Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial

ÁREA DE PSICOLOGIA E RECURSOS HUMANOS
TÍTULO DO PROJETO FINAL / DISSERTAÇÃO
Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no
ambiente empresarial
Dissertação para obtenção do grau de:
Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
Apresentado por:
Daniele Amstalden Libardi
BRMRRHHGC1740502
Orientador:
Diego Kurtz
PIRACICABA, BRASIL
NOVEMBRO/2016

DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos meus amigos e familiares que acreditaram
em mim, mesmo quando eu duvidei.
i

AGRADECIMENTOS
Longe de querer parecer piegas, mas Deus acima de tudo, por ter me
proporcionado saúde e as oportunidades de seguir e realizar sonhos. Agradeço
o apoio da minha família, meu cerne, meu porto seguro. O apoio do meu marido
Luciano, por aguentar minhas constantes mudanças de humor decorrentes do
stress de estudar e trabalhar. Aos amigos que torcem por mim e vibram comigo
a cada nova conquista. A tudo isso e muito mais, sou eternamente grata.
ii

TERMO DE COMPROMISSO
Eu, Daniele Amstalden Libardi, portador do documento de identidade
26799702-4 e aluno do programa acadêmico Mestrado em Recursos
Humanos e Gestão do Conhecimento, declaro que:
O conteúdo do presente documento é um reflexo do meu trabalho pessoal
e manifesto que, diante de qualquer notificação de plágio, cópia ou prejuízo
à fonte original, sou responsável direto legal, financeira e
administrativamente, sem afetar o Orientador do trabalho, a Universidade
e as demais instituições que colaboraram neste trabalho, assumindo as
consequências derivadas de tais práticas.
Assinatura:
iii

Piracicaba, 22 novembro 2016
Att: Direção Acadêmica
Venho por este meio autorizar a publicação eletrônica da versão
aprovada de meu Projeto Final com título Estudo das Relações
Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial, no
Campus Virtual e em outras mídias de divulgação eletrônica desta
Instituição.
Informo abaixo os dados para descrição do trabalho:
Título
Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes
gerações no ambiente empresarial
Autor Daniele Amstalden Libardi / Diego Kurtz (orientador)
Resumo
Este estudo trata das Relações Interpessoais entre as
diferentes gerações no ambiente empresarial,
procurando entender os conflitos gerados e como
manter um ambiente organizacional saudável, visando
aprendizado entre as gerações. Foi realizado pesquisa
de campo a fim de compreender tendências de
comportamentos características de cada geração e
maneiras eficazes de lidar com conflitos e manter o
trabalho em equipe.
Programa
Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do
Conhecimento
Palavras-
chave
Geração X – Geração Y – Geração Baby boomers –
Geração Z - Relação Interpessoal
Contato E-mail para contato (pode ser mais de um).
Atenciosamente,
Assinatura:
iv

ÍNDICE GERAL
RESUMO ……………………………………………………………………….
ABSTRACT …………………………………………………………………….
INTRODUÇÃO …………………………………………………………………
11
12
13
CAPÍTULO 1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................... 16
1.1. Mudanças organizacionais: a evolução da administração ................. 16
1.2. Clima e Cultura organizacional .......................................................... 18
1.3. Relações Interpessoais e as Equipes de trabalho ............................. 21
1.4. Personalidade no local de trabalho .................................................... 24
1.5. Ética no local de trabalho ................................................................... 26
CAPÍTULO 2. A ERA DO CONHECIMENTO ............................................ 29
2.1. Retendo Talentos na empresa ........................................................... 29
2.1.1 A valorização do Capital Intelectual ........................................... 31
2.2. Gestão de Carreira ............................................................................. 33
2.2.1. Carreira, Tecnologia e Relacionamentos no Ambiente de
Trabalho .................................................................................................... 34
CAPÍTULO 3. O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AS
GERAÇÕES .............................................................................................. 38
3.1. Entendendo o Comportamento Organizacional ................................. 38
3.1.1 Estilos de Interação ................................................................... 40
3.1.2 Percepção ...................................................... .......................... 42
3.2. Conhecendo as diferentes gerações: baby boomers, geração x,
geração y e geração z ............................................................................... 44
3.2.1 As Gerações no ambiente de trabalho .................................. 47
3.3. Conflitos no ambiente de Trabalho: como gerenciar quatro diferentes
gerações em uma empresa ....................................................................... 50
CAPÍTULO 4. PROJETO METODOLÓGICO ............................................ 53
5

