Norma iso 9004:2009

Parti interessate, esigenze ed
aspettative
Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono
valore all'organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle
attività dell'organizzazione, o influenzati da queste. Soddisfare
le esigenze e le aspettative delle parti interessate
contribuisce al conseguimento del successo durevole da
parte dell'organizzazione. Inoltre, le esigenze e le aspettative
delle singole parti interessate sono differenti, possono essere in
contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono
cambiare molto rapidamente. I mezzi con cui sono espresse e
soddisfatte le esigenze e le aspettative delle parti interessate
possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi la
collaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l'affidamento
all'esterno, oppure la cessazione di un'attività.
prospetto 1

Nota: Sebbene la maggior parte delle organizzazioni utilizzino descrizioni simili per le loro
parti interessate (per esempio clienti, proprietari/azionisti, fornitori e partner, persone
dell'organizzazione), la composizione di tali categorie può cambiare in modo significativo nel
tempo e tra differenti organizzazioni, settori industriali, nazioni e culture.

Attuazione della strategia e della
politica
Generalità
Al fine di attuare una strategia e delle politiche per il successo
durevole, l'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi
processi e prassi per:
- tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come
appropriato, in obiettivi misurabili per tutti i pertinenti livelli
dell'organizzazione;
- stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare
responsabilità ed autorità per conseguire l'obiettivo;
- valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure;
- mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività
necessarie;
- eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi.

Processi e prassi
Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti,
l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per:
- prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze ed aspettative
delle proprie parti interessate;
- valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le cause
originarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione;
- tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al corrente
sull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni di ritorno
ed idee per il miglioramento;
- riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quanto
necessario;
- monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare;
- mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per il miglioramento,
l'innovazione e l'apprendimento;
- sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempi occorrenti
per il loro
conseguimento;
- assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia.

Attuazione
Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie
politiche, l'organizzazione dovrebbe identificare le
relazioni tra i propri processi. Una descrizione della
sequenza e dell'interazione dei processi può aiutare le
attività di riesame:
- mostrando la relazione tra le strutture organizzative,
tra i sistemi e tra i processi;
-identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i
processi fornendo un modo per stabilire le priorità del
miglioramento e delle altre iniziative di cambiamento;
- fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare
e declinare gli obiettivi per tutti i pertinenti livelli
dell'organizzazione.

Comunicazione della strategia e della politica
La comunicazione efficace della strategia e delle
politiche è essenziale per il successo durevole
Tale comunicazione dovrebbe essere significativa,
tempestiva e continua. La comunicazione dovrebbe inoltre
comprendere un meccanismo per le informazioni di ritorno,
un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per
affrontare proattivamente i cambiamenti nel contesto
dell'organizzazione. Il processo di comunicazione
dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticale
sia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse
esigenze dei suoi destinatari. Per esempio, le stesse
informazioni possono essere veicolate con modalità
differenti verso le persone all’interno dell’organizzazione,
rispetto ai clienti o alle altre parti interessate.

Autovalutazione
L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico
delle attività dell'organizzazione e delle sue prestazioni in
relazione al suo grado di maturità.
L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per
determinare le forze e le debolezze dell'organizzazione
per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori
prassi, sia complessivamente sia al livello dei suoi singoli
processi. L'autovalutazione può aiutare l'organizzazione a
stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti
e/o innovazioni, ove necessario.

I risultati delle autovalutazioni favoriscono:
- il miglioramento continuo delle prestazioni complessive
- l’avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento
del successo durevole per l'organizzazione;
- l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura
dell'organizzazione, quando appropriato;
- il riconoscimento delle migliori prassi;
- l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento.
I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati
alle pertinenti persone dell'organizzazione.
Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la
comprensione dell'organizzazione e del suo orientamento
futuro. I risultati dovrebbero rappresentare elementi in
ingresso al riesame di direzione.

Benchmarking
Il benchmarking è una metodologia di misurazione
e di analisi che un'organizzazione può utilizzare
per ricercare le migliori prassi all'interno ed
all'esterno dell'organizzazione stessa, con lo
scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il
benchmarking può essere applicato a strategie e
politiche, attività, processi, prodotti e strutture
organizzative.

a) Esistono vari tipi di benchmarking, quali:
- il benchmarking interno, relativo ad attività nell’ambito
dell’organizzazione;
- il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o
processi, nei confronti di concorrenti;
- il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o
processi rispetto ad organizzazioni con le quali non esistono
legami.
b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali:
- il sostegno da parte dell’alta direzione (in quanto ciò implica
il mutuo scambio di conoscenze tra l'organizzazione ed i suoi
partner di benchmarking);
- la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking;
- la stima dei benefici rispetto ai costi;
- la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene
investigato, per permettere un corretto confronto rispetto alla
situazione attuale nell'organizzazione.

c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una
metodologia per il benchmarking che definisca regole per aspetti
quali:
- la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del
benchmarking;
- il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come
le eventuali comunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza;
- la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare
e la metodologia di raccolta dati da utilizzare;
- la raccolta e l'analisi dei dati;
- l'identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle
potenziali aree di miglioramento;
- la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di
miglioramento;
- l’inclusione dell’esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza
e nei processi di apprendimento dell’organizzazione.

Conoscenza, informazione e
tecnologia
Generalità
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere
attivi processi per gestire le conoscenze, le
informazioni e le tecnologie, in quanto risorse
essenziali. I processi dovrebbero affrontare come
identificare, ottenere, mantenere, proteggere,
utilizzare e valutare l’esigenza di tali risorse.
L'organizzazione dovrebbe condividere in modo
appropriato tali conoscenze, informazioni e
tecnologie, con le proprie parti interessate.

Conoscenze
L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e
protetta l'attuale base di conoscenze dell'organizzazione. L'alta
direzione dovrebbe inoltre considerare come ottenere, da fonti
interne ed esterne, quali istituzioni accademiche e professionali, le
conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future
dell'organizzazione. Nel definire come identificare, mantenere e
proteggere le conoscenze, sono da tenere in considerazione
numerosi aspetti, quali:
- apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e
successi;
- acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone
- raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner;
- acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che
esistono nell'ambito dell'organizzazione;
- assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo
delle informazioni (in particolare a ciascuna interfaccia nella catena
di fornitura e di produzione);
- gestire dati e registrazioni.

Informazioni
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi
processi per raccogliere dati affidabili ed utili e per convertire
tali dati nelle informazioni necessarie per il processo
decisionale.
Rientrano in tali processi quelli necessari per
l'immagazzinamento, la sicurezza, la protezione, la
comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni
a tutte le parti pertinenti. È necessario che i sistemi di
informazione e di comunicazione dell'organizzazione siano
robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza.
L'organizzazione dovrebbe assicurare l'integrità, la
riservatezza e la disponibilità di informazioni relative alle
proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai
progressi realizzati verso il raggiungimento del successo
durevole.

Tecnologia
L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche
per accrescere le prestazioni dell'organizzazione in aree quali
la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking,
l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i
processi affidati all’esterno. L'organizzazione dovrebbe
stabilire processi per valutare:
- gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno
dell'organizzazione stessa, incluse le tendenze emergenti;
- i costi ed i benefici economici;
- la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici;
- il contesto competitivo;
- la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente
ai requisiti del cliente, in modo da garantire il mantenimento
della propria competitività.

