INTEGRANTES: JOSELYN CUEVA CAROLINA VINUEZA YULI ARANDA

1. UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINSITRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
AUTORES: CAROLINA VINUEZA
JOSELYN CUEVA
YULY ARANDA
DOCENTE: ING. MAYRA GRANDA
PERIODO ABRIL – SEPTIEMBRE 2015

2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

3. LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EMPRESA CON
MÚLTIPLES NEGOCIOS
¿Cuándo diversificarse?
Detecta oportunidades para
expandirse a nuevas
industrias, su tecnología y
productos complementen el
negocio actual.
Puede articular sus recursos
y capacidades actuales,
siendo factores esenciales de
prosperidad y activos
competitivos valiosos.
Diversificarse abre nuevas
vías para reducir los costos
al compartir o transferir
recursos y capacidades que
son competitivamente
valiosos.
Se tiene una marca poderosa
y conocida que puede
transferirse a los productos
de otros negocios y
articularlos para impulsar las
ventas y utilidades.

4. AUMENTAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS. LA
JUSTIFICACIÓN DEFINITIVA PARA DIVERSIFICAR.
No puede considerarse un éxito si no da por resultado un mayor valor económico de largo
plazo para los accionistas.
Debe pasar 3 pruebas:
Atractivo de
la industria
• Debe ser bastante atractiva.
• Obtenga utilidades y rendimientos sobre la inversión.
Costo de
entrada
• El costo no debe ser tan grande y no perjudique el potencial de obtener
buenas utilidades.
• Mientras más atractivas sean las perspectivas rentabilidad de largo plazo
de una industria, más caro será entrar en ella.
De la
mejoría
• Los negocios nuevos deben desempeñarse mejor juntos que por separado.
• Negocios independientes, efecto conocido como sinergia.

5. ESTRATEGIAS PARA ENTRAR EN NUEVOS NEGOCIOS
Compra de un Negocio existente. Comprar una operación en marcha permite pasar
directamente a la tarea de reforzar la posición en el mercado de la industria objetivo.
Adquirirlo puede resultar muy caro.
Un costo adicional de adquisición si la empresa está bien posicionada.
Fundación Interna. Implica construir un nuevo negocio desde cero, aunque levantar un
negocio nuevo desde su origen suele ser un proceso tardado e incierto.
Empresa conjunta. es el proceso de crear nuevos negocios como resultado de las operaciones
de negocios establecidos de una empresa.
Objetivos contradictorios, desacuerdos sobre la mejor manera de operar la empresa, choques
culturales.
Son menos duraderas.

6. Elegir un modo de entrada
• ¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar en el negocio
mediante fundación interna, o carece de algunos recursos críticos?
Si una empresa cuenta con todos los recursos que necesita para abrir un nuevo negocio o será capaz de
adquirir o arrendar con facilidad cualquier recurso faltante. Fundación interna.
• ¿Hay barreras de entrada?
Implica ver si las barreras de entrada impedirían que se presente un nuevo aspirante y tuviese éxito en la
industria. Fundación interna.
• ¿La rapidez es un factor importante en las posibilidades de una entrada
exitosa de la empresa?
La adquisición es el modo preferido de entrada cuando la rapidez es esencial.
• ¿Cuál es el modo de entrada menos costoso, conforme a los objetivos de la empresa?
Las alianzas estratégicas y otros tipos de sociedades pueden ofrecer una forma de limitar estos costos de
entrada.

7. ELEGIR LA RUTA DE LA DIVERSIFICACIÓN. NEGOCIOS
RELACIONADOS CONTRA NO RELACIONADOS
Los negocios relacionados poseen
correspondencias transferibles de valor
competitivo en sus cadenas de valor.
Se dice que los negocios se relacionan si
sus cadenas de valor poseen vínculos de
valor competitivo trasladables. Los negocios no relacionados tienen
cadenas de valor distintas que no
comprenden vínculos entre ellos que sean
útiles para competir.
Se dice que los negocios no se relacionan
cuando las actividades que comprenden
sus respectivas cadenas de valor son tan
diferentes que no se da ninguna relación
mutua de valor competitivo.

