En effet, un consommateur
considéré comme « fidèle » pour une marque ne se considère pas forcément comme tel. Et
l’octroi d’avantages ne garantit pas systématiquement la satisfaction du client.
Les résultats confirment les hypothèses selon lesquelles « les clients sélectionnés pour
recevoir des avantages ne sont pas nécessairement ceux qui se classent comme des clients
fidèles ».
« Les entreprises doivent s'assurer que les clients sélectionnés pour être récompensés se
perçoivent réellement comme loyaux afin que la légitimité des avantages accordés puisse être
renforcée. Cela implique que les critères de segmentation habituellement utilisés doivent être
enrichis et tenir compte de la fidélité perçue ».
Ainsi, les facteurs contribuant à la notion de fidélité perçue par les consommateurs seraient :
● la confiance en la marque (Rauyruen et al., 2009)
● la relation à la marque sur du long terme (Aurier et al., 2001)
● chercher régulièrement des informations sur la marque
● se considérer comme un client « exclusif »
40
Raphaelle Butori, Gwarlann de Kerviler, « Does self-perception as a loyal customer affect one’s evaluation of
benefits received? », Recherche et Applications en Marketing (English Edition) 30.4 (2015): 4-23.
41
Idem 40

17
Alors que les deux premiers critères ne sont pas nouveaux et ont été démontrés par des
études précédentes, les notions « d’information » et « d’exclusivité » sont novatrices.
En effet, connaître une marque développe deux aspects importants de la relation : la familiarité
et l'expertise (Alba et Hutchinson, 1987). En se considérant comme des « aficionados », « ces
clients pensent qu'ils appartiennent à une communauté d'experts et se démarquent des autres
clients novices (Zaglia, 2013) ».
La dimension d’exclusivité, elle, fait appel à « la proportion d'achats d'un consommateur dans
une catégorie de produits donnée qui est repris par une marque particulière ». Cette notion
s’apparente au taux de nourriture42
.
Ce dernier point met à mal la segmentation RFM43
: « Un client qui dépense beaucoup d'argent
dans une catégorie de produits donnée mais réparti sur plusieurs marques différentes aura les
mêmes indicateurs comportementaux pour une de ces marques qu’un consommateur qui
dépense de petites quantités, mais exclusivement sur cette marque. Si on utilise seulement ces
indicateurs de comportement pour sélectionner les clients privilégiés, l'entreprise offrira un
traitement favorable à des profils de consommateurs radicalement différents, sans pour autant
optimiser sa politique de relations avec la clientèle ».
Il apparaît donc évident que les distributeurs ont intérêt à renouveler leurs critères de
segmentation afin de gagner en efficacité dans leurs relations avec les consommateurs.
L’approche socio-culturelle les poussent également à être cohérent et fidèle aux valeurs qu’ils
prônent, afin de tisser une relation plus authentique avec les consommateurs et de prendre ainsi
une nouvelle place, d’adopter un nouveau rôle qui s’apparentera plutôt au tiers lieu44
.
42
Pourcentage des achats (volume ou valeur) qu’un client consacre à une marque ou à un produit au sein d’une
catégorie de produits au cours d’une période de référence, Jacques Lendrevie et Julien Lévy, Mercator 11e
43
Initiales de Récence (date du dernier achat), Fréquence (fréquence des achats) et Montant (montant moyen sur
une période donnée). C’est une méthode de segmentation souvent utilisée en marketing direct Jacques Lendrevie
et Julien Lévy, Mercator 11e édition, Dunod, 2014, p. 508
44
Sauveur Fernandez, « Le bio en forte croissance, conséquences, défis et opportunités », septembre 2016,
Conférence organisée par Synadis Bio et econovateur.com
http://synadisbio.com/wp-content/uploads/2016/11/Econovateur-Le-Bio-en-forte-croissance.pdf

18
CONCLUSION
Cette étude nous montre que le point de vente physique et le commerce digital ne sont
pas voués à être en concurrence, mais bien à être complémentaires. Ils représentent deux points
de contact différents dans la démarche omnicanal des consommateurs.
Le consommateur est de plus en plus exigeant. Il est informé (compétence) et à la recherche de
lien avec autrui (partenariat), son empowerment est indéniable. La démarche omnicanal doit
être customer centric, il est indispensable de faire une proposition de valeur correspondant au
mieux aux bénéfices recherchés par le client.
Les points de ventes physiques offrent des bénéfices utilitaires, de connaissance, expérientiels
et de lien social, comme évoqué précédemment. Or la finalité d’un achat se fait encore soit en
magasin, soit sur internet. Il y a donc une préférence pour l’un des deux canaux de distribution.
Les consommateurs perçoivent une valeur supplémentaire à terminer un achat sur un canal ou
sur un autre.
Par le passé, la segmentation des consommateurs se faisait essentiellement sur le fait
qu’ils soient Full store45
ou Full digital46
. Or les études le montrent, les consommateurs
adoptent une démarche omnicanal. Les comportements évoluant, nous avons vu émerger les
ROPO et les Showrooming. Mêlant les deux points de contacts, ces nouveaux comportements
remettent en question la segmentation traditionnelle.
L’orientation relationnelle et la fidélité perçue semblent plus pertinentes, dans l’élaboration de
segmentation des comportements, que les clés de segmentation classiques, inadéquates car
généralistes.
Plusieurs questions sont soulevées face à cela :
Dans quelle mesure l’orientation relationnelle peut-elle différencier les comportements ROPO
des Showrooming ? Quels sont les attentes et motivations inhérentes à ces deux
comportements ? Serait-il possible d’utiliser l’orientation relationnelle comme clé de
segmentation entre les Full Store et les Full Digital ?
45
Full Store: un processus d’achat uniquement en magasins physiques. Jacques Lendrevie et Julien Lévy,
Mercator 11e
46
Full Digital: les consommateurs recherchent et achètent en ligne. Jacques Lendrevie et Julien Lévy, Mercator
11e