GESTIONE DEI PROCESSI
Generalità
Un'organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la
dimensione e il livello di maturità dell'organizzazione stessa. Nell'ambito di ciascun
processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle
caratteristiche peculiari dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i
processi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da
conseguire i propri obiettivi.
Questo può essere agevolato dall'adozione di un "approccio per processi", che
comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei vincoli e delle
risorse condivise.
I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si
dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento.
I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione e
l'interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento di
questo sistema è spesso indicato come "approccio sistemico alla gestione". La rete può
essere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.

Pianificazione e controllo dei processi
L'organizzazione dovrebbe determinare e pianificare i propri
processi e definire le funzioni necessarie per fornire prodotti che
possano continuare a soddisfare le esigenze e le aspettative di
clienti ed altre parti interessate, in modo continuo. I processi
dovrebbero essere pianificati e tenuti sotto controllo in modo da
risultare in accordo con la strategia dell'organizzazione e
dovrebbero applicarsi alle attività di gestione, messa a disposizione
delle risorse, realizzazione del prodotto, monitoraggio, misurazione
e riesame.
Nella pianificazione e nella tenuta sotto controllo dei processi, si
dovrebbero tenere in considerazione:
- le analisi del contesto dell'organizzazione;
- le previsioni degli sviluppi del mercato nel breve e nel lungo
periodo;
- le esigenze e le aspettative delle parti interessate;
- gli obiettivi da conseguire;

- i requisiti cogenti;
- i possibili rischi finanziari e di altro tipo;
- gli elementi in ingresso ed in uscita del processo;
- le interazioni con altri processi;
- le risorse e le informazioni;
- le attività ed i metodi;
- le registrazioni necessarie o desiderate;
- la misurazione, il monitoraggio e l'analisi;
- le azioni correttive e preventive;
- le attività di miglioramento e/o di innovazione. Nella
pianificazione dei processi si dovrebbero prendere in
considerazione le esigenze stabilite, per l'organizzazione, di
sviluppare o acquisire nuove tecnologie, o di
sviluppare nuovi prodotti o nuove caratteristiche del prodotto,
allo scopo di ottenere valore aggiunto.

Gestione delle persone
Le persone costituiscono una risorsa importante per
un’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento accresce la loro
capacità di creare valore per le parti interessate. L'alta direzione,
utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere
una vision e valori condivisi ed un ambiente interno in cui le
persone possano sentirsi completamente coinvolte nel
conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è
necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la
crescita personale, l'apprendimento, il trasferimento di
conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone
dovrebbe essere condotta attraverso un approccio pianificato,
trasparente, etico e socialmente responsabile. L'organizzazione
dovrebbe assicurare che le persone comprendano l'importanza
del loro contributo e del loro ruolo.

L'organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le
persone nelle condizioni di:
- tradurre gli obiettivi strategici e di processo
dell'organizzazione stessa in obiettivi individuali di lavoro, e
stabilire piani per il loro conseguimento;
- identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni;
- assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione
dei problemi;
- valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di
lavoro individuali;
- ricercare attivamente le opportunità per accrescere la
propria competenza e la propria esperienza;
- promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra
le persone;
- condividere le informazioni, le conoscenze e l'esperienza
nell'ambito dell'organizzazione.

Competenza delle persone
Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l'organizzazione
dovrebbe stabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e
processi associati; questo dovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare,
sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le
seguenti fasi:
- identificazione delle competenze professionali e personali di cui
l'organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in
accordo con le proprie mission, vision, strategia, politiche e obiettivi;
- identificazione delle competenze attualmente disponibili nell'organizzazione e
dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e
potrebbe essere necessario nel futuro;
- conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da
colmare i divari;
- riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che
le competenze necessarie siano state acquisite;
- mantenimento delle competenze che sono state acquisite.

GESTIONE DELLE RISORSE
Generalità
L'organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed
esterne che sono necessarie per il conseguimento dei propri
obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i metodi
dell'organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero
essere coerenti con la sua strategia.
Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature,
impianti, materiali, energia, conoscenze, risorse finanziarie e
persone) siano utilizzate efficacemente ed efficientemente, è
necessario predisporre idonei processi per la messa a
disposizione, l'assegnazione, il monitoraggio, la valutazione,
l'ottimizzazione, il mantenimento e la protezione di tali risorse.

Al fine di assicurare la disponibilità delle risorse per le attività
future, l'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi
relativi alla loro potenziale carenza, e monitorare in continuo il
loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il
miglioramento del loro impiego. Contemporaneamente,
dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, di
processi ottimizzati e di nuove tecnologie.
L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la
disponibilità e l'adeguatezza delle risorse identificate,
comprese quelle affidate all'esterno, e intraprendere le
necessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero
essere utilizzati anche come elementi in ingresso nei riesami
dell'organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoi obiettivi
ed ai suoi piani.

Risorse finanziarie
L'alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie
dell'organizzazione e stabilire le risorse finanziarie necessarie per le
attività attuali e future. Le risorse finanziarie possono assumere
molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri strumenti
finanziari.
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per
il monitoraggio, il controllo e la rendicontazione dell'efficace
assegnazione e dell'efficiente utilizzo delle risorse finanziarie
relative agli obiettivi dell'organizzazione stessa
La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno
strumento per determinare le attività inefficaci o inefficienti, e per
intraprendere le opportune azioni di miglioramento. I rendiconti
finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di
gestione ed alla conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati
nei riesami di direzione.

Migliorare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione
può influire positivamente sui risultati finanziari
dell'organizzazione in molti modi. Per esempio:
-internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e
prodotti ed eliminando gli sprechi di materiali o di tempo;
-esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i
costi di risarcimento in garanzia, le responsabilità da prodotto
ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai clienti e ai mercati
persi.
Nota: La ISO 10014 fornisce esempi di come
un'organizzazione possa identificare ed ottenere benefici
finanziari ed economici dall'applicazione dei principi di
gestione per la qualità della ISO 9000.

Il contesto dell’organizzazione
Il contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a
cambiamenti, a prescindere dalla sua dimensione (grande o
piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla sua tipologia
(a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso
dovrebbe essere monitorato costantemente dall'organizzazione.
Tale monitoraggio dovrebbe permettere all'organizzazione di
identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate,
ed alle loro mutevoli esigenze ed aspettative. L'alta direzione
dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento
organizzativo e all'innovazione in modo tempestivo, al fine di
mantenere e migliorare le prestazioni dell'organizzazione.

