2. “AÑO DE LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD
ALIMENTARIA”
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN LUIS GONZAGA”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
Técnicas de Logística
Dr. Luis Pecho Tataje
V “A”
Ayala Quispe, Diego.
Cusiche Chipana, Miguel.
Idrogo Mego, William.
Nieto Gomez, Carolina.

3. Fabricación
de un diseño
a medida del
consumidor.
Producción
en serie de
productos.
Era de la
masificación
del diseño.
La producción debe ser
flexible.
Las maquinas deben
ser versátiles.
Reducir al mínimo los
stocks.

4. • La producción es todo proceso de transformación de
unos recursos o bienes o servicios mediante la
aplicación de una determinada tecnología.
PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL DE SERVICIOS
Materialización
de productos
tangibles.
Obtención de
prestación o
información

5. MATERIALES HUMANOS DE CAPITAL ENERGÉTICOS

6. FABRICACIÓN
Transformación
física de los
materiales.
ENSAMBLAJE
Unir componentes
para obtener
producto final.
CONTINUO
Por cadena o flujo
de productos.
INTERMITENTE
Tipo taller, atiende
órdenes de
fabricación.
PROCESOS

7. Fabricación
para stock
Fabricación
sobre pedido
Fabricación
para stocks
semitermina-
dos
PRODUCTOS
ESTÁNDAR
PRODUCTOS DE
DISEÑO
ESPECÍFICO.
ENSAMBLAJE DE
OPCIONES
ESTÁNDAR
PRODUCTOS
ESTÁNDAR CON
OPCIONES
COMERCIALES.

8. materiales
instalación
personal
Clientes
Capital
energía

9. EVALUACIÓN Y EJECUCICIÓN
PROGRAMA DE RECURSOS MATERIALES
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
FORECAST DE VENTAS

10. Fechas de
compromi-
so
Minimizar
los
inventarios
Minimizar
los tiempos
Utilización
razonable
de los
recursos
Minimizar
los costes
operacio-
nales
Nivelar la
carga de
trabajo

11.  Forecast significa todo sistema de previsión de
un hecho futuro que por su naturaleza es incierto
y aleatorio.
• Métodos para la previsión de la demanda:
• Método subjetivo: Basado en la experiencia
personal y conocimiento del mercado y va de lo
particular a lo general.
• Método objetivo: Es el resultado de una
proyección matemáticamente corregida de
datos históricos de la venta.

12. Qué
producir
Cuánto
producir
Cuándo
producirlo

13. Centros de
Trabajo
La Ruta
Elementos
del lead time
Definir la:
• Identificación
• Capacidad
• Utilización
• Eficiencia
Controla los
siguientes puntos:
• Operación
• Centro de
trabajo
• Standard
• Cola
• Set up
• Proceso
• Espera
• Movimiento

14. La capacidad se puede definir en términos agregados de outup,
independientemente de cual sea la composición del MIX, tales como
tonelada o metros cúbicos por semana. Sin embargo, puede ocurrir que
desde una perspectiva de gestión de la capacidad, estas unidades de
medida no resulten útiles. En esos casos se puede medir la capacidad
desde el aspecto input, en términos de recursos utilizados con el proceso
de fabricación (horas máquina y horas hombre semanales).

15.  Capacidad máxima.
 Capacidad nominal.
 Capacidad
demostrada.
El primer concepto no es muy útil,
ya que una empresa podría operar
24 horas al día y 7 días a la
semana y cualquier operación
inferior a esta supondría utilizar
menos de la capacidad máxima. Si
la empresa opera normalmente en
un turno, la capacidad nominal
semanal seria, por ejemplo:
7,5 horas x 5 días x 1 operario; es
decir, 37,5 horas por semana.

16.  En circunstancias normales, por lo tanto, se
puede decir que la capacidad nominal
• En el mundo turbulento de la fabricaron pueden
ocurrir muchos acontecimientos que impidan que
la capacidad nominal disponible sea utilizada en
el proceso productivo. Falta de material, cambios
en el programa, roturas de máquina, descansos
previstos, absentismo, etc. Por lo tanto se suele
utilizar con frecuencia la llamada capacidad
demostrada.

