Oplæg op effektivisering Claus Thykjær

1. Effektivisering/besparelser
mandag 26. maj 2008 18. januar 2007

2. Strategi til fokusering af effektiviseringsproces
•Ingen organisationer kan håndtere mange effektiviseringsprojekter samtidigt => behov
for fokus
•Potentialer skal realiseres up-front
•Effektiviseringspotentialer har forskellige karakteristika
–Stor/lille gevinst
–Kort/langsigtet gevinst
–Politisk følsomt/ufølsomt
Eksempler
Bygninger: typisk stor, men langsigtet gevinst
Ændrede arbejdsgange: typisk mindre, men hurtige gevinster – men kræver fokus at
fastholde

3. 4 faser til effektivisering
Identifikation af “ømme punkter” – Opstilling af Definition af databehov
business case Indsamling af data
Sikring af opbakning Validering af data
Defination af mål og rammer
Planlægning
Indsamling
Implementering Analyse
Formulering af Analyse
implementeringsplan Identifikation af kritiske
Udvikling af målepunkter succesfaktorer
Løbende evaluering Identifikation af “bedste praksis”

4. Etablering af en business case
Forudsætninger Økonomi
►Formål ►Udgifter
►Scope ►Finansiering
►Data ►Gevinster
►Antagelser
Business case
Risici Kvalitet
►Projektering ►Organisation
►Anlæg ►Implementering
►Drift/Vedligehold ►Gevinster
►Økonomiske
►Organisation
Målet er at systematisere og klarlægge reelle forhold i udmøntningen af
forslag.
Fokus er langsigtet totaløkonomi

5. Example 1: Opportunity prioritisation
1.Increase quantity of hospital
only products Objective and benefits
3 2.Expand home delivery
5 3.Refer back to GP
Hard 6 4.Use FP10
2 5.Third party dispensing onsite The matrix allows proposed solutions to be assessed
7 6.Satellite pharmacy against various criteria and displayed visually. It is an
7.Electronic prescribing effective tool in enabling clients to understand the options
Level of difficulty to implement available to them and the risks involved.
How to use this tool / enabler
Medium
4
The position of each solution on the matrix is based on
knowledge of the client‟s business, information received
from key stakeholders and insight from previous
engagements. Once plotted, the matrix enables the client
and EY team to prioritise solutions and decide on which to
take forward.
Easy 1
The key can be adapted to suit the client‟s needs.
Short term Medium term Long term
This tool can be used throughout all phases of
Time for implementation Identify, Diagnose, Design, Deliver and Sustain.
High
Medium Size of potential savings TBD Size of benefits to be defined
Low

6. Example 2: Opportunity prioritisation
–Area operations solution value and ease of implementation
•The solution set includes some quick wins and longer term enabling solutions
Sol Description
1a Increase pop-up visibility D28+
Q 1b Start of day customer text reminder
High
W 1c Greater level of detail in job comments
1d Task or enquiry management /process.
* 2a Greater guidance for customer vulnerability
Q
2b Escalation team to authorise override
W
2c Improve compliance with CC job booking rules and existing escalation path
* 3a Simplify demand ratios and forecast views*
3b Automatic loading of LA Roster to WMIS*
4a Automate manual reports
Medium
4b Reduce labour intensity of feedback
4c Utilise TSM f2f contact, overnight security guards and intranet to reduce volume of engineer
communications via post
Q Q
W W 5a ASV Strategy and process (inc. Lettering Process) + Pdial team, includes campaign set-up
6a Implement single team to manage HU, LD and Parts jobs - Technical helpdesk.
6b Review and amend LPO authorisation level
Q 6c Skills based routing of Parts queries + Process to handle Parts queries
Low
W 6d Implement single team to manage planning reports, feedback and business support activities.
7a Optimise team structure to meet planning and dispatch resource requirements - workload
Solution Value analysis, P&D implementation
7b Manage to optimum hard pinning rate
Hard Medium Easy
7c Dispatcher to have clearer responsibility for role with Jeopardy Management
Ease of Implementation
8a Introduce rigorous performance management (including personal and skills development).
*: Solution related to deliverables 5.HQ1 and 6.HQ2 9a Work deployment tools training /refresher training
QW: Solutions that will be implemented and deliver benefit before end of Q1
09 9b Introduce revised National Planning Framework
10a National terms of reference for communications and initiatives jointly owned by Area Ops & CC 6

7. Ideer
Centrale værktøjer
Ledelsesinformation
Borgerinddragelse
Incitamentstrukturer
Strategi kunne suppleres med et „risiko-ben‟
Eksempler på indsatsområder:
Working capital (rentedage)
Strategisk indkøb
Overoplysning af sager

8. Handleplansmetoder
□A ”Regeringseffektiviseringen” de 105 forslag
□B Lokal effektivisering opsamling af hitil strategi og forslag
□C Særlige budgetudfordringer udskilles til særlig vurdering og handleplan – udvalgene er i g
□D Sparekatalog på mindre forslag
□E Større besparelser – særlige overvejelser/projektgørelse kræver politisk inddragelse
□F Grønthøster – områder gennemgås mhp at finde et egnet niveau

9. Materialer
□A+B+D
□– de 105 forslag er udsendt
□- adm. forslag fra 2009 vurderes
□- nye mindre forslag tages op
Tidsplan
□Der gøres status på chefmødet 23.03
□Materialet afleveres beskrevet 06.04

10. C – Særlige budgetudfordringer
Kollektiv trafik TEK
Persontransport Bør og SSU
Socialt udsatte og misbrug – SSU
Handicappede og plejeydelser – SSU
Pleje Gribskov
Tidsplan -
Der udarbejdes konkrete handleplaner
behandling i fagudvalg (ØU) mar-jun
forelægges på budgetseminar 17.05

11. E Større besparelser
Ex større struktur- og serviceændringer
Kræver særlige overvejelser/projekter
Tidsplan
??????????