4.1. Caracterização da Pesquisa .............................................................. 53
4.2. Delimitações e Limitações do Trabalho ............................................. 54
4.3. Universo e Sujeitos da Pesquisa ....................................................... 55
4.4. Procedimentos e Critérios utilizados para a Coleta de Dados ........... 56
4.5. Procedimentos e Critérios utilizados para a Apresentação e Análise
de dados ...................................................... ............................................ 58
4.6. Matriz Teórico Empírica da Pesquisa ................................................ 59
CAPITULO 5. RESULTADOS .................................................................. 62
CAPITULO 6. DISCUSSÃO ..................................................................... 75
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................... 84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................... 88
6

ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: estilos de Interação .................................................................. 40
Quadro 2: Características das diferentes Gerações ................................. 43
Quadro 3: Matriz Teórico Empírica ........................................................... 60
7

ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Identificação das Gerações com Amostras Válidas (65%) ....... 63
Tabela 2: Fatores geradores de conflitos com colegas profissionais do
mesmo setor que atua .............................................................................. 68
Tabela 3: Fatores geradores de conflitos com colegas profissionais de
outros setores ............................................................................................ 68
Tabela 4: Características dos líderes que dificulta o relacionamento
interpessoal ............................................................................................... 69
Tabela 5: Qualidades essenciais em um funcionário ................................ 70
Tabela 6: Significado de Sucesso Profissional ......................................... 70
Tabela 7: Percepção sobre mudanças ..................................................... 71
Tabela 8: O que se espera trabalhando na empresa atual ....................... 72
Tabela 9: Diferenças percebidas entre profissionais (colegas de
trabalho/superiores) mais novos .............................................................. 73
Tabela 10: Diferenças percebidas entre profissionais (colegas de
trabalho/superiores) mais velhos .............................................................. 73
Tabela 11: Melhor forma de unir as diferentes gerações em um bom
relacionamento dentro do ambiente de trabalho ..................................... 74
8

ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Identificação das Gerações na Amostra total (100%) .............. 62
Gráfico 2: Tempo de Empresa .................................................................. 64
Gráfico 3: Cargo Ocupado ........................................................................ 65
Gráfico 4: Número de funcionários no setor que atua .............................. 66
Gráfico 5: Idade do Gestor ou Líder do setor que atua ............................. 66
9

ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXOS ...................................................... ............................................ 93
Anexo 1: Modelo de Questionário aplicado na Pesquisa de Campo ........... 93
10

RESUMO
A proposta da pesquisa se baseou em entender as relações interpessoais entre
as diferentes gerações no ambiente de trabalho, conhecendo seu
comportamento, afim de melhorar o clima organizacional uma vez que se poderá
lidar melhor com conflitos. Para tanto, foi realizado pesquisa exploratória e
descritiva, de caráter qualitativo e quantitativo, com levantamento de dados
secundários através de pesquisas bibliográficas e levantamento de dados
primários através de pesquisa de campo, aplicando questionário estruturado,
com perguntas fechadas, direcionadas a pessoas ativas no mercado de trabalho
e com idades entre 18 e 60 anos. Dessa maneira, a proposta de pesquisa visou
levantar na teoria como é caracterizado a personalidade das gerações que
tendem a atuar juntas nas empresas: baby boomers, geração x, geração y e
geração z; fazer pesquisa de campo a fim de saber se cada geração age mesmo
segundo as tendências levantadas, e conhecer como essas gerações trabalham
juntas, ou seja, até que ponto aprendem uma com a outra ou se não se aceitam
pois há muito conflito de opiniões devido as diferentes percepções que cada
geração possui, visto que, ao entender e compreender o que se passa no
ambiente organizacional, o líder poderá atuar diretamente na solução de tais
conflitos e na motivação da sua equipe, usando as diferenças de cada um para
inovar e gerar novos conhecimentos organizacionais. Os resultados obtidos com
a pesquisa de campo corroboram os conceitos levantados pelos autores,
reafirmando as características de cada geração e seu comportamento nas
empresas. O estudo mostrou que a teoria se aplica na pratica e que para quebrar
paradigmas são necessários o diálogo e o respeito mútuo pelas opiniões e
sentimentos do outro.
Palavras-chave
Geração X – Geração Y – Geração Baby boomers – Geração Z - Relação Interpessoal.
11