17. La medida histórica de las horas productivas se denomina capacidad
demostrada esta forma de expresar la capacidad indica el promedio
sostenible de capacidad basadas en datos históricos.
La utilización de la capacidad es una medida que debiera indicar
hasta qué grado se usa la capacidad potencial.
Dos factores básicos son necesarios para ejecutar un programa de producción:
materiales y capacidad. Suponiendo que los materiales estén disponibles, un
área potencial de problemas en la relación existente entre los recursos
necesarios por unidad de tiempo derivados del programa de producción y los
recursos disponibles en tales fechas.

18. Con el fin de estimar cuanto recurso se necesita por unidad de tiempo, hay
que hacer una traducción del programa de fabricación en horas estándares
por proceso de fabricación.
CAPACIDAD INIFINITA.
Asigna las horas de
trabajo de los diferentes
recursos, suponiendo que
estas son ilimitadas;
calcula después la
capacidad real disponible
CAPACIDAD FINITA.
El procedimiento es
más sofisticado, ya que
la carga no puede
exceder de la
capacidad real

19. EL CONTROL DEL FLUJO DE MATERIALES
Los primeros mecanismos que se utilizaron para
gestionar la producción no implicaban ningún
análisis del aspecto de la fabricación, sino que se
concentraban en el control de existencias de
productos acabados
basados en los siguientes principios prácticos:
 Materiales específicos por productos
considerados caros.
 Materiales específicos por productos
considerados baratos.
 Materiales comunes a todo el proceso de
fabricación normalmente barato.

20. Es necesario conocer, de cada componente y artículo, su nivel actual de
existencias, así como los pedidos ya realizados pendientes de recibir, la
política de pedido para cada uno, el stock de seguridad y tipo de lote y
el tiempo de suministro o fabricación. EJEMPLO:
FICHEROS DE REGISTROS DE INVENTARIOS
REGISTRO DEL ARTICULO
COMPONENTE AX - 25
NIVEL 3
LEAD-TIME SUMINISTRO 3 SEMANAS
TIPO DE LOTE 100 UNIDADES
EXISTENCIA 15.000
PED. PEND. 2.000

21. -Se denomina así al proceso de calcular para cada
período establecido la demanda dependiente a nivel
ítem o referencia, en función de la demanda
independiente (artículos a fabricar)
-Como la demanda dependiente se produce para un
artículo que se encuentra en un nivel inferior en el
árbol respecto a otro nivel superior.
-Hoy en día se han desarrollado procesadores del B.O.M.
utilizando sistemas de cálculo matricial, para lo cual
hay que definir las estructuras de producto en forma
de matriz, matrices de Gozinto
EXPLOSIÓN DE NECESIDADES
DE MATERIALES

22. EL PROCESO DE CÁLCULO EN EL
M.R.P.
Como resultado de sus cálculos, el M.R.P. ofrecerá un
resumen, en donde se refleja para cada artículo y
componente el momento en que debe lanzarse una
orden de pedido o fabricación, así como el tamaño de
esta orden.
Estos cálculos son los siguientes:
• Necesidades brutas (NB).
• Representan las necesidades del componente en los
respectivos períodos de tiempo.

23. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
Para cada orden lanzada por el M.R.P. se necesita conocer su
calendario, la cantidad pedida, las diferentes máquinas
involucradas y los tiempos standard en cada instalación.
Las soluciones que tenemos cuando se sobrepasa alguna
capacidad son:
Aumentar la capacidad de la instalación sobrepasada.
Subcontratar trabajo a otras empresas.
Cambiar el plan maestro de producción para volver a aplicar el
M.R.P.

