Indlæg for ledergruppen på social- og arbejdsmarkedsområdet i Guldborgsund kommune

1. Lederseminar
7. September 2012
Claus Thykjær

2. Det seriøse indslag

3. Disposition
 Tilgang til opgaven – Ledelse
 Guldborgsund i det store fællesskab
 Wicked Problems
 Strategi og styring
 Nøgletal og organisationseftersyn

4. Hvorfor har de ansat mig?
Afsæt 1. måned
 Bredt afsæt  Har aldrig hilst så meget
 Udviklingsfokus /  Orden / styr på hvor hvad
risikovillig/eftersyn / nye veje ligger i organisationen
 Forbedringsorganisation,  Decentralt fokus
der erkender og lærer af fejl
 Ingen systematisk brug af
 Strategisk ledelsesinformation
 Tillidsskabende  Anden stemning politisk
..mangel på bedre ..  Kager og mad

5. Forskellige roller og afsæt
Leadership
Managment Faglighed

6. Det store og det lille
fællesskab

7. Ledelse
Vilkår Afsættet
 Uklarhed er et vilkår  Anerkendende ledelse
 Magt og relationer  Vidensledelse
 Konflikter  Personaleledelse
 Resultatledelse
 Fra nul- til mange-fejl

8. □ Europe is a fragile situation - Bloomberg

9. Budgetlov på tapetet
□ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige
kommunalpolitikeres interesse”
Bjarne Corydon

10. Budgetlov
 4-årige udgiftslofter (Finanslov), bundet op på
det strukturelle underskudsloft på 0,5 % af BNP
 Bemyndigelse til yderligere individuelle sanktioner
 Fokus på budgetoverskridelser ikke
rammeoverskridelser
 Forventet strammere styring af anlægsudgifter
 Krav om overskud på den løbende drift
 Udfordringer med overførsler af uforbrugte midler

11. ..Helt ny interesse for ”de andre”..

12. 1
Det nye udgiftsstyringssystem 2

13. 1
Skrappe krav til den økonomiske 3
politik de næste år(tier)!!
Der er stadig UNDERSKUD så langt øjet
 Gældskrisen har forstærket rækker
kravene til økonomiske politik Offentlig budgetsaldo i % af BNP
3 3
 Efterlønsreform mv. løser ikke 2
Med pensionsreform
2
længere udfordringerne – 1 1
der skal mere til! 0 0
 Dansk og international fokus -1 -1
på stram styring af de -2 -2
Ny 2020?
offentlige budgetter: -3 -3
 Finanspagt -4 Uden pensionsreform -4
 …. -5 -5
2000 2010 2020 2030 2040 2050

14. Et konstant pres på
velfærden de næste 30 år!
1. Den demografiske modvind begynder nu!!
Hele landet
100%
90%
80%
70%
60%
50% 66+
18-65
40%
0-17
30%
20%
10%
0%
2012
2024
2011
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
2037
2038
2039
2040
14

15. Forsørgerbrøken*
1.2
1
0.8
*Antal 0-17 +66+ årige
0.6 Antal 18-65 årige
0.4
0.2
0
Hele landet
2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025 2027 2029 2031 2033 2035 2037 2039
15

16. Et konstant pres på
velfærden de næste 30 år!
 Den demografiske modvind begynder nu!!
 Borgerne/vælgernes krav til velfærd vokser med
indkomsten – eks. Sundhedsudgifter
 Efterspørgsel efter fritid vokser med indkomst – kortere
arbejdstid har været historisk trend i 100 år –
skattegrundlaget skrumper
 Den offentlige sektor har ikke samme
produktivitetsstigninger som den private, men samme
lønudvikling – enhedsomkostninger stiger i off. Forbrug
... En vanskelig kombination for politikerne, samtidig med at
medianvælgeren ældes og forsørges stadig mere offentligt