IL SUCCESSO DUREVOLE
L'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il
continuo soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle
proprie parti interessate, in un modo bilanciato, nel lungo periodo. Il
contesto di un'organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e
per conseguire il successo durevole la sua alta direzione dovrebbe:
- avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo;
- monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il
contesto dell'organizzazione;
- identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro
singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell’organizzazione,
nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative
in modo bilanciato;
- coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate
sulle attività e sui piani dell'organizzazione;

- stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed
altre parti interessate;
- utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la
mediazione, per ponderare le esigenze e le aspettative, spesso
contrastanti, delle parti interessate;
- identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare
una strategia complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli;
- anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze
richieste per le sue persone);
- stabilire processi appropriati per realizzare la strategia
dell'organizzazione, assicurando che essi siano capaci di
rispondere velocemente a circostanze mutevoli;
- valutare con regolarità la conformità con piani e procedure
correnti, ed intraprendere appropriate azioni correttive e preventive;
- assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità
di apprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità
- stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il
miglioramento continuo.

Indicatori chiave di prestazione
I fattori che rientrano nell’ambito del controllo dell'organizzazione e che sono
critici ai fini del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a
misurazione di prestazione ed identificati come indicatori chiave di prestazione
(KPI - Key Performance Indicators). I KPI dovrebbero essere quantificabili e
dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilire obiettivi misurabili,
identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere, quando
necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzione
dovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e
tattiche. I KPI, a loro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a
cascata" quali indicatori di prestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli
dell'organizzazione, in modo da sostenere il conseguimento degli obiettivi di
livello più elevato.
I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione
dell'organizzazione e ai suoi prodotti, processi ed attività. È necessario che
essi siano coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione, che dovrebbero, a loro
volta, essere coerenti con la sua strategia e con le sue politiche (vedere il
punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenere in considerazione le
specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità.

Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi
forniscano informazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per
attuare azioni correttive quando le prestazioni non siano in conformità con
gli obiettivi, o per migliorare l'efficienza e l'efficacia del processo. Tali
informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali:
-le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;
l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia
nel futuro;
l'efficacia ed efficienza dei processi;
-l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse;
-la redditività e le prestazioni finanziarie;
-i requisiti cogenti, ove applicabili.

Innovazione
Generalità
I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione
potrebbero rendere necessaria l'innovazione, al fine di
continuare a soddisfare le esigenze e le aspettative delle
parti interessate. L'organizzazione dovrebbe:
-identificare l'esigenza di innovazione;
-stabilire e mantenere un efficace ed efficiente processo
di innovazione;
-fornire le relative risorse.

Applicazione
L'innovazione può essere applicata ad aspetti a qualsiasi livello, mediante
modifiche concernenti:
n) la tecnologia o il prodotto (cioè innovazioni che non solo rispondono alle
mutevoli esigenze ed aspettative dei clienti o delle altre parti interessate,
ma tali anche da anticipare potenziali modifiche nel contesto
dell'organizzazione e nei cicli di vita del prodotto);
-i processi (cioè innovazione nei metodi di realizzazione del prodotto, o innovazione
per migliorare la stabilità del processo e ridurne la varianza);
o) l’organizzazione (cioè innovazione nella struttura costitutiva ed
organizzativa);
-il sistema di gestione dell'organizzazione (cioè per assicurare che, quando
emergano cambiamenti nel contesto dell’organizzazione, sia mantenuto il vantaggio
competitivo e vengano utilizzate le nuove opportunità).

Tempistica
La tempistica per l'introduzione di
un'innovazione è generalmente un
compromesso tra l'urgenza con cui essa è
necessaria e le risorse disponibili per il suo
sviluppo. L'organizzazione dovrebbe utilizzare
un processo allineato con la sua strategia per
pianificare e stabilire l'ordine di priorità delle
innovazioni. L'organizzazione dovrebbe
supportare le iniziative di innovazione con le
risorse necessarie.

Processo
La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per
l'innovazione all’interno dell’organizzazione possono essere
influenzati da aspetti quali:
-l’urgenza della necessità di innovazione;
-gli obiettivi di innovazione ed il loro impatto sui prodotti, sui
processi e sulle strutture organizzative;
-l’impegno dell’organizzazione per l'innovazione;
-la disponibilità delle persone ad affrontare la sfida ed a cambiare lo
status quo;
-le nuove tecnologie disponibili o emergenti.

Rischi
L'organizzazione dovrebbe valutare i rischi
relativi alle attività di innovazione pianificate,
tenendo anche conto dell'impatto potenziale dei
cambiamenti sull'organizzazione, e preparare
azioni preventive che comprendano, ove
necessario, piani di emergenza, per mitigare
tali rischi.

Apprendimento
L'organizzazione dovrebbe incoraggiare il miglioramento e l'innovazione mediante
l'apprendimento.
Affinché l'organizzazione consegua il successo durevole, è necessario che adotti
l'“apprendimento come organizzazione” e l'“apprendimento che integra le capacità
degli individui con quelle dell'organizzazione”.
a) L'“apprendimento come organizzazione” implica che si tenga in considerazione
quanto segue: - la raccolta di informazioni provenienti da vari eventi e fonti, interni
ed esterni, compresi le storie di successo e gli insuccessi; - l'elaborazione di nuove
idee, a partire dall'analisi approfondita delle informazioni raccolte.
b) L'“apprendimento che integra le capacità degli individui con quelle
dell'organizzazione” è conseguito combinando le conoscenze, i modelli di pensiero
ed i modelli di comportamento delle persone, con i valori dell'organizzazione. Ciò
implica che si tenga in considerazione quanto segue:
-i valori dell’organizzazione basati sulle sue mission, vision e strategie;
-il supporto ad iniziative di apprendimento e la dimostrazione di leadership
attraverso i comportamenti dell'alta direzione;

-la promozione di reti di relazioni, connettività, interattività e la
condivisione delle conoscenze sia all'interno sia all'esterno
-il mantenimento di sistemi di apprendimento e di condivisione delle
conoscenze;
-il riconoscimento, supporto e premio del miglioramento della
competenza delle persone, mediante processi di apprendimento e
di condivisione di conoscenze;
-la valorizzazione della creatività, l’incoraggiamento alla diversità
delle opinioni delle diverse persone dell'organizzazione.
Il rapido accesso a tali conoscenze, ed il loro utilizzo, può
accrescere la capacità dell'organizzazione di gestire e mantenere il
proprio successo durevole.

Le norme ISO 9000:1994
Le norme internazionali della serie ISO 9000 (e
quelle della serie EN 29000) da esse derivate, si
articolavano in quattro sottoinsiemi: ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003, ISO 9004.
Le ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 (UNI-EN
29001, UNI-EN 29002, UNI-EN 29003) erano le tre
norme relative ai Sistemi Qualità da utilizzare per
assicurare (o garantire) la qualità verso l'esterno;
ossia per garantire la qualità nel rapporto tra
cliente e fornitore.

I tre criteri di assicurazione (o garanzia) della qualità,
alternativi l'uno all'altro, corrispondevano a tre diversi tipi di
livelli e di capacità organizzativa e funzionale che venivano
considerati ai fini contrattuali tra le parti.
Le norme ISO 900X si riferivano:1994:
ISO 9001: Sistemi qualità - criteri per l'assicurazione della
qualità realizzati in tutte le quattro fasi: progettazione e
sviluppo, fabbricazione, installazione del prodotto, assistenza
post vendita. Tale norma veniva utilizzata quando la
conformità ai requisiti specificati doveva essere assicurata dal
fornitore in tutte le diverse fasi (progettazione e sviluppo,
fabbricazione, installazione ed assistenza) caratterizzanti il
rapporto fornitore/cliente.