ABSTRACT
The research proposal was based on understanding the interpersonal relations
between the different generations in the work environment, knowing their
behavior, in order to improve the organizational climate, since it is possible to
deal better with conflicts. In order to do so, an exploratory and descriptive
research was conducted, with qualitative and quantitative character, with
secondary data collection through bibliographical research and primary data
collection through field research, applying a structured questionnaire, with closed
questions, directed to people active in the market and between the ages of 18
and 60. In this way, the research proposal aimed to raise in theory the personality
of generations that tend to act together in the companies – baby boomers,
generation x, generation y and generation z – is characterized; research in field
in order to know if each generation acts according to the tendencies raised, and
to know how these generations work together, that is to say, to what extent they
learn from each other or if they do not accept each other´s different perceptions.
Understanding what is happening in the organizational environment, the leader
can act directly in the solution of such conflicts and in the motivation of his team,
using the differences of each one to innovate and generate new organizational
knowledge. The results obtained with the field research corroborate the concepts
raised by the authors, reaffirming the characteristics of each generation and their
behavior in companies. The study showed that theory applies in practice and that
breaking paradigms requires dialogue and mutual respect for one another's
opinions and feelings.
Keywords
Generation x - Generation y - Baby Boomers - Generation z - Interpersonal relationship
12

INTRODUÇÃO
O tema desta pesquisa trata do estudo das relações Interpessoais entre as
diferentes gerações no ambiente de trabalho. As relações interpessoais são
importantes para manter um clima organizacional agradável e evitar conflitos
negativos. Porém, como hoje é comum encontrar pessoas de diferentes faixas
etárias e, consequentemente de gerações diferentes, na mesma empresa, a
pesquisa visa estudar como é o comportamento dessas pessoas e como lidam
com suas diferenças no ambiente de trabalho.
Cada indivíduo tem suas particularidades, sua própria personalidade, sua
bagagem pessoal e profissional, e isso reflete no comportamento organizacional,
reflete na produtividade e na motivação de cada um a atender seus próprios
objetivos e os objetivos organizacionais.
Dessa maneira, entender o comportamento de cada geração, suas
características, suas diferenças e peculiaridades, pode facilitar o convívio,
melhorar o clima organizacional e até mesmo proporcionar vantagem
competitiva, pois acaba-se aprendendo a descobrir e aproveitar o potencial de
cada um de maneira mais plausível, voltada à eficiência e eficácia
organizacional.
O motivo da escolha deste tema se deu principalmente por observar no
ambiente de trabalho onde atuo, a existência dessas gerações e observar suas
relações interpessoais, as tendências de comportamento de cada uma, os
conflitos gerados que poderiam ser evitados se os comportamentos e atitudes
de cada geração fossem compreendidos e respeitados.
Como Professora Universitária, encontro esse dilema também em sala de
aula e já o vivenciei. Comecei jovem como professora, tendo que “ensinar”,
digamos assim, alunos mais velhos que eu, com mais experiência de vida
profissional, que achavam que sabiam mais. Lidar com essa situação em sala
de aula e no ambiente organizacional no cargo gerencial que ocupo, resultou
neste estudo intrigante sobre o comportamento humano nas diferentes gerações
e como transformar algo negativo (conflitos) em algo positivo (aprendizado
coletivo).