17. Aktuel status

18. Aktuel status
 Pres på budget 12, der  Campus
spiller ind i 13
 Bosætning og virksomheder
 Kassen under pres
 Ny skole
 Demografipres i alle årene –
33 mio. kr. i 2012  Ny organisering /
Tilgang
 Nøgletalsanalyser /
inspirationskatalog

19. Iboende pres i budgettet
 Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer
 Medfinansiering på sundhedsområdet
 Indlagte effektiviseringer, centrale reformer mv.
 Bygningsmassen

20. Inden for skiven?

21. Tættere styring
 Flere resultatstatus’er
 Tættere opfølgning – Mikro
/ Makro
 Centralt
opmærksomhedspunkt for
direktion og chefgruppe
 Større bevidsthed af
koncern-perspektivet

22. Byggeklodser
 100 ressourcestærke borgere, rykker
ikke nævneværdigt
 5 pct.s effektivisering på konto 15-18
mio. kr
 Reducere bygningsudgifter ved frasalg
skal ses i lyset af efterslæb
 Højere arbejdstid for skolelærerne
 Osv.
– der skal mange klodser til et højt tårn
og de små batter ikke altid meget…..

23. Investerings-
/omprioriteringsspor
 Pres på infrastrukturen – veje, bygninger
 Ny teknologi
 Forebyggelse / indsatser med langsigtet afkast

24. Hvad skal der til?
 Erkendelse af krisens alvor – Fra krise til præmis
 Bedre ledelse
 Bedre styring
(fra SLIP-projektet)
24

25. Wicked problems
 Modsætningsfyldte mål
 Forskellige interesser opfatter problemerne helt
forskelligt
 Kompleks indre afhængighed mellem flere
problemer
 Dilemma at løsning af et problem skaber andre
 Problemet kan ikke løses fuldstændigt
25

26. Wicked problems
 Den responsive kommune – løsning på alle
problemer
 Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid
 Mest sundhed, til de usunde, for færrest penge
 Erhvervsudvikling på nye måder
 Nye veje om samspil og styring
 Nyt ”mindset” om indsatser på den
specialiserede område
26

27. DesperateGovernance
 På den ene side ønsker man at sætte alle de nye
bæredygtige enheder fri og fremme den
professionelle ledelse
 På den anden side ønsker man
samordning, standardardisering, kontrol- og
nulfellskultur
 Risiko for mere ansvarsforskydning
27

28. Overstyring - 2 eksempler
Evaluering af læreplaner i børnehaverne
kun ½-delen af kommunerne har samlet op,
kun 1/3 har forelagt politisk
i opsamling : procedurer og arbejdsformer, men
børnene forsvinder
Status børnesager
- 83% lever ikke op til lovens krav
Ledelsessymposium 2011 28

29. Hvilke felter rummer løsninger?
 Demokrati / civilsamfund
 Effektivisering
 Innovation
29

30. Signalementaf mulige løsninger
 Vi skal dele kompleksitet og dilemmaer
 Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles med dialog
 Anerkendende relationer
 Tillid og dialog, der kan favne kompleksiteten
 Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel -
fortællinger om konkrete konkrete muligheder og løsninger
 Partnerskaber
 Ny velfærdsledelse
30

31. Strategi og styring
 Strategier står ikke på
reoler, de bruges i
dagligdagen
 Træne i fælles brug af
begreber og lignende
 Afsættet skal være at vi på
alle områder ved hvor vi er
og hvor vi gerne vil være

32. Nøgletal og
organisationsovervejelser
 Afsættet i der, hvor vi skiller os ud
 Input til byrådet
 Central arbejdsgruppe med høj grad af fokus på
decentral inddragelse
 Starten på processer, der vil løbe over lang tid

33. Nøgletal og
organisationsovervejelser –
hvad er i spil?
 Struktur – antal ”driftsenheder” / land- og byproblematikken
 Organisering – decentralisering, områdeinddeling
 Faglige valg
 Arbejdsdeling i fht serviceniveau
 Strategi og Styring
 Løbende forbedringer