19
La première question : « Dans quelle mesure l’orientation relationnelle peut-elle différencier
les comportements ROPO des Showrooming ? » nous semble particulièrement pertinente, elle
pourrait constituer la problématique d’une future étude avec les hypothèses suivantes :
● Les consommateurs au comportement ROPO sont à la recherche d’un degré de
personnalisation plus important
● Les consommateurs au comportement Showrooming ne sont pas à la recherche d’une
relation durable
Afin d’y répondre une étude quantitative pourra être menée pour mesurer les
comportements d’achat des deux segments, couplée à une étude qualitative qui récolterait les
attentes et motivations des consommateurs.

20
Bibliographie / Webographie :
• AURIER, P., EVRARD, Y. ET N'GOALA, G. Revue scientifique
Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du consommateur
Dans le texte: (Aurier, Evrard and N'Goala, 2004)
Bibliographie: Aurier, P., Evrard, Y. and N'Goala, G. (2004). Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du
consommateur. Recherche et Applications en Marketing, 19(3), pp.1-20.
• BÈZES, C. Revue scientifique
Comparer l'image des magasins avec celle de la boutique en ligne
Dans le texte: (Bèzes, 2013)
Bibliographie: Bèzes, C. (2013). Comparer l'image des magasins avec celle de la boutique en ligne. Gestion, 38(2), p.39.
• COLLIN-LACHAUD, I. Livre
Repenser le commerce : vers une perspective socio-culturelle de la distribution
Dans le texte: (Collin-Lachaud, 2014)
Bibliographie: Collin-Lachaud, I. (2014). Repenser le commerce : vers une perspective socio-culturelle de la distribution.
1st ed. EMS.
• DE KERVILER, G. ET BUTORI, R. Revue scientifique
Does self-perception as a loyal customer affect one’s evaluation of benefits received?
Dans le texte: (de Kerviler and Butori, 2015)
Bibliographie: de Kerviler, G. and Butori, R. (2015). Does self-perception as a loyal customer affect one’s evaluation of
benefits received?. Recherche et Applications en Marketing (English Edition), 30(4), pp.4-23.
• DRUGUET, V. ET VALLET, J. Livre
Le commerce connecté, comment le digital révolutionne le point de vente
Dans le texte: (Druguet and Vallet, 2015)
Bibliographie: Druguet, V. and Vallet, J. (2015). Le commerce connecté, comment le digital révolutionne le point de vente.
1st ed. Eyrolles.

21
• FERNANDEZ, S. Site web
E-commerce digital et magasin connecté des produits biologiques
Dans le texte: (Fernandez, 2017)
Bibliographie: Fernandez, S. (2017). E-commerce digital et magasin connecté des produits biologiques. [online]
L'éconovateur ⎥Marketing durable, éco-innovation, communication responsable et distribution des produits verts et bio.
Available at: http://www.econovateur.com/e-commerce-et-magasin-connecte-le-commerce-bio-a-lheure-du-digital-12/
[Accessed 13 Mar. 2017].
• LENDREVIE, J. ET LÉVY, J. Livre
Mercator
Dans le texte: (Lendrevie and Lévy, 2014)
Bibliographie: Lendrevie, J. and Lévy, J. (2014). Mercator. 11th ed. Dunod.
• MUSSOL, S., AURIER, P. ET SÉRÉ DE LANAUZES, G. Revue scientifique
Bénéfices relationnels des actions au point de vente : le cas des produits agroalimentaires vendus en hyper et
supermarchés
Dans le texte: (Mussol, Aurier and Séré de Lanauzes, 2014)
Bibliographie: Mussol, S., Aurier, P. and Séré de Lanauzes, G. (2014). Bénéfices relationnels des actions au point de vente :
le cas des produits agroalimentaires vendus en hyper et supermarchés. [online] Available at: https://halshs.archives-
ouvertes.fr/halshs-00951513.
• PICOT-COUPEY, K. Revue scientifique
Les voies d'avenir du magasin physique à l'heure du commerce connecté
Dans le texte: (Picot-Coupey, 2013)
Bibliographie: Picot-Coupey, K. (2013). Les voies d'avenir du magasin physique à l'heure du commerce connecté. Gestion,
38(2), p.51.
• PRIM-ALLAZ, I. ET SABADIE, W. Revue scientifique
L’orientation relationnelle des clients : un nouvel outil de segmentation ?
Dans le texte: (Prim-Allaz and Sabadie, 2003)
Bibliographie: Prim-Allaz, I. and Sabadie, W. (2003). L’orientation relationnelle des clients : un nouvel outil de
segmentation ?. [online] Available at: http://iae.univ-
lyon3.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1289898003674.

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