ISO 9002: Sistemi qualità - criteri per l'assicurazione della qualità
nelle due fasi: fabbricazione, installazione. Tale norma veniva
utilizzata quando la conformità ai requisiti specificati doveva essere
assicurata dal fornitore limitatamente alle fasi di fabbricazione e di
installazione del prodotto.
ISO 9003: Sistemi qualità - criteri per l'assicurazione della qualità
durante i controlli e collaudi finali. Tale norma veniva utilizzata
quando la conformità ai requisiti specificati doveva essere
assicurata dal fornitore soltanto attraverso i controlli e collaudi finali.
Occorre tenere presente che le prescrizioni per i sistemi qualità
indicate in queste tre norme erano complementari, e non
alternative, ai requisiti tecnici relativi ai prodotti o servizi interessati.

In generale queste norme potevano essere utilizzate nella loro
forma originale; tuttavia all'occorrenza esse potevano essere
adattate a particolari situazioni contrattuali.
La ISO 9000 forniva indicazioni su come eseguire tale
eventuale adattamento e su come scegliere, tra le ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003, il criterio di assicurazione (o garanzia)
della qualità più adatto.
Oltre alle ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, era stata
sviluppata anche la norma ISO 9004 (UNI-EN 29004), la cui
definizione ed il cui campo di applicazione vengono qui di
seguito indicati.

ISO 9004: Criteri riguardanti la gestione aziendale in ottica
Qualità Totale e la realizzazione di"Sistemi Qualità Aziendali".
Forniva una guida circa i fattori tecnici, gestionali ed umani
che influenzano la qualità di un prodotto e servizio in tutte le
fasi del cerchio della qualità, dalla individuazione delle
esigenze fino al soddisfacimento del committente.
L'applicazione della ISO 9004 non era direttamente correlata
con la certificazione di qualità. Per il conseguimento di questa
ultima occorreva fare riferimento necessariamente ad una
delle tre norme (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).
Pertanto occorre dire che la prima decisione che una azienda
che intendeva certificarsi doveva prendere era quella della
scelta tra le tre norme di garanzia qualità, della normativa che
conveniva impiegare.

Nel caso di PMI si può verosimilmente ipotizzare che la normativa di
riferimento da impiegare per un piano di certificazione fosse la ISO 9002.
Infatti la piccola impresa in genere non sviluppa all'interno le due fasi
(studio preliminare, progettazione del prodotto) che richiederebbero
l'applicazione della norma più ampia di garanzia costituita dalla ISO 9001.
D'altro canto è indispensabile il ricorso alla ISO 9002, poiché il caso
rappresentato dalla ISO 9003 risulta troppo limitativo, soprattutto per le
piccole imprese operanti nel settore manifatturiero.
La maggior parte delle piccole imprese svolgono un processo di
fabbricazione, che occorre certificare, a fronte di un'ordinazione ricevuta
da parte del committente il quale si fa carico dello studio e della
progettazione del prodotto da realizzare.

Monitoraggio
L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per
monitorare il contesto dell’organizzazione, e per raccogliere e
gestire le informazioni che sono necessarie al fine di:
-identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e
future di tutte le pertinenti parti interessate;
-valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce;
-determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi
prodotti;
-valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti;

-anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti;
-comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle
persone all'organizzazione;
-comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli
aspetti culturali locali pertinenti alle attività dell'organizzazione;
-determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro
salvaguardia nel lungo periodo;
-valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo.

Il ciclo PDCA
L'importanza che l'impostazione "per processi" ha assunto nei più
recenti orientamenti delle gestioni aziendali ha influenzato
significativamente anche la stesura delle nuove norme Vision 2000.
I sistemi di gestione per la qualità, e le stesse norme, sono stati infatti
ora impostati in ottica "processi" (che, pur se timidamente, era già stata
richiamata anche nelle precedenti edizioni delle norme).
Per facilitare la comprensione di questa nuova impostazione l'ISO ha
elaborato un apposito documento, ISO/TC176/SC2/N544R, che pur non
avendo valore di norma fa parte degli strumenti approntati dall'ISO per
supportare la adozione delle nuove norme della famiglia ISO 9000.

1) Introduzione
Questo documento guida vuol aiutare gli utilizzatori delle
norme serie ISO 9000:2000 a comprendere i concetti e le
finalità dell' "approccio per processi" nell'ambito dei SGQ.
Le nuove norme serie ISO 9000:2000 promuovono l'adozione
di un "approccio per processi" nello sviluppo, attuazione e
miglioramento del SGQ. Le strutture della ISO 9004:2000
(SGQ - Linee guida per il miglioramento delle prestazioni) e
della ISO 9001:2000 (SGQ - Requisiti) rispecchiano
l'impostazione dell'approccio per processi.
La struttura a "20 elementi" della ISO 9001:1994 è stata
sostituita da quella del SGQ basato sui processi, come
schematicamente illustrato in Figura 1.

Il documento, nel seguito, cerca di spiegare, in
un linguaggio semplice, cosa si intende per
processo, come i processi interagiscono con il
sistema e come nella gestione di questi
processi può essere adottato il ciclo Plan-Do-
Check-Act (PDCA). Vengono forniti anche
esempi di processi realizzativi e di altri processi
del SGQ nonché una guida per la messa in atto
dell'approccio per processi in relazione ai
requisiti della ISO 9001- 2000.

2) Cosa vuol dire "approccio per processi"
Uno degli otto princìpi di gestione qualità su cui si basano le
norme serie ISO 9000:2000 definisce l' "approccio per
processi" come segue:
Approccio per processi: Un risultato desiderato si ottiene
con maggior efficienza quando le relative risorse ed attività
sono gestite come un processo.
Il punto 3.4.1 della ISO 9000:2000, a sua volta, definisce
Processo: Insieme di attività correlate o interagenti che
trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. Nota 1
- Gli elementi in entrata in un processo provengono
generalmente dagli elementi in uscita da altri processi.

Gli elementi in ingresso ed in uscita possono
essere tangibili o intangibili. Esempi di tali
elementi possono essere attrezzature,
materiali, componenti, energia, informazione,
risorse finanziarie. Per sviluppare le attività di
un processo è necessario mettere a
disposizione appropriate risorse. Per acquisire
informazioni e dati utili al fine di analizzare le
prestazioni dei processi e/o le caratteristiche
degli elementi in ingresso ed in uscita può
essere adottato un opportuno sistema di
misura.

La ISO 9001:2000 sottolinea l'importanza, per un'organizzazione, di
identificare, attuare, gestire e migliorare con continuità l'efficacia dei
processi necessari per il SGQ, e per gestire le interazioni tra questi
processi al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
La ISO 9004:2000 guida l'organizzazione oltre i requisiti della ISO
9001:2000 ponendo l'accento sul miglioramento delle prestazioni. La ISO
9004:2000 raccomanda di valutare la efficienza oltre che la efficacia dei
processi.
L'efficacia e la efficienza dei processi possono essere verificate attraverso
riesami, interni o esterni, valutandone anche, su una scala di valori, la
relativa maturità. Queste scale individuano normalmente un grado di
maturità compreso tra "assenza di SGQ formale" e "prestazioni da primi
della classe". Uno dei vantaggi di questo approccio è che i risultati
possono essere documentati e periodicamente monitorati a fronte degli
obiettivi di miglioramento. Sono state sviluppate numerose "scale di
maturità" per differenti applicazioni. Una di queste è inserita nella
Appendice A della ISO 9004:2000 - Guida alla autovalutazione.

