Citwell intervient lors des Rencontres Ortec 2011 sur la thématique des indicateurs de performance logistique, transport et Supply Chain.

1. MESURER VOTRE PERFORMANCE
Pierre de Robert
Directeur associé Citwell
Rencontres ORTEC – novembre 2011

2. SOMMAIRE
Présentation Citwell
Les enjeux liés à la mesure de la performance
Exemples d’indicateurs de performance
Comment aborder un projet ‘Indicateurs’
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3. Citwell en bref
Cabinet de conseil en
management
Notre spécialité :
 la Supply Chain, le Service Client et la
Performance des Opérations
Notre mission :
 Accélérer la transformation de
l’entreprise et accompagner le
changement
Classé parmi les cabinets de
référence par la presse spécialisée
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4. Nos interventions
Charte de services et Planification de la
Optimisation des promesse client production / Kanban Schéma directeur
collections et logistique
assortiments Prévisions court et moyen Données techniques et
terme prix de revient Planification des
Gestion des cycles de vie opérations
produits Performance des Optimisation des flux et
- Introductions promotions tailles de lots Stocks et appros
- Fin de vie
ADV et ‘order Synchronisation appros / Optimisation de la
Prévisions moyen / long management’ production distribution : entrepôts,
terme transport
Nouveaux leviers
commerciaux
Marketing
Commerce Production Supply Chain
Produits
SUPPLY CHAIN, SERVICE CLIENT et PERFORMANCE DES OPERATIONS
Systèmes Ressources
Achats Finance / Gestion
d’Information Humaines
Modélisation des coûts Diagnostic du SI
Planification besoins standards d'une activité opérationnel / Schéma
sourcing Diagnostic de
directeur l’organisation
Monitoring de la
Synchronisation appros et performance : Analyse Aide au choix de logiciels
achats Dimensionnement des
des écarts et plan de équipes / Définition rôles
progrès Assistance à maitrise et responsabilités
Multi-sourcing d’ouvrage
Prévision et budget Fiches de postes /
Collaboration fournisseurs Assistance métiers pour la Assistance au recrutement
mise en œuvre
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5. Nos clients
Distribution spécialisée, Négoce, Industrie, Luxe, Agro-alimentaire, Services
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6. SOMMAIRE
Présentation Citwell
Les enjeux liés à la mesure de la performance
Exemples d’indicateurs de performance
Comment aborder un projet ‘Indicateurs’
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7. Pourquoi des indicateurs de performance ?
• Performance financière: CA, croissance, marge
Pilotage de opérationnelle, cash…
l’entreprise • Suivi budgétaire, respect des objectifs
• Pilotage des opérations
• Concrétiser et quantifier les objectifs
Accompagner les
• Suivre et pérenniser les progrès: service client,
progrès fiabilité des processus…
• Benchmarking interne et/ou externe
Benchmarking • Identifier les meilleures pratiques
Management • Motivation des équipes
humain • Politique de rémunération
• Standardisation du langage interne de l’entreprise
• Partage d’informations entre les différentes fonctions
Communication de l’entreprise
• Communication externe: clients, marché …
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8. Dysfonctionnements habituels
Indicateurs déconnectés du business
Indicateurs non standardisés :
 réalités différentes derrière des indicateurs identiques
Indicateurs peu fiables :
 Des données incomplètes
 Des systèmes d’information hétérogènes…
Surabondance d’indicateurs :
 « trop d’information tue l’information »
Perte de confiance et contestation des indicateurs
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9. SOMMAIRE
Présentation Citwell
Les enjeux liés à la mesure de la performance
Exemples d’indicateurs de performance
Comment aborder un projet ‘Indicateurs’
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10. Principales approches pour la mise en
œuvre des indicateurs de performance
L’une « Top Down » s’apparente aux L’autre « Bottom Up » s’apparente aux
méthodologies du Balance Score approches Lean
Card  l’objectif est de quantifier les gains
 On part de la stratégie et on décline les d’amélioration, à travers notamment des
indicateurs en objectifs opérationnels indicateurs de performance opérationnels
Approche TOP DOWN Approche BOTTOM UP
Approche « Balance ScoreCard » Approche « Lean»
T EJO R P S R U ETA CI D NI
92 S 82 S 72 S 62 S 52 S 42 S 32 S 22 S 12 S sioM sruetacidnI
%09 %011 F CF :1 ruetacidnI
%29 %29 %29 %29 %29 %29 %29 %59 %29 f itce jbO 1
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ettelap ne étcapmi neyom F P kcot S :2 ruetacidnI
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fitc ejbO FCF :1 ruetacidnI
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92 S 82 S 72 S 62 S 52 S 42 S 32 S 22 S 12 S
fitc ejbO ett elap ne étcapm i neyom FP kcotS :2 ruetacidnI
2,1
1
8,0
6,0
4,0
2,0
0
92 S 82 S 72 S 62 S 52 S 42 S 32 S 22 S 12 S
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2,0
0
92 S 82 S 72 S 62 S 52 S 42 S 32 S 22 S 12 S
La problématique revient souvent à réconcilier les deux approches:
L’une étant mal acceptée par les opérationnels,
l’autre étant parfois mal comprise des directions : indicateurs « de spécialistes » ,
pas de lien direct avec le P&L
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11. L’approche « Balance Scorecard » Approche TOP DOWN
Le Balanced Scorecard permet d’envisager le pilotage de manière équilibrée entre
4 perspectives stratégiques et en intégrant des visions Court terme / Long terme,
des éléments financiers / non financiers, une analyse interne / externe de la
Performance
Quelles sont nos exigences
Perspective Financière vis-à-vis de nos
Objectifs Indicateurs actionnaires ?
