Apresentação produzida para MBA de Negocios Socioambientais do IPE/Artemisia.

1. Start-ups de
Negócios Sociais
como Inovadores
de Ruptura
Carolina de Andrade
MSc Tecnologia & Gestão da
Inovação
Consultora de projetos em
Inovação Social

2. 2
Temas
› Premissas e Inovação social
› Inovação de ruptura
› Por que negócios sociais?
› Casos
› Vantagens, desvantagens, críticas
› The Green Leap
› Insights para estratégias de fomento
› Comportamento dos inovadores de ruptura

3. 3
O Que é tecnologia?
› Conjunto de processos pelo qual uma
organização transforma mão de obra,
capital, materiais e informação em
produtos e serviços de grande valor
› Ou seja, todas as organizações tem
alguma tecnologia
(Christensen, 1997)

4. 4
O Que é
inovação? Novos
produtos/
serviços
Inovação é quando
uma invenção é Novos Novos
implementada e é modelos de métodos de
organização produção
incorporada na
Tipos de
sociedade inovação
Em cada um desses
Novas
tipos a inovação Novos
materias-
mercados
pode ser radical ou primas
incremental

5. 5
Figure 1. Socio-technical axis of innovation, Bergman et al. (2011)

6. Como a inovação acontece?
How innovation happens?
Process Success (?)
INVENÇÃO INOVAÇÃO
É DIFERENTE DE
IDEIA OPORTUNIDADE

7. How it really happens …..
Inovação não é linear, é iterativa, é um terreno incerto, é
específica ao contexto…

8. Como inovar?
COMPORTAMENTOS FERRAMENTAS AMBIENTE

9. 9
Inovação Social
Responsabilid Tecnologia Inovação Empreended
ade social Apropriada Nativa orismo social
corporativa • Schumache • Honeybee • Ashoka,
• 1930-1950 r, 1977 Network, 1980
1980

10. 10
Inovação Social
Empresas sociais Inovação Tripple
• Movimento de
cooperativas na
Biomimética Bottom line
Itália, 1991
• Social Enterprise
• Janine • Elkington, 1997
Initiative, 1993 Benyus, 1997

11. 11
Inovação Social
BOP-Base Of Negócios Great Design
the Pyramid inclusivos convergence, Apropriado
• Prahalad and • UNDP/“Growing Green-collar • Design for the
Hart, 2002 inclusive jobs other 90% e
business”, 2006 HCD, 2009
• Hart, 2007
• Avina, 2007
• Jones, 2008

12. 12
Inovação de ruptura
› O
conceito ficou conhecido após o livro
do Clayton Christensen (O Dilema da
Inovação, 1997), em que ele pesquisou a
indústria do Disk Drive para entender
porque grandes empresas fracassaram

13. 13
Inovação de ruptura
› Inovação
de ruptura é introduzir uma
nova proposta de valor em um mercado
emergente, ‘rompendo’ com os padrões
de mercado (Christensen, 1997)

14. 14
Asembis
Source: Introducing STI studies, The oxford
handbook of innovation, Science Studies: An
advanced introduction

15. 15
Asembis

16. 16
Nova
proposta de Mercado
para
valor emergente
› Normalmente num › Inicialmente, apenas o
novo pacote que mercado emergente é
aplica tecnologias atraído por essa nova
proposta de valor, não o
existentes ‘mainstream’
› Produtos ou serviços › Além, rompe com o
com inovações mercado ‘mainstream’
incrementais oferecendo uma proposta
que usa outros indicadores
› Produtos ou serviços de performance,
com um novo grupo de desafiando como
atributos bons o tecnologia é pensada e
suficiente (A estratégia desenvolvida, alterando o
do oceano azul, padrão do mercado – a
corrida tecnológica vai
Mauborgne 2005) perseguir novos indicadores

17. 17
Características comuns
› Mais barato
› Mais simples
› Menor
› Mais conveniente
Disruptor Disruptee
Personal Mainframe and mini
computers computers
Cellular Fixed line telephony
phones
Retail medical Hospitals
clinics