3) Il ciclo P-D-C-A e l'approccio per processi
Il ciclo PDCA è stato sviluppato inizialmente, negli anni
1920, da Walter Shewhart ed è stato successivamente
reso popolare da W. Edwards Deming. Per questo
motivo è molto conosciuto come "ciclo di Deming". Il
ciclo PDCA è ampiamente trattato nella letteratura
tecnica, in numerose lingue, e gli utilizzatori delle
norme serie ISO 9000:2000 sono invitati a consultarla
per una comprensione più approfondita dei concetti.
Il concetto PDCA è presente in tutte le aree della
nostra vita personale o professionale e viene utilizzato
continuamente, formalmente o informalmente,
coscientemente o meno, in qualunque cosa noi
facciamo. Ogni attività, sia essa semplice o
complessa, ricade sotto questo schema senza fine.

Nell'ambito di un SGQ il ciclo PDCA rappresenta un ciclo
dinamico che può essere applicato sia al singolo processo sia
alla rete di processi in quanto tale. Il ciclo è strettamente
associato con la pianificazione, l'attuazione, il controllo ed il
miglioramento continuo dei processi realizzativi e di quelli
relativi al SGQ.
Il mantenimento ed il miglioramento continuo delle capacità di
un processo possono essere raggiunti adottando i concetti del
ciclo PDCA ad ogni livello dell'organizzazione.
Questo si applica egualmente ai processi strategici di alto
livello (come per la pianificazione del SGQ, o per i riesami
della direzione) ed alle più semplici attività operative
connesse ai processi realizzativi.

4) Cosa vuol dire "approccio sistemico alla gestione"
Un secondo importante principio di gestione per la qualità,
strettamente collegato con l'approccio per processi, è quello relativo
all' Approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire
(come fossero un sistema) processi tra loro correlati contribuisce
all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i
propri obiettivi.
In questo contesto il SGQ comprende diversi processi
interconnessi. I processi necessari per il SGQ comprendono non
solo quelli di tipo realizzativo (quelli cioè che contribuiscono
direttamente alla realizzazione del prodotto o alla erogazione del
servizio), ma anche diversi altri relativi alla gestione, al
monitoraggio, alle misurazioni (quali la gestione delle risorse, le
comunicazioni, le verifiche ispettive interne, il riesame della
direzione, etc.). Questo viene schematizzato in Figura 4, che
fornisce maggiori dettagli sul tipo di processi che rientrano
tipicamente sotto il SGQ, presentati nei quattro capitoli della ISO
9001:2000 e ISO 9004:2000

Catena di processi tra loro correlati
Le interazioni tra processi, in un'organizzazione,
possono essere spesso complesse, venendo a creare
una rete di processi interdipendenti. Gli elementi in
ingresso ed in uscita da questi processi possono
spesso correlarsi ai clienti, sia interni che esterni. Un
esempio di rete di processi interagenti è mostrato in
Figura 6. Il modello della rete di processi mette in luce
il ruolo essenziale del cliente nella definizione dei
requisiti di ingresso. Le informazioni di ritorno dai
clienti, in termini di loro soddisfazione o
insoddisfazione sul prodotto e/o servizio ottenuto, è un
dato essenziale per il processo di miglioramento
continuo del SGQ

Tipica rete di processi tra loro interagenti
Occorre notare che il ciclo PDCA può essere
applicato sia al singolo processo che alla rete
di processi in quanto tale. Alcuni importanti
processi del SGQ potrebbero non avere dirette
correlazioni con i clienti esterni. Il processo "F"
di Figura 6, ad esempio, può essere una
verifica ispettiva interna, un riesame della
direzione, la manutenzione, la formazione.

5) Adozione dell'approccio per processi in relazione ai
requisiti della ISO 9001:2000
Il punto 0.2 della Introduzione della ISO 9001:2000, con
riferimento all’approccio per processi, stabilisce:
Tale approccio, quando utilizzato nell'ambito del sistema di
gestione per la qualità, sottolinea l'importanza:
-della comprensione dei requisiti e della loro osservanza,
-dell’esigenza di valutare i processi in termini di valore
aggiunto,
-del conseguimento di risultati in termini di prestazioni ed
efficacia dei processi, e
-del miglioramento continuo di processi basato su misurazioni
oggettive.

Il punto 2.3 della ISO 9000:2000 fornisce ulteriori indicazioni al riguardo.
Nell'ambito della ISO 9001:2000, l'approccio per processi comprende sia i processi
necessari per la realizzazione del prodotto e/o servizio, sia quelli necessari per la
efficace attuazione del SGQ, quali, tra gli altri, il processo delle verifiche ispettive
interne, il processo di riesame della direzione, il processo di analisi dei dati, il
processo di gestione delle risorse. Ognuno di questi processi può essere gestito
utilizzando i concetti del PDCA. I requisiti relativi a questi processi sono riportati nei
seguenti punti della norma:
4 - Sistema di gestione per la qualità
5 - Responsabilità della direzione
6 - Gestione delle risorse
7 - Realizzazione del prodotto
8 - Misurazioni, analisi e miglioramento
I requisiti generali per un SGQ sono riportati al punto 4.1 della ISO 9001:2000.

6) La documentazione dei processi
I processi sono insiti nell'organizzazione e
l'approccio iniziale dovrebbe limitarsi alla loro
identificazione e ad una loro appropriata gestione.
L'ISO 9001:2000 richiede che tutti i processi
"necessari per il SGQ" siano gestiti in accordo con
il punto 4.1 – Requisiti generali. Non c'è alcun
elenco o lista di processi che devono essere
documentati. Ogni organizzazione dovrebbe
stabilire quali, tra i suoi processi, devono essere
documentati, in base ai requisiti del cliente e/o a
quelli cogenti applicabili, alla natura delle proprie
attività ed alle strategie generali aziendali.

Nello stabilire quali processi dovrebbero essere documentati
vanno presi in esame elementi quali:
-gli effetti sulla qualità
-il rischio di insoddisfazione dei clienti
-i requisiti cogenti
-il rischio economico
-l'efficacia e l'efficienza
Qualora sia ritenuto necessario documentare i processi, si
possono utilizzare metodi diversi, quali presentazioni grafiche,
istruzioni scritte, liste di riscontro, diagrammi di flusso,
audiovisivi, mezzi elettronici.

Responsabilità ed autorità relative ai
processi
L'organizzazione dovrebbe nominare, per ciascun processo, un
gestore di processo (spesso indicato come "process owner") con
responsabilità ed autorità definite per stabilire, mantenere,
controllare e migliorare il processo e la sua interazione con gli
altri processi. Il gestore di processo potrebbe essere una persona
o un gruppo, in relazione alla natura del processo ed alla cultura
L'organizzazione dovrebbe assicurare che le responsabilità, le
autorità ed i ruoli dei gestori di processo siano riconosciuti
nell'organizzazione, e che le persone assegnate ai singoli
processi dispongano delle competenze necessarie in relazione ai
compiti e alle attività considerati.