8. CORRESPONDENCIA ESTRATÉGICA Y DIVERSIFICACIÓN EN
NEGOCIOS RELACIONADOS
Hay una correspondencia estratégica cuando:
 Las cadenas de valor de diferentes negocios
presentan oportunidades para transferir
recursos entre negocios.
 Reducir costos al combinar el desempeño de
actividades relacionadas de la cadena de valor.
 Emplear en diversos negocios una marca
poderosa.
 Colaborar entre varios negocios para formar
capacidades competitivas más fuertes.
La diversificación relacionada implica:
 Compartir o transferir recursos y capacidades
especializados.
 Los recursos y capacidades especializados
tienen aplicaciones muy específicas.

9. CORRESPONDENCIAS
ESTRATÉGICAS EN
ACTIVIDADES DE
VENTAS Y MARKETING

10. ESTRATÉGICAS EN ACTIVIDADES DE VENTAS Y MARKETING
Surgen varias oportunidades de ahorro en costos por diversificarse
en negocios con actividades muy relacionadas en ventas y
marketing. Los mismos centros de distribución pueden servir para
almacenar y enviar los productos de varios negocios. Cuando las
mercancías se venden directamente a los mismos clientes, los
costos de ventas se reducen si se usa un solo equipo de ventas y
se evita que dos vendedores visiten al mismo cliente.

11. CORRESPONDENCIAS ESTRATÉGICAS RELACIONADAS CON LA
DISTRIBUCIÓN LOS NEGOCIOS.
CORRESPONDENCIAS ESTRATÉGICAS EN ACTIVIDADES DE SERVICIO AL
CLIENTE
Entre sí pueden funcionar mejor juntos que separados,
por los posibles ahorros en costos al compartir centros de
distribución o por recurrir a los mismos distribuidores y
minoristas para llegar a los clientes
Las oportunidades de ahorrar costos por compartir recursos o
por una mayor diferenciación mediante habilidades de
transferencia provienen de correspondencias estratégicas
respecto de las actividades de servicio al cliente, igual que lo
hacen desde otros puntos de la cadena de valor.

12. CORRESPONDENCIA ESTRATÉGICA, ECONOMÍAS DE ALCANCE Y VENTAJA
COMPETITIVA
La diversificación en negocios relacionados es una
estrategia atractiva por la oportunidad
de convertir las correspondencias estratégicas entre
negocios en una ventaja competitiva respecto a rivales
cuyas operaciones no les ofrecen beneficios equiparables.
Cuanto mayor sea la relación entre los negocios de una
empresa diversificada, más amplio será su margen para
convertir las correspondencias estratégicas en una ventaja
competitiva por medio de:
1)transferencia de habilidades o conocimientos,
2)2) combinación de actividades relacionadas de la
cadena de valor para bajar los costos,
3)3) aprovechar el uso de una marca respetada y
4)4) colaboración y conocimiento entre negocios para
crear nuevas fuerzas de recursos y capacidades, e
impulsar la innovación.

13. RUTA HACIA LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y ECONOMÍAS DE ALCANCE
Compartir o transferir activos especializados valiosos entre los negocios de la empresa contribuye
a que cada negocio desempeñe sus actividades de la cadena de valor de manera más eficiente.
Esto se traduce en una ventaja competitiva para los negocios de una o dos maneras básicas:
DE LA VENTAJA COMPETITIVA AL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD Y LOS
AUMENTOS DE VALOR ACCIONARIO
1) Los negocios contribuyen a una mayor eficiencia y
menores costos en relación con sus competidores o 2)
proporcionan una base para la diferenciación de modo
que la clientela esté dispuesta a pagar relativamente más
por los bienes y servicios de los negocios.
La posibilidad de una ventaja competitiva que sea
resultado de ahorros por economías de alcance y que
coseche otros beneficios de la correspondencia
estratégica es que permite a una empresa seguir una
diversificación en negocios relacionados para obtener
un desempeño financiero.

14. DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS
ADQUIRIR Y REESTRUCTURAR EMPRESAS SUBVALUADAS
Una estrategia de diferenciación en negocios no relacionados pierde las virtudes de buscar
correspondencias estratégicas entre negocios y, por el contrario, se centra exclusivamente en
entrar y operar negocios en industrias que permitan a la empresa en su conjunto acrecentar
sus ingresos y ganancias. compañías que siguen una estrategia de diversificación en
negocios no relacionados tienen la disposición a diversificarse en cualquier industria en la que
la alta administración vea la oportunidad de obtener buenos resultados financieros de manera
constante.
Una manera de que las empresas matrices agreguen valor a sus negocios no relacionados
es adquirir empresas de desempeño deficiente a precio de ganga y después
reestructurar sus operaciones (y quizá sus estrategias) de forma que se generen en
ocasiones drásticos incrementos en la rentabilidad. La reestructuración se refiere a
ajustar y agilizar las operaciones de un negocio: combinar las plantas con exceso de
capacidad, vender activos redundantes o mal utilizados, reducir gastos innecesarios,
renovar sus ofertas de productos.