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Dessa maneira, esta pesquisa objetiva identificar como as diferentes
gerações se inter-relacionam no mesmo ambiente de trabalho.
Especificamente, pretendeu-se:
1. Identificar, através de dados secundários, as características e
peculiaridades de cada geração: baby boomers, geração x, geração y e
geração z;
2. Identificar, através de dados secundários, o comportamento individual de
cada geração no ambiente de trabalho;
3. Identificar, através de dados primários, o comportamento individual de
cada geração no ambiente de trabalho contrastando com os dados
secundários levantados
4. Identificar o comportamento entre as diferentes gerações no mesmo
ambiente organizacional, conhecendo os principais conflitos surgidos e
como os mesmos são administrados pelo líder e pela equipe.
Parafraseando o escritor americano Dale Carnegie, ao lidar com pessoas,
deve-se lembrar que você não está lidando com seres lógicos e sim, com seres
emocionais, ou seja, as relações interpessoais são importantes para manter um
clima organizacional agradável e evitar conflitos negativos, mas muitas vezes os
diferentes pontos de vista e mesmo as diferenças comportamentais entre as
diferentes gerações dentro do mesmo ambiente de trabalho pode atrapalhar o
rendimento, a motivação e a liderança organizacional.
Dessa maneira, a proposta de pesquisa visou levantar na teoria como é
caracterizado a personalidade das quatro gerações que tendem a atuar juntas
nas empresas: baby boomers, geração x, geração y e a iniciante geração z; fazer
pesquisa de campo a fim de saber se cada geração age mesmo segundo as
tendências levantadas, e conhecer como essas gerações trabalham juntas: até
que ponto aprendem uma com a outra ou se não se aceitam, visto haver conflitos
de opiniões devido as diferentes percepções que cada geração possui.
Ao entender e compreender o que se passa no ambiente organizacional,
o líder poderá atuar diretamente na solução de tais conflitos e na motivação da
sua equipe, usando as diferenças de cada um para inovar e gerar novos
conhecimentos organizacionais.
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Para este fim, em um primeiro momento foi realizado pesquisa
exploratória e descritiva, qualitativa, com levantamento de dados secundários
através de pesquisas bibliográficas, visando tanger os objetivos específicos um
e dois. Para atingir os objetivos específicos três e quatro, em um segundo
momento foi realizado pesquisa quantitativa com levantamento de dados
primários através de pesquisa de campo, afim de atingir os objetivos propostos.
Para levantamento de dados secundários, foi realizado pesquisa
bibliográfica organizada em três Capítulos:
Primeiro Capitulo retrata o Ambiente Organizacional, as mudanças
organizacionais, define clima e cultura organizacional, retrata as relações
interpessoais e descreve equipes de trabalho, passando por estudo da
Personalidade e da ética e valores de um indivíduo no local de trabalho.
O Segundo Capitulo traz à tona a gestão de carreira, os talentos e a
valorização do capital intelectual, relacionados com as tecnologias no ambiente
organizacional.
O Capitulo três disserta sobre o Comportamento Organizacional, sobre a
Percepção individual e sobre as Gerações baby boomers, geração x, geração y
e geração z e suas tendências comportamentais no ambiente de trabalho; sobre
Conflitos e em como gerenciar quatro diferentes gerações em uma empresa.
Esse levantamento teórico embasa uma visão conceitual do tema
abordado, permitindo uma análise mais profunda se comparado com dados
obtidos de experiências vivenciais através de uma pesquisa de campo com
pessoas entre 18 e 60 anos, atuantes no mercado de trabalho, que expressaram
seus sentimentos, percepções e opiniões sobre o tema abordado, permitindo se
entender a relação teoria x prática, resultando em um novo conhecimento a ser
explorado.
15