13. Hvordan organisering - forslag?
Adm gruppe koordinerer proces og materiale og information til/fra grupperne
På chefmøder opsamles i 4 grupper
1. Børn 3. Teknisk, Kultur og Idræt 2. Social 4. Adminstration

14. Summe
Hvordan skal organisering og koordinering i områderne ske?
Særlig grupper?
OS?

16. Overordnet tidsplan
02.03
15.-16.03
17.03. handleplan udmeldt borgmestermm arbejdet igangsat
på portalen og
chefkonference -–org.oml. Effektiviseringskatalog og ”ansættelsesstop”
mødes direktionogorganisering om besluttes og status
17.03
25.03. FU 24.03 HU3. ogbudgetvurdering opsamling
22.03. 26.04 Handleplan gøres i borgmestermødet torsdag morgen
ØU regnskabs- 2010/11
Status udarbejdes og rev af budgetaftale 2010
06.04-
26.04. ØU regnskabaftalt stof og oplæg til budgetseminar 27.04. - 17.05.
2009
Administrationen arbejder med
17.05. Byrådets budgetseminar på lukket
31.05. - 25 Sidste udvalgsmøderfra budgetseminar.møde budget behandles
14.06.
Uge 24 ØU. Opsamling her info
Byrådsmøde og inden sommerferien kan

17. Fælles deadlines - chefmøder
23.03 chefmøde kort status på arbejdet med forslag
06.04 fremlæggelse af status i de 4 grupper
27.04 opsamling på forslag i de 4 grupper
27.04 oplæg til indhold budgetseminar – DIR
25.05 opsamling på forslag i de 4 grupper
22.06 opsamling på forslag i de 4 grupper
22.06 orientering økonomiaftale mellem KL og Regeringen

18. Hvad er innovation?
□Innovation er en styret, kreativ proces med et mål
□Innovation skal skabe merværdi (effektivitet, kvalitet) – innovation er ikke det samme
som kreativitet eller en go' idé
□Innovationens afsæt er en udfordring /en ”brændende platform”
□Innovation skal skabe et ”mønsterbrud” - innovation er ikke det samme som udvikling

19. Brug af nye spillere
□innovationsagenter

20. 3 former for innovation
□Radikalinnovation
□Inkrementel innovation
□Den borger-/bruger-/medarbejderdrevne innovation

21. 1) Radikal innovation
□Den ny- og ombrydende innovation
□For at få radikal innovation skal man lave noget på tværs af medarbejdergrupper og den
normale organisering
□Kræver en åben og rolig bane at spille på – kræver tid
□Kræver ledelsesopbakning fra toppen (top down)

22. 2) Inkrementel innovation
□De små innovationer der sker hele tiden
□Bottom up

23. 3) Brugerdreven innovation
□Skal tage udgangspunkt i brugernes behov - frem for brugernes ønsker
□Fordrer at brugeren er med i hele processen – der er forskel på det 'drevne' og det
'inddragende' – er ikke et legitimerende tiltag
□Et del-element i innovationsprocessen (der kan lede til en imkrementel eller radikal
innovation)

24. Innovations...
□...strategi
□...kultur
□...metoder

25. Innovationsstrategi
□Innovation skal ind i strategien / kræver strategisk fokus og ledelsesopbakning - der skal
skabes rum for innovation
□Innovation skal gribes i det daglige arbejde og udvikles i samarbejde med en kunde /
med afsæt i en konkret udfordring – ikke i ”lønkamre”
□Koblingen mellem strategi og hverdag samt mellem udvikling og drift er central

26. Innovationskultur
□Rum for store armbevægelser og fejl + tillid og risikovillighed - husk at fejre fejlene
(”brølerkonference”)
□Ledelsesopbakning - inovationsledelse kræver, mod, vedholdenhed, modstandskraft og
viljestyrke
□Innovationskompetencer
□Mangfoldighed / tværfaglighed - inddrage eksterne ressourcer

27. Innovationsmetoder
□Perspektiv-/positionsskift
□Benspænd – gør opgaven umulig, så kommer ideerne
□Stille spørgsmålet på en anden måde
□Gå bagom det tilsyneladende (kundens ønsker) og tage afsæt i det bagvedliggende
(kundens behov)

28. Innovation i GK - hvordan?
□Innovationsklynge, innovationskorps, innovationseksperiementarier
□Styrke innovationskompetencer
□Innovationspolitik
□Fagområder byder ind med ”brændende platforme”
□Matrix understøtter innovation (drift-udvikling, tværfaglighed,
□...

29. Proces
DIR / chefgruppen byder ind med brændende platforme til arbejdet med innovation
Innovationsagenterne og OS‟erne rammesætter "Innovations-laboratorier", hvor vi samler
relevante aktører om en konkret udfordring for at "fremkalde" de innovative ideer
OS‟erne og innovationsagenterne kommer med et eller flere forslag til effektiviseringer ift
den konkrete udfordring, på baggrund af laboratorie-arbejdet
Forslag besluttes og iværksættes

30. Innovationsagenter
Elsebeth Kirk Muff
Hanne Fredslund
Jeanet Hardis
Kirstine Meulengracht
Line Dietz Bjerregård
Marie Louise Hartvig Widding
Rune Palm
Sascha Volmer Sørensen
Troels Nørskov Nielsen