18. 18
Por que start-ups de negócios
sociais são muitas vezes
inovadores de ruptura?
› Porque focam em atender novos públicos
que antes não tinham acesso a certos
produtos ou serviços (mercados ignorados)
› Porque desenvolvem uma nova proposta
de valor, com um novo conjunto de
atributos que antes não eram oferecidos no
mercado, na sua maioria mais baratos,
convenientes e simples, chegando em
produtos ou serviços mais acessíveis

19. 19
‘Non-frills’, Inovação de
ruptura para serviços
› Economia de escala em serviço
› Estratégias:
› Garantir alto volume de clientes
› Otimizar todos os ativos necessários para
entrega do serviço via
› Especialização num serviço e padronização
do processo

20. 20
Inovação de ruptura na
saúde
› Abordagem ‘Non-frills’ (Ex: LifeSpring
Hospital)
› Otimiza horas dos médicos e aproveita
profissionais com horas mais baratas (Ex:
Aravind Eye Hospital)
› Fora do ambiente hospitalar (Ex:
VisionSpring, Asembis)
› Produção de tecnologia própria (Ex:
Asembis, Aurolab, Embrace)

21. ARAVIND
Cirurgias de catarata AUROLAB
• Desmistifica a estrutura de custos Lentes interoculares
(Redução dos custos do procedimento
cirúrgico em até 90%)
• Cirurgias de catarata em número
elevado, alta qualidade e baixo custo
• Lentes interoculares Aurolab com
preço de venda entre US$2 e US$4,
enquanto o preço convencional é de
US$150
• O preço cobrado varia em função da
renda do paciente
Aravind
Aurolab Fonte:
3 milhões de cirurgias
700 mil unidades por ano Material
22 milhões de pacientes
8% de participação no mercado Artemisia
ambulatoriais
http://www.aurolab.com
http://www.aravind.org

22. 22
Críticas ao conceito
› O ecossistema em cada realidade deve
ser mais considerado: capital, políticas
públicas de incentivo e regulamentações
para start-ups
› Inovação de ruptura não é mais fácil de
replicar (por exemplo: volume)

23. 23
Vantagens e desvantagens
1. Contexto
encorajador
para start-ups
2. Baixa barreira
de entrada
3. Líder de
mercado

24. 24
Contexto encorajador para
novos entrantes
As empresas líderes de mercado tem
dificuldade de visualizar e implementar uma
inovação de ruptura
› Boa administração leva a ouvir os clientes e
tendências de mercado, investindo nas
tecnologias que o cliente quer e o mercado
aponta
› ‘Inovação de sustentação’ mantém os
indicadores e atributos que os clientes desejam
As start-ups estão livres de cultura, estrutura e
vícios para propor inovações de ruptura

25. 25
Mas, como se manter no
mercado?
› Grandes empresas tem ativos
complementares ao negócio
fundamentais para massificar: distribuição
e marca
› Muitas vezes para as grandes empresas é
melhor: adquirir uma start-up inovadora,
criar uma unidade de negócios a parte,
fazer um spin-off, criar uma joint-venture

26. 26
Baixa barreira de entrada
› Inovação que envolve pouca tecnologia
e um novo mercado, um ‘oceano azul’
› Mas o desafio está nos seguidores:
› Novos
entrantes podem chegar muito
rápido provocando:
› Períodocurto de lucro
› Seguidores que não garantem a mesma
qualidade que o líder

27. 27
Líder Vs Seguidor
› O líder investe mais em P&D e Difusão (adoção no
mercado)
› Para uma start-up pode ser muito tempo. Esta
precisa prever este período para garantir recursos
suficientes para sobreviver.
› O prazo médio de difusão de inovação é 13 anos
› O que afeta difusão: complexidade, vantagem
relativa, observação e teste – Quanto mais radical,
mais tempo leva
“building such markets entails a process of mutual
discovery by customers and manufactures – and this
simply takes time” (Christensen, 1997: 135)