CAPÍTULO 1: AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Quando se fala em ambiente organizacional, refere-se ao entendimento e ao
funcionamento da empresa como um todo, lembrando que as mudanças
organizacionais que vivenciamos nos últimos tempos, assim como toda a
evolução de conceitos e processos administrativos é o que impulsiona novas
culturas organizacionais e também agem como termômetro do clima
organizacional de uma empresa, importante para a gestão de conflitos e o bom
relacionamento interpessoal das equipes de trabalho., o que reflete diretamente
em produtividade e na competitividade da empresa.
1.1. Mudanças Organizacionais: a evolução da administração
Muito se fala em liderança, muito se fala em gestão do conhecimento,
muito se fala em gestão de pessoas, quebra de paradigmas e globalização,
destaque especial para a gestão de talentos, para profissionais dialéticos e
inovadores, que não se prendem a paradoxos do passado e que tem como visão,
a incerteza do futuro (Bateman e Snell, 2006; Certo, 2003; Gareth, 2010).
Este cenário mostra claramente que mundo, como se achava que se
conhecia, nunca mais será o mesmo, e a mudança será a constante que regerá
a nova era dos negócios. As organizações percorreram uma longa trajetória que
se estendeu por vários séculos na história da humanidade. A administração,
como se conhece hoje, demorou a acontecer, mas explodiu de maneira
espetacular logo após seu nascimento.
Seu marco histórico é representado pela substituição das ferramentas às
máquinas, da energia humana pela energia motriz e do modo de produção
doméstico pelo sistema fabril, conhecida como Revolução Industrial, a qual
impactou enormemente a estrutura da sociedade, num processo incrível de
transformação, acompanhado por notável evolução tecnológica (Maximiano,
2012; Oliveira, 2009).
16

Tudo começa na Inglaterra, no século XVIII, com a invenção da máquina
à vapor por James Watt e sua aplicação à produção, ocasionando
transformações econômicas, políticas e sociais, marcando tal século com o
grande salto tecnológico nos transportes e máquinas.
As máquinas à vapor e principalmente os gigantes teares revolucionaram
o modo de produzir, o que aponta a Revolução Industrial como decorrente da
necessidade dos empresários de atender a demanda em expansão (Gareth,
2010; Maximiano, 2012; Oliveira, 2009).
Com esse start da Revolução Industrial surgem as Teorias da
Administração (Gareth, 2010; Motta e Vasconcelos, 2008; Wagner e Hollenbeck,
2009), que funcionou e ainda funciona como visão do mundo, servindo de base
para construir um modelo capaz de guiar na tomada de decisões: da organização
do chão de Fábrica e redução do esforço humano visando a maximização da
produção (Taylor1) à organização departamental (Fayol2), com aplicação de
regras e normas que garantiam a eficiência de cada setor (Weber3), passando
pelo surgimento das Relações Humanas (Mayo4) e sua evolução nos dias atuais
- liderança, gestão do conhecimento, qualidade de vida - vivenciou-se uma
(r)evolução sem tamanho, que continua e continuará sempre que uma
necessidade organizacional surgir, ou seja, cada teoria, cada ferramenta de
1
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1917). Engenheiro cujo principal foco de estudo era eliminar o
desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e elevar a produtividade pela aplicação de métodos e
técnicas de engenharia industrial. Taylor foi o primeiro a analisar o trabalho, tempos e movimentos,
definir padrões de execução, treinar operários e especializar o pessoal estabelecendo normas detalhadas
de execução do trabalho. Teve profunda influência na vida do século XX e no crescente desenvolvimento
industrial proporcionado por suas ideias. (KANIGEL, 2005).
2
Jules Henri Fayol (1841 – 1925). Engenheiro Francês. Foi o primeiros a analisar a natureza da atividade
empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planear; organizar; comandar; coordenar; e
controlar, como modelo ideal da administração. (FAYOL, 1990).
3
Karl Emil Maximilian Weber (1864-1920). Intelectual, jurista e economista alemão considerado um dos
fundadores da Sociologia, pai da burocracia, uma vez que seus estudos procuraram estabelecer estrutura,
estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas,
definidas por regras sistemáticas. Para Weber a burocracia é a organização eficiente por excelência e
para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes
como as coisas devem acontecer. (SCHLUCHTER, 1981).
4
George Elton Mayo (1880 – 1949). Psicólogo australiano, sociólogo e pesquisador das organizações, que
coordenou a chamada Experiência de Hawthorne, que teve como resultados a importância do fator social
e das expectativas individuais para o sucesso da empresa e a compreensão da natureza das relações
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. Seus estudos levaram
a compreensão que o Homo economicus cede lugar para o homem social e assim começa o estudo da
motivação humana; do clima organizacional, da liderança e da comunicação dentro das organizações.
(MAYO, 1948).
17