Riesame delle informazioni provenienti da
monitoraggio, misurazione ed analisi
L'alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per
riesaminare le informazioni disponibili e per assicurare che le
informazioni siano utilizzate per il processo decisionale.
Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali:
-il monitoraggio del contesto dell'organizzazione;
-le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli
indicatori chiave di prestazione;
-le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di
misurazione;
-i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di
benchmarking;
-la valutazione del rischio;
-le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate.

I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i
risultati conseguiti rispetto agli obiettivi applicabili.
I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli
pianificati e periodici, per permettere di
determinare le tendenze, e di valutare il progresso
dell'organizzazione verso il conseguimento dei
propri obiettivi. Essi dovrebbero inoltre essere
utilizzati per identificare opportunità per il
miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento. I
riesami dovrebbero affrontare la valutazione e
l'esame delle attività di miglioramento eseguite
precedentemente, compresi gli aspetti di
adattabilità, flessibilità e reattività, in riferimento
alla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione.

Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento
dei risultati pianificati.
Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per
il benchmarking interno, tra attività e processi, e per
evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltre
utilizzati esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre
organizzazioni, nello stesso o in altri settori.
Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare
l'adeguatezza delle risorse messe a disposizione, e quanto
efficacemente le risorse siano state utilizzate per il
conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere
presentati in una forma tale da facilitare l'effettuazione delle
attività di miglioramento del processo.

IL SISTEMA NAZIONALE DI
QUALITA'
Come è stato detto nei paragrafi precedenti, la certificazione di qualità
costituisce essenzialmente un atto dell'azienda rivolto verso l'esterno, in
particolare verso il mercato dei clienti.
L'azienda richiede la certificazione quando ritiene necessario, sia per
imposizione dei committenti che per libera scelta, dover dimostrare le proprie
capacità di produrre in modo: conforme alle normative, qualitativamente
apprezzabile, affidabile nel tempo.
E' chiaro che un tale gesto è ricco di significati anche e soprattutto da un punto
di vista commerciale.
Proprio l'esigenza di poter utilizzare la certificazione di conformità come
un'ulteriore arma commerciale spinge le imprese a richiedere la certificazione
sia della produzione che del sistema produttivo, nella speranza che ciò possa
fornire loro un vantaggio competitivo.

Il Sistema Italiano di Certificazione nasce proprio per soddisfare queste
esigenze e si affianca al più vasto sistema adottato dall'Unione
Europea, cercando di integrarsi a quest'ultimo.
La certificazione di conformità a norme e specifiche tecniche è un
prezioso strumento di promozione dei prodotti sui mercati; essa
rappresenta inoltre una garanzia di affidabilità delle merci e si presenta
quindi come uno strumento primario di tutela dei consumatori.
L'istituzione di un sistema nazionale di certificazione appare necessario
non solo per adempiere alle direttive comunitarie, ma anche per favorire
un maggior ricorso alla normazione ed alla certificazione di conformità
da parte di imprese, sia piccole che grandi. Infatti in molti settori non è
stato ancora realizzato il processo di armonizzazione comunitaria e non
sono stati istituiti i marchi UE. Per tali settori la certificazione, ancorché
non ancora obbligatoria, risulta senz'altro auspicabile.

Per alcuni settori particolari esistono delle direttive comunitarie, che affiancano le
norme UNI-EN 29000, intese a regolamentare i processi produttivi. Tuttavia nella
maggior parte dei settori, tali direttive non esistono; sicché occorre cercare altre
strade, come quella costituita dal sistema nazionale di qualità, per poter
comprovare le proprie capacità e rimanere competitivi sui mercati.
Alla luce delle anzidette premesse è facile dedurre che l'istituzione di un Sistema
Italiano di Certificazione di Qualità (SICQ) dovrebbe prefiggersi gli obiettivi che
seguono:
-Offrire alle imprese nazionali , che operano sul mercato internazionale, un quadro
definito e riconosciuto della validità e dei contenuti delle certificazioni;
-Informare e tutelare i consumatori;
-Determinare un innalzamento del livello di qualità dei prodotti e dei servizi forniti
dalle imprese;
-Favorire il raggiungimento delle condizioni di uniformità nel mercato interno della
UE;

5) Garantire il riconoscimento all'estero dell'attività degli organismi di
certificazione e dei laboratori di analisi e prove accreditati.
Gli elementi principali del sistema italiano di certificazione sono:
-gli organi di accreditamento dei laboratori di prova e degli organismi di
certificazione;
-i laboratori di prova;
-gli organismi di certificazione;
-il sistema di controllo.
a )L'elemento di partenza sono gli organi di accreditamento dei:
-laboratori di prova,
-organismi di certificazione

A tali organi è affidato il compito di verificare che un
laboratorio o un organismo di certificazione hanno la
competenza e le risorse per poter a loro volta attestare la
qualità di un prodotto ovvero di un processo produttivo.
d)Il laboratorio di prova è un laboratorio abilitato e
riconosciuto nel quale si effettuano prove atte a determinare
una o più caratteristiche di un prodotto o di un servizio.
e)L'organismo di certificazione è invece un organismo,
abilitato e riconosciuto dagli organi di cui al punto a), che
effettua la certificazione di prodotti, processi, servizi o sistemi
di qualità aziendale. Per certificazione si intende l'atto
mediante il quale l'organismo di certificazione dichiara che un
determinato prodotto, processo, servizio o sistema di qualità è
conforme alle norme ed alle regole tecniche ad esso
applicabili.

Da un punto di vista giuridico i laboratori di prova (punto b) e gli organismi
di certificazione(punto c) per essere accreditati debbono essere soggetti
aventi personalità giuridica di diritto privato oppure soggetti pubblici.
Nel primo caso debbono ovviamente offrire garanzie di indipendenza dalle
imprese di cui certificano prodotti e sistemi; nel secondo caso debbono
ottenere l'autorizzazione delMinistero dell'Industria del Commercio e
dell'Artigianato (MICA) ovvero di un altro ente pubblico che su di essi
eserciti vigilanza.
Sia i laboratori di prova che gli organismi di certificazione devono inoltre
rispondere alle norme UNI-CEI e devono fornire garanzie di capacità
tecnica, oltre che di correttezza, trasparenza ed imparzialità.
La garanzia della competenza e dell'imparzialità dei laboratori di prova e
degli organismi di certificazione viene fornita mediante l'accreditamento.
Quest'ultimo costituisce quindi l'atto formale di riconoscimento dei
laboratori e degli organismi di certificazione, nonché delle loro modalità
operative.

Organi di accreditamento
L'accreditamento viene concesso da appositi organi di accreditamento (punto
a) che molto spesso operano in diretto collegamento con organi ed istituzioni
analoghe degli altri Paesi membri della comunità
Il Ministero dell'Industria, del Commercio e dell'Artigianato rilascia un'apposita
autorizzazione agli organi di accreditamento dei laboratori e degli organismi di
certificazione.
Possono richiedere l'autorizzazione all'accreditamento i soggetti aventi una
personalità giuridica e costituiti in forma associativa tra le organizzazioni
economiche maggiormente rappresentative a livello nazionale nonché gli enti
pubblici, anche economici, con competenza nella materia.
Inoltre gli organi di accreditamento debbono contemplare la partecipazione di
un rappresentante di ciascuno dei Ministeri istituzionalmente competenti
nell'emanazione di regole tecniche per le varie tipologie produttive.