28. 28
É uma questão de mercado,
não de tecnologia
“… creating new BoP consumer markets is
complex, expensive, risky, and time consuming,
and yet that may be where the best
opportunities lie” (London and Hart 2010:13)
In the case of BoP markets, as the disruptive
innovation (Christensen 1997), often a market
do not exist on an organized way, requiring the
leaders to invest in marketing awareness and
education of clients (London and Hart 2010)
É criar um novo mercado…

29. 29
Por que negócios socio-
ambientais podem ser ainda
melhores inovadores de ruptura?
Não-consumo é melhor que mudar o hábito no
caso de introdução de tecnologias limpas
“most truly sustainable technologies are likely to
be disruptive – but not all disruptive
technologies will be sustainable” (Hart 2007: 89)
“The Great Convergence” ou “The Green
Leap” (Hart, 2007)

30. 30
The Great Convergence

31. 31

32. 32
The Green Leap
› Mais do que oferecer produtos e serviços
para os mais pobres, na visão de Hart,
esta estratégia pode ser a forma de
provar e alterar o padrão de mercado
rumo a uma sociedade mais sustentável
› É uma oportunidade para que países
como Brasil, China e India possam
“leapfrogging” romper com a trajetória
tecnológica

33. 33
Justiça ambiental
“Quanto mais desigual é uma sociedade,
pior é seu desenvolvimento ambiental”
“Em toda grande tragédia ambiental, os
pobres sofrem primeiro”
Um mundo com pobreza e desigualdade
irá mais facilmente sofrer com
desenvolvimento ambiental e outras crises
Agyeman et al (2002)
Middleton and O’Keefe 2003:1

34. 34
Source: Introducing STI studies, The oxford
handbook of innovation, Science Studies: An
advanced introduction

35. 35
Caso Kickstart
› Kenya desde 1992
› Tanzania e Mali desde 2001
› Objetivo: aumentar produtividade de
empreendedores rurais de pequena escala com
ferramentas de baixo custo
› Principal produto: Moneymaker Irrigation Pump em 3
versões para 2, 1 ou ¾ de acre de terra
› Venderam 163 mil ‘Pumps’ a 60 USD cada
› Mais de 9 milhões USD de receita
› 105 mil novas empresas criadas
› Gera 105 milhões USD/ano para os empreendedores
rurais

36. 36
Moneymaker Irrigation Pump
› Aplicou tecnologias existentes em um novo pacote:
› Contexto: › Soluções:
1. Menos de 10% da
população rural 1. Sem
com acesso a necessidade de
eletricidade eletricidade
2. Questões de
segurança, não 2. Portátil e leve
podiam deixar o para guardar em
produto no campo
casa
3. Abundância de
mão de obra 3. Força humana
4. Escassez de capital 4. Barato

37. 37

38. 38

39. 39
USI- Usinas Sociais Inteligentes
› Existe
há 6 anos
› Oferece a cooperativas, associações ou
pequenas empresas incremento de renda
por meio de produção de energia
› Produtos:
› Micro bio-refinarias (11 em funcionamento)
› Amido ou sacarose (USI 1000) que produz 1000
litros de ethanol por dia
› Fogão a base de ethanol
› Gerador a base de ethanol
› Linhas de financiamento com BNDES

40. 40
IBEKA-People centered
Economic & Business Institute
• MHP
• 60 comunidades rurais
• Parcerias público-privadas para comprar a
energia que sobra
• Cooperativas locais - Algumas tem
investimento privado maior que outras
• Fundo comunitário

41. 41
Source: Introducing STI studies, The oxford
handbook of innovation, Science Studies: An
advanced introduction

42. Disruptive Innovation (UK and China)
Willis, R., Webb, M. & Wilsdon, J. (2007)
The Disrupters: Lessons for Low-Carbon
Innovation from the New Wave of
Environmental Pioneers. London:
NESTA.
Tyfield, D., Jun, J. and Rooker, T. (2010)
Game-changing China: lessons from
China about low-carbon disruptive
innovation , London, NESTA