24. Es el planificador de los recursos de planificación, en un sistema que
proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la
producción.
Este sistema da respuesta a las preguntas cuánto y cuándo se va
a producir y cuales son los recursos disponibles para ellos.
Hay solución gracias a los técnicos
informáticos apropiados
Efectuar cambios positivos en las
actitudes de las personas no se
consigue de la noche a la mañana.
Para poner en marcha un
sistema M.R.P II en planta, es
claro que surgirán problemas
de hardware y software.
El factor humano puede
suponerse como un
problema

26. Las empresas que han tenido más éxito recomiendan dividir el
proyecto M.R.P en 4 fases
Cuya duración se estima entre 6 y 12 meses
Cuya duración se estima entre 2 y 3 meses
Cuya duración se estima entre 2 meses
Cuya duración se estima entre 12 y 18
meses
Fase preliminar
Fase de autoanálisis
Fase de planificación
Fase de implementación

27. JUICIO CRÍTICO DE LOS SISTEMAS M.R.P
La instalación de un
sistema M.R.P implica
Trabajos preparatorios y una
metodología muy estricta
Su implementación tiene un
plazo medio de 12 a 18 meses.
Por otro lado aunque la logica de MRP parece simple, en la
practica han surgido diversos problemas .
Falta de exactitud en el nivel de existencias
Plazos de entrega inexactos
Listas de materiales erróneas
Deficiencias en el MPS
Metodología deficiente

28. JUST IN TIME
Se inicio por la empresa Toyota Motor Corporation y ha sido adoptada
por numerosas empresas a partir de la década de los 70 , ya que
constituye un método racional de fabricación .
Casi todos los enfoques para la gestión de fabricación se
mueven alrededor de algún tipo de paquete de software.
Algunos ejemplos de paquetes de software para la gestión
de fabricación son:
Tecnología de producción optimizada (OPT)
Planificación de necesidades de materiales (MRP)
Punto estadístico de pedidos (EOP)

29. Los 3 enfoques mencionados siguen el mismo método:
Se escogen datos
Se introducen en un paquete informático
Los resultados se utilizan como base de acción directa
EL JIT NO FUNCIONA DE ESTE MODO
El JIT no es un paquete de software
El JIT es una filosofía y no una metodología
OBJETIVOS DE LA FILOSOFÍA JIT
Los objetivos fundamentales que persigue la filosofía JIT se puede
agrupar en los siguientes puntos:
Atacar a los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Busca la simplicidad

30. CONTROL
Establecer sistemas para identificar problemas

31. RELACIÓN DEL MRP CON LOS SISTEMAS KANBAN
Los sistemas Kanban funcionan mediante el flujo hacia
atrás de la información, en la cual puede ser una
desventaja cuando los tiempos de ciclo son largos.
CONTROL DE LA FABRICACION Y CALIDAD EN ORIGEN
El control de la fábrica y la calidad en origen se conseguirán
en gran medida con la puesta en práctica de los círculos de
productividad.
Estos círculos se reúnen a intervalos regulares una vez a la
semana para comentar los problemas y las posibles mejoras
de la productividad.

32. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA JIT
Poner el sistema en marcha implica ciertas fases las cuales son:
Comprensión Básica
Análisis de Costes / Beneficios
Los Costes beneficios asociados al JIT se pueden dividir en 2
tipos:
Costes beneficios duros: Son tangibles y cuantificables.
Costes beneficios blandos: Son más difíciles de cuantificar.

33. COMPROMISO
Si la dirección de la empresa se compromete con el JIT y este
compromiso es visible, es más probable que los cargos inferiores
también lo acepten.
Decisión sí/no
La empresa debe tomar la decisión de sí o no, Si la empresa no esta
preparada para asumir los cambios o la inversión financiera lo mejor
es esperar .

34. Selección del equipo de proyecto para el JIT
Casi todas las aplicaciones presentan equipos de proyecto
con las siguientes características:
Jefe de Proyecto a tiempo completo.
Plantilla de unas diez personas claves.
Programa de aplicación agresivo.
Los miembros del equipo deben asistir a todas las
reuniones.
Una o dos reuniones a la semana de un máximo de dos
horas.
Identificación de la planta piloto
Se realiza junto con la selección del equipo de proyecto.
Las consideraciones que hay que tener en cuenta sobre la planta piloto
son las siguientes:
Debe ser relativamente autónoma
Debe presentar algunas dificultades reales
Debe ser representativa de las demás plantas de la empresa
Debe estar geográficamente próxima

35. GRACIAS