Création
ROCE
valeur (EVA)
Perspective Client Perspective Processus
Comment nos Objectifs Indicateurs Objectifs Indicateurs Dans quels
clients (internes/
Service Taux de
Vision Fiabilité Prévisions /
processus
externes) nous devons-nous
Client service prévisions ventes
perçoivent-ils ? exceller ?
Perspective Capabilities
Objectifs Indicateurs
Rétention Turn-over des
compétences équipes
Comment continuer à
progresser en interne ? 15/11/2011 11
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12. L’approche Lean Approche BOTTOM UP
Dans l’approche Lean, les indicateurs servent de mesure
aux progrès des plans d’action opérationnels
Approche « Plan de progrès » Approche « DMAIC »
On retrouve souvent des indicateurs Lean de type TRS,
Rendement, Taux de fluidité, %Taches VA/ NVA, Stocks,
Temps de changement de série, taux de service, taux de
panne, taux de variation… déconnectés des éléments
financiers
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13. L’arbre de la valeur ..
… permet de relier les plans d’action aux éléments financiers de l’entreprise
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14. Indicateurs répartis par étape de la Supply Chain
Taux de transport urgent Stock en excès Taux de service
Taux de transport contrôlé Taux de rupture Taux de reliquat
Coût de transport / commande ou CA ou Poids Taux de disponibilité Taux de retour clients
M2 par volume distribué Fiabilité des appros Fiabilité des prévisions
Coûts de transport Niveaux Accroissement
et de de des
stockage stock ventes
FOURNISSEURS USINE ENTREPOT CLIENTS
Dimensionnement Dimensionnement et Réduction
des moyens de Productivité des de
production équipes l’obsolescence
Taux d’utilisation des moyens Taux de productivité Taux de stock obsolète ou
Taux de fiabilité du plan de logistique non vendable
production Taux d’heures sup. non Taux d’accroissement
Nb produits # fabriqués / période planifiées annuel des provisions
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15. Indicateurs logistiques
Structure des commandes Taux de service
Taux de service client Coût par rapport au flux produit
Délai administratif / commande Délai de retour
Délai de réclamation / livraison Délai de réclamation / livraison
Délai de réponse / réclamation Délai de réponse / réclamation
Taux d'échanges EDI Taux d'échanges EDI
Taux de réponse dans les délais Taux de reprises planifiées
Indices de satisfaction
Taux de reprises dans les délais
Taux de rupture en rayon
Taux de retours "sauvages"
Taux d'erreurs / commande
Taux d'erreurs dues au Client Taux de retours
Taux d'erreurs de facturation Taux de perte
Taux de refus de livraison …
Gestion des commandes
Gestion du recouvrement
Coût de la non-qualité
Coût de traitement commande
Coût de traitement d'un litige
Impacts des litiges / recouvrement
Taux de factures impayées/ litiges
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16. Indicateurs transport
Suivi du coût par unité de transport, Taux de ponctualité en livraison
par ligne de transport... Taux de restés à quai en expédition
Taux de service Client/ livraisons Taux d'instance
Taux de démarque du au transport Taux de seconde présentation
Délai de livraison ("transit time") Taux de livraison sur rendez-vous
Délai d'affrètement Taux de livraison sur date souhaitée
Temps d'attente au déchargement Taux d'express
Délai de dédouanement Coût des express/ coût total
Délai d'obtention des POD (Proof of ...
delivery)
Nombre événements/expédition
POD fournies/POD demandées
Taux de POD disponibles
Taux d'échanges EDI
Taux de livraisons planifiées
Taux de respect des délais
Taux de ponctualité au chargement
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17. SOMMAIRE
Citwell
Les enjeux liés à la mesure de la performance
Exemples d’indicateurs de performance
Comment aborder un projet « Indicateurs »
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18. Démarche de projet « indicateurs »
Phase 1 : Cadrage Phase 2 : Conception et pilote
Initialisation Identification des besoins Conception Pilote Plan de déploiement
• Entretiens de • Revue des tableaux de • Ateliers de conception : • Construction d’un pilote • Définition des priorités
cadrage avec des bord et indicateurs en place  Construction du sur une partie et formalisation du plan
membres du dans l’entreprise référentiel cible sur la base représentative de de déploiement
comité de • Ateliers d’identification de l’outil Citwell : « Value- l’activité • Modalités de gestion
Direction à des besoins d’indicateurs tree » • Transfert de du changement
définir de pilotage pour le projet  Construction des compétences auprès des • Facteurs clés de succès
• Validation du OPS processus et règles de acteurs clés
périmètre de • Analyse de la convergence gestion cibles
l’étude de ces indicateurs avec les • Spécifications du
• Plan de travail objectifs d’entreprise référentiel cible
• Définition des principes
de gestion autour du
référentiel
• Impact sur les SI
Livrables clés : Livrables clés: Livrables clés: Livrables clés: Livrables clés :
• Plan projet • Expression des besoins en • Référentiel cible • Pilote (processus & • Road-map de mise en
• Casting projet matière d’indicateurs de • Processus et règles de outil) œuvre
• Note de pilotage du projet OPS gestion cibles • Plan
lancement • Analyse de la cohérence • Besoins d’évolution SI d’accompagnement au
avec les indicateurs changement / formation
d’entreprise et • Animation d’un
recommandations séminaire de synthèse
pour la direction
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19. Indicateurs : les bonnes pratiques
En faire un projet d’entreprise
Faire simple, approche incrémentale
Trouver le bon équilibre entre indicateurs financiers /
clients / process / RH
Soigner la partie ‘système d’informations’
Faire confiance aux indicateurs: le management doit
montrer l’exemple
En faire un outil de communication
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20. MERCI DE VOTRE ATTENTION
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