43. 43
Insights para fomentar
inovação de ruptura
› Ativos complementares, a melhor
patente (i)
› Líder Vs Seguidor – Não inovar em tudo (ii)
› Planejamento não convencional (iii)
› White spaces/niche strategy (iv)

44. 44
(i) Ativos complementares,
melhor “patente”
Uma grande inovação precisa estar
articulada com um conjunto de
capacidades/competências e ativos do
negócio para ser comercializada: marca,
distribuição ou tecnologias
complementares (Teece 1986)

45. 45
(ii) Planejamentos não
convencionais
“markets that do not exist cannot be analyzed” (Christensen 1997)
Agilidade em falhar
Quantidade, variação
The Effectuation
cega
Prototipagem, teste,
Little Bets
piloto
Discovery-driven
Bootstrapping
planning

46. Socio-technical transition theory
Socio-technical’
landscape
Landscape developments
put pressure on existing regime,
which opens up, New socio-technical
creating windows regime influences
of opportunity for novelties landscape
Markets, user
Strategic niche preferences
Socio-
management: technical Industry
Science
regime Pressure
sustainable socio- Policy
Culture
technical regimes can be Technology
Socio-technical regime is ‘dynamically stable’.
induced through the On different dimensions there are ongoing processes
New configuration breaks through, taking
advantage of ‘windows of opportunity’.
purposeful creation of Adjustments occur in socio-technical regime.
green niches
Elements are gradually linked together,
Variation and stabilise in a dominant design.
Internal momentum increases.
Technological
niches
Learning processes take place on multiple dimensions.
Different elements are gradually linked together in a seamless web.
Time
Source: Frank Geels

47. 47
(iv) White spaces ou niche
strategies
› Estratégiapara quebrar inércia e
aprisionamento no modelo atual
› Nichos são espaços protegidos para
inovação radical provar conceito
› Desafio de como traduzir do nicho para o
‘mainstream’
› The Medici Effect: Culturas que incentivam
inovação, contexto para inovar
› Ambientes para inovação: Repensar
incubadoras e escolas
› Modelos lineares Vs circulares

48. 48
Comportamento para
inovação

49. 49
Criatividade pode ser
desenvolvida
30% da 80-85% do
criatividade QI é
é genética genético

50. 50
Habilidade para inovar
também
2/3 da nossa
habilidade de
inovar podem vir
pelo aprendizado
Entender, praticar
e ganhar
confiança*

51. 51
Pesquisa “The Innovator’s
DNA”
› Autores: Christensen, Dyer e Gregersen
› 8 anos de pesquisa
› 500 inovadores de ruptura
› 5000 executivos de empresas
› Identificaram 2 perfis distintos e 5
habilidades-chave que os distinguem
entre si

52. 52
Dois perfis
“Desbravadores” “Entregadores”

53. 53
Associar
› Conectar campos, ideias e problemas
normalmente não-relacionados entre si
› Frans Johanssen descreve como “The Medici
Effect” (espaço que combina ideias. Ex: Vale
do Silício, TED conferences, China)
› Encruzilhada entre cultura e experiência:
cruzar fronteiras geográficas, de disciplinas,
indústria, etc
› “Creativity is connecting things” Steve Jobs

54. 54
Questionar
› Perguntas de crianças
› Entender como as coisas realmente
funcionam e como poderiam funcionar

55. 55
Networking
› Busca
de novas ideias por meio de
networking com pessoas que oferecem
uma visão radicalmente diferente da sua

56. 56
Experimentar
› Tentativas
› Testes de hipóteses
› Prototipagem

57. 57
Coragem para inovar
O que motiva é mudar o “status quo”, concertar
algo errado
Inovadores passam cerca de 50% do tempo em
atividades de descoberta
Inovadores não consideram que devemos ter
vergonha de nossos erros

58. 58
› Cultivar a coragem de inovar
› Engajar-se em atividades de descoberta
› Praticar pensamento associador

59. 59
Contato
› caroldeandrade@gmail.com
› @andradecarol
› http://www.slideshare.net/CarolinadeAndrade

60. “A dificuldade está não em gerar
ideias, mas em escapar das
velhas...”
John Maynard Keynes