Tali organi debbono inoltre rispondere ai requisiti previsti dalla
normativa UNI-CEI che recepisce le relative normative
comunitarie ed internazionali. In particolare essi devono:
-svolgere la loro attività senza fini di lucro e con trasparenza
della relativa gestione finanziaria ed imparzialità di
valutazione;
-dimostrare di avere idoneità tecnica delle strutture e del
personale in relazione alle attività da svolgere;
-dimostrare di avere autonomia ed indipendenza dei propri
organi tecnici;
-fornire idonee garanzie per evitare qualsiasi discriminazione
tra i soggetti che richiedono od abbiano ottenuto
l'accreditamento.

Gli organi di accreditamento si configurano quindi come organismi
privati che non operano a fini di lucro; essi devono assicurare
l'autonomia e l'indipendenza dei propri tecnici e quindi garantire la
pluralità dei laboratori e degli organismi di certificazione accreditati,
offrendo in tal modo alle imprese un'ampia libertà di scelta.
L'accreditamento avviene in seguito alla richiesta dell'impresa,
presentata presso l'organo di accreditamento direttamente
competente, dopo che lo stesso organo di accreditamento ha
verificato la competenza e la conformità del laboratorio o
dell'organismo di certificazione alle normative specifiche.
L'organo di accreditamento effettua una serie di ispezioni, sia prima
di concedere l'accreditamento che dopo, al fine di assicurare che la
conformità del prodotto/processo perduri tempo.
Ovviamente l'onere di tali verifiche ed ispezioni ricade sul
laboratorio o sull'organismo di certificazione che ha richiesto
l'accreditamento.

Laboratori ed organismi di
certificazione
Ai fini dell'accreditamento i laboratori di prova e gli organismi di
certificazione debbono inoltre rispondere ai requisiti previsti dalle norme
in materia UNI-CEI che recepiscono le norme comunitarie ed
internazionali. In particolare devono possedere i seguenti requisiti:
-idoneità ed adeguatezza della struttura tecnica e del personale;
-strutture e procedure che garantiscono l'imparzialità delle operazioni e
l'indipendenza del personale qualificato preposto alle stesse;
-assoluta imparzialità di trattamento dei soggetti richiedenti la
certificazione ed assenza di ogni forma di discriminazione ai fini
dell'accesso ai propri servizi, che può essere condizionato solo alle
disponibilità tecniche ed al pagamento della tariffa stabilita.

Inoltre i soggetti accreditati (siano essi laboratori di prova o organismi di
certificazione) con l'accreditamento assumono una serie di obblighi, quali:
-l'obbligo di rispettare le disposizioni nazionali e comunitarie in materia di
prove e certificazioni;
-l'impegno a sottostare ai controlli ed alle ispezioni disposti dall'organismo
di accreditamento;
-l'impegno a rispettare, nei rapporti con i propri clienti, le disposizioni, le
direttive e gli indirizzi fissati dall'organismo di accreditamento;
-l'impegno ad accettare verifiche periodiche stabilite dagli organismi di
accreditamento;
-l'impegno a stabilire idonea polizza assicurativa per la responsabilità civile
connessa all'esercizio dell'attività di prova o di certificazione;

-l'obbligo di comunicare all'organismo di accreditamento, se
richiesto, gli esiti delle prove e degli accertamenti compiuti, le
tariffe praticate ed i provvedimenti relativi al rilascio ovvero al
rifiuto di certificazione ed ogni ulteriore notizia richiesta;
-l'impegno a corrispondere periodicamente all'organismo di
accreditamento la tariffa annuale stabilita.
3.5.3 Sistema di controllo
L'ultimo elemento del Sistema Italiano di Certificazione è
costituito dal sistema di controllo.
Il controllo è affidato al Ministero dell'Industria, del Commercio
e dell'Artigianato che si avvale del suo Ispettorato Tecnico; il
MICA espleta un doppio compito di vigilanza.

Infatti, da un lato esso controlla l'operato degli
organismi di accreditamento al fine di individuare
eventuali comportamenti non imparziali degli stessi,
dall'altro controlla il mercato al fine di impedire che la
certificazione induca a condizioni di monopolio o di
oligopolio, stravolgendo il corretto andamento del
mercato stesso. In questi casi il Ministero provvede ad
informare l'autorità competente per il settore, onde
salvaguardare e garantire la libera concorrenza.
Sempre al MICA è affidata la gestione degli elenchi dei
soggetti accreditati, siano essi laboratori di prova o
organismi di certificazione.

Altre modalità di accreditamento
In realtà oltre alle modalità di accreditamento in precedenza
illustrate, esistono altre strade che possono essere seguite da
chi, laboratorio di prova o organismo di certificazione, intende
operare nel campo della certificazione di qualità.
Infatti per alcuni settori un laboratorio di prova od un organismo
di certificazione, può ricevere l'accreditamento direttamente dal
Ministero competente per lo specifico settore.
Questo vuol dire che nella certificazione di qualità di alcuni
prodotti e dei sistemi di qualità ad essi corrispondenti esiste una
forma di "Riconoscimento diretto", fornito direttamente dal
Ministero competente del prodotto in esame.
Tuttavia è ovvio che se un organismo di certificazione viene
riconosciuto in questo modo, esso potrà rilasciare certificazioni di
qualità esclusivamente per la categoria dei prodotti ai quali fa
riferimento la normativa che consente il riconoscimento diretto.

E' opportuno a questo punto sottolineare che questo particolare
momento storico costituisce una fase di transizione per quanto
concerne la certificazione di qualità. Nuovi eventi innovativi sono
preventivabili per il prossimo futuro.
Infatti è auspicabile un più marcato intervento delle istituzioni e/o di
enti pubblici nella fase di accreditamento che altrimenti rischia di
divenire un'attività poco controllabile e carente di trasparenza.
In conclusione si può affermare che il Sistema Italiano di
Certificazione dovrebbe costituire l'anello terminale dell'intera
catena ed il principale interlocutore con il quale imprese, di
qualunque dimensione, dovrebbero interloquire durante il loro
"cammino verso la qualità".
Chiariti gli aspetti formali della normativa, è possibile cominciare ad
occuparsi delle modalità di approccio alla certificazione di qualità
delle imprese.
Facendo riferimento al Sistema Nazionale di Qualità, è invece
possibile ricavare un'idea della
struttura che sovrintende alla certificazione stessa, nonché degli iter
burocratici che è necessario espletare per ottenere la certificazione.

STRATEGIA E POLITICA
Generalità
Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe
stabilire e mantenere attivi una mission, una vision e i valori
dell’organizzazione. Questi dovrebbero essere chiaramente
compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione
e, per quanto appropriato, dalle altre parti interessate.
Nota: Nella presente norma internazionale, per "mission" si
intende una descrizione del perché l'organizzazione esiste, e, per
"vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione
vuole essere e come vuole essere percepita dalle sue parti
interessate.