15. REQUISITOS ADMINISTRATIVOS EXIGENTES
VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL LIMITADA
Administrar bien un grupo de negocios fundamentalmente
diferentes que operan en industrias y entornos competitivos en
principio distintos es una propuesta de lo más difícil.
Pero el problema surge cuando las cosas empiezan a salir mal
en un negocio debido a circunstancias de excepción y la
directiva corporativa tiene que involucrarse de lleno en los
problemas de un negocio del cual no conoce gran cosa.
El segundo gran aspecto negativo es que la diversificación en
negocios no relacionados no ofrece posibilidades de obtener
una ventaja competitiva aparte de lo que pueda generar cada
negocio por su cuenta .A diferencia de la diversificación en
negocios relacionados, no hay correspondencias estratégicas
entre negocios para desempeñar sus actividades clave de la
cadena de valor de manera más eficiente y eficaz.

16. ESTRATEGIAS COMBINADAS DE DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS
RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS
Nada impide que una empresa se diversifique
en negocios relacionados y no relacionados.
De hecho, en la práctica la composición de los
negocios de las compañías diversificadas varía
considerablemente; algunas en realidad son
empresas con negocio dominante; es decir, un
negocio “esencial”, que genera de 50 a 80%
del total de los ingresos y un grupo de
pequeños negocios, relacionados o no
relacionados, que abarcan el resto.

17. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA
1. Evaluar el atractivo de
las industrias en las que se
diversificó la empresa.
2. Evaluar la fuerza
competitiva de las
unidades de negocios de
la empresa y determinar
cuántas son competitivas
en sus respectivas
industrias.
3. Verificar el potencial de
creación de ventaja
competitiva de
correspondencias estratégicas
entre los negocios de las
diversas unidades de negocios
de la empresa.
4. Verificar si los recursos
de la empresa corresponden
con los requisitos de su
grupo de negocios actuales.
5. Jerarquizar las perspectivas
de desempeño de los negocios,
de las mejores a las peores, y
determinar cuál es la prioridad
de la casa matriz al asignarles
recursos.
6. Idear nuevas
iniciativas estratégicas
para mejorar el
desempeño general de
la corporación.

19. Paso 2: Evaluar la fuerza Competitiva a la Unidad de Negocio.
Al evaluar una empresa
diversificada es ver con
que fuerza se posicionan
las unidades de negocios en
la industria respectivas.

20. Desde el punto de vista
analítico,
Usar una participación
relativa de mercado para
medir la fuerza
competitiva es mejor que
un porcentaje directo de
participación

21. Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja
competitiva de las correspondencias estratégicas entre
negocios
 Las empresas diversificada cuyo negocio sean
diferente, no hay correspondencia estratégicas, un
gran potencial para convertir las correspondencias
estratégica en ventaja competitiva es crucial
para construir sobre la calidad de una estrategia de
versificación en negocio relacionado.

22. Cuando mayor es el valor de las correspondencias
estratégicas para mejorar el desempeño de la
empresa en el mercado o en sus resultados, ,as
poder competitivo tiene su estrategia de
diversificación en negocios relacionados.

23. Paso 4: verificar la correspondencia
entre recursos
 Los negocios de una empresa diversificada deben
escribir una buena correspondencia entre recursos,
cuando su negocios aportan fortalezas a los recursos
generales de la empresa y se ajustan a los
requerimientos cuando la empresa matriz cuenta con
recursos corporativos .

24. Cerdo de Efectivo: genera flujos
de efectivo demasiados cortos
para financiar todas sus
operaciones y crecimientos;
Un cerdo de efectivo requiere
inyecciones de dinero para tener
mayor capital de trabajo y
financiar las nuevas inversiones
de capital.
Una vaca de Efectivo: genera
lujos de efectivo mayores que
su requisito internos, lo cual
da a la corporación propietaria
fondos para invertir en cerdos
de efectivos.
Por ejemplo: las unidades comerciales en industrias de crecimiento acelerado se
llaman cerdos de efectivo.
Por ejemplo: las unidades de negocio con posiciones de liderazgo en mercados o e
industrias maduras pueden ser vacas de efectivo.

25. AGRADECEMOS
SU
ATENCIÓN