Formulazione della strategia e della politica
L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politiche
dell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati
e sostenuti dalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione
dovrebbe essere monitorato con regolarità per determinare se sia
necessario riesaminare e (quando appropriato) revisionare la strategia e le
politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategia ed una
politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per:
- monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto
dell’organizzazione stessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri
clienti, la situazione competitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici,
le previsioni economiche, o i fattori sociologici;
-identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti
interessate;
-valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse;
-identificare future esigenze di risorse e di tecnologia;
-aggiornare la propria strategia e le proprie politiche;
-identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e le
aspettative delle parti interessate.

Questi processi dovrebbero essere stabiliti in
modo tempestivo, provvedendo ai necessari piani
e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per
supportarli. La formulazione di una strategia
dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare
attività quali le analisi delle richieste del cliente o
delle prescrizioni regolamentari, dei suoi prodotti,
delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce.
Dovrebbe esistere un processo definito per la
formulazione ed il riesame della strategia
Nota: Per "strategia" si intende un piano o un
metodo strutturati logicamente per conseguire gli
obiettivi, in particolare nel lungo periodo.

STRUMENTO DI
AUTOVALUTAZIONE
Generalità
L’autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati di
un'organizzazione, riferito ad una norma prescelta. L'autovalutazione può fornire una
visione complessiva delle prestazioni di un'organizzazione e del grado di maturità del
sistema di gestione. Essa può inoltre aiutare ad identificare aree per il miglioramento e/o
per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni successive.
Un’organizzazione dovrebbe utilizzare l’autovalutazione per identificare le opportunità di
miglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione con l'obiettivo
del successo durevole. L'elemento in uscita dall’autovalutazione mostrerà forze e
debolezze, il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempo
dell'organizzazione. I risultati dell'autovalutazione di un’organizzazione possono essere
un prezioso elemento in ingresso nei riesami di direzione. L’autovalutazione, inoltre, ha
la potenzialità di essere uno strumento di apprendimento, che può fornire una miglior
visione dell'organizzazione e promuovere il coinvolgimento delle parti interessate. Lo
strumento di autovalutazione fornito nella presente appendice è basato sulla guida
dettagliata nella presente norma internazionale e comprende prospetti di
autovalutazione separati per elementi chiave e di dettaglio. I prospetti di autovalutazione
possono essere utilizzati così come predisposti, o possono essere adattati in base alle
esigenze dell'organizzazione.

Modello di maturità
Un’organizzazione matura agisce in modo efficace ed efficiente e
consegue il successo durevole mediante:
-la comprensione ed il soddisfacimento delle esigenze e delle
aspettative di parti interessate;
-il monitoraggio dei cambiamenti nel contesto dell’organizzazione;
-l’identificazione delle possibili aree per il miglioramento e
l'innovazione;
-la definizione e la declinazione delle strategie e delle politiche;
-la definizione e la declinazione degli obiettivi pertinenti;
-la gestione dei propri processi e risorse;
-la dimostrazione di fiducia nelle proprie persone, che porta verso
livelli più elevati di motivazione, impegno e coinvolgimento;
-la creazione di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con
altri partner.

Questo strumento di autovalutazione utilizza cinque livelli di
maturità, che possono essere estesi per comprendere livelli
addizionali o diversamente adattati a seconda delle esigenze.
La figura A.1 fornisce, sotto forma di prospetto, un esempio
generico di come i criteri di prestazione possano essere riferiti
ai livelli di maturità. L'organizzazione dovrebbe riesaminare le
proprie prestazioni rispetto ai criteri specificati, identificare i
livelli attuali di maturità, e determinare le proprie forze e le
proprie debolezze. I criteri forniti per i livelli più elevati
possono aiutare l'organizzazione a comprendere gli aspetti di
cui è necessario che essa tenga conto e ad assisterla nel
determinare i miglioramenti necessari per raggiungere livelli di
maturità
più elevati. I prospetti da A.1 a A.7 costituiscono un esempio
di prospetti completi, sulla base della presente norma
internazionale

figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione
e criteri relativi a livelli di maturità

Autovalutazione per elementi chiave
Questa autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente
dall’alta direzione per ottenere una visione d’insieme del
comportamento dell’organizzazione e delle sue attuali prestazioni
(vedere il prospetto A.1).
Autovalutazione per elementi di dettaglio
Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla
direzione operativa e dai gestori di processo per ottenere una
visione d’insieme approfondita del comportamento
dell'organizzazione e delle attuali prestazioni. Gli elementi di questa
autovalutazione sono contenuti nei prospetti da A.2 ad A.7 e si
riferiscono ai punti della presente norma internazionale; tuttavia,
l'organizzazione può definire criteri addizionali o differenti, per
soddisfare le proprie esigenze specifiche. Se appropriato,
l'autovalutazione può essere limitata solo ad alcuni dei prospetti.

Utilizzo degli strumenti di autovalutazione
Una metodologia passo dopo passo, per condurre un’autovalutazione
da parte di un'organizzazione, consiste nel:
a) definire il campo di applicazione dell’autovalutazione per quanto
riguarda le parti dell'organizzazione da valutare ed il tipo della
valutazione, che può consistere in:
 un’autovalutazione per elementi chiave;
 un’autovalutazione per elementi di dettaglio, sulla base della presente
norma internazionale;
 un’autovalutazione per elementi di dettaglio sulla base della presente
norma internazionale, con criteri o livelli addizionali o nuovi;

c)determinare come l’autovalutazione sarà eseguita, se da un
gruppo (inter-funzionale o altro gruppo appropriato) o da singoli. La
nomina di un coadiutore può facilitare il processo;
d)identificare il livello di maturità per ciascuno dei singoli processi
dell'organizzazione. Questo dovrebbe essere fatto confrontando la
situazione attuale nell'organizzazione con gli esempi che sono
riportati nei prospetti, e spuntando gli elementi che l'organizzazione
sta già applicando; iniziare in corrispondenza del livello 1 e
procedere fino ai livelli di maturità più elevati. Il livello corrente di
maturità sarà il più alto livello di maturità conseguito senza alcuna
precedente lacuna fino a quel punto;
e)formalizzare i risultati in un rapporto. Questo costituisce una
registrazione del progresso nel tempo e può facilitare la
comunicazione di informazioni, sia internamente sia esternamente.
L’utilizzo di grafici in tale rapporto può favorire la comunicazione dei
risultati (vedere l'esempio in figura A.2);

f) valutare le prestazioni attuali dei processi
dell'organizzazione e identificare aree per il
miglioramento e/o per l'innovazione. Queste
opportunità dovrebbero essere identificate
attraverso il processo e, come risultato della
valutazione, dovrebbe essere sviluppato un piano
di azione.
Un’organizzazione può trovarsi a differenti livelli di
maturità per ciascun elemento. Un riesame dei
divari può aiutare l'alta direzione nel pianificare e
dare priorità alle attività di miglioramento e/o di
innovazione necessarie per spostare singoli
elementi ad un livello più elevato.

figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati
di un’autovalutazione

Norma iso 9004:2009

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