gestão, cada maneira de ver o mundo empresarial e de aplicar técnicas
administrativas evolui conforme as necessidades sociais, num paralelo continuo,
onde as necessidades de tal época refletem na inovação necessária para se criar
e manter empesas que supram tais necessidades (Gareth, 2010; Maximiano,
2012; Oliveira, 2009).
Administração vem do latim ad - direção, tendência para - e minister -
subordinação ou obediência. (Dicionário Informal, 2016). Lacombe (2011, p.4)
diz que a essência do trabalho do administrador “é obter resultados por meio das
pessoas que ele coordena”, enquanto Drucker (1998, p.2) afirma que administrar
“é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar”, ou seja, administrar
envolve planejamento, organização, liderança e controle para identificar e
localizar oportunidades de construir sinergia dentro da empresa e eliminar focos
de perda de produção e financeira.
O que se observa dentre tantas publicações de nomes conceituados no
estudo da evolução da administração é que observar a história não
simplesmente significa ordenar os eventos em ordem cronológica, mas
desenvolver um entendimento do impacto das forças da sociedade sobre a
organização.
Observar a história é um modo de alcançar um pensamento estratégico,
enxergar a situação sistematicamente, melhorar as habilidades técnicas e
conceituais humanas. Observar a história é a metáfora perfeita para se olhar o
futuro.
1.2. Clima e Cultura organizacional
A compreensão das relações interpessoais dentro do ambiente
empresarial deriva do entendimento sobre cultura e clima organizacional. Muitas
vezes clima e cultura se confundem.
Podem ser considerados complementares, mas sua distinção está voltada
no foco que parte de cada conceito, onde regras, normas e valores da
organização se referem à cultura da empresa, enraizada, duradoura, difícil de
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ser alterada, enquanto que percepções e sentimentos é o foco de estudo do
clima organizacional, e por se tratar de emoções, é mais vulnerável e mutável
(Andrade e Amboni, 2011; Dias, 2003; Hall, 2004; Luz, 2010).
Para compreender esses conceitos, deve-se partir do princípio que o
cerne das empresas se encontra nas pessoas que nelas atuam (Dias, 2003; Hall,
2004), e que a cultura organizacional é o que molda as relações humanas dentro
das organizações (Dalbem, 2015), entendendo-se que dentro de toda
organização formal (assim considerada a empresa) dotada de cargos com
tarefas prescritas e estruturadas (Andrade e Amboni, 2011), encontra-se uma
organização informal (com regras e procedimentos não oficiais), onde os
colaboradores agem de maneira espontânea e não autorizada oficialmente, ou
seja, é normal surgir uma cultura de atitudes informais compartilhadas entre
colegas de trabalho, o que se nomenclatura como sendo cultura organizacional
(Luz, 2010), a qual influencia diretamente o comportamento de todos os grupos
dentro da organização, impactando seu cotidiano no que tange à decisões,
estilos de liderança, uso de ferramentas motivacionais, formas de recompensas
e punições, processo de comunicação, vestimentas, etc, já que a cultura
organizacional exprime a identidade da organização e permite que se visualize
a si própria e a seu ambiente e, acima de tudo, a cultura organizacional se
caracteriza pela aceitação implícita de seus membros (Dalbem, 2015; Luz,
2010).
“Quando temos uma cultura organizacional que, além de forte, se baseia
em padrões éticos elevados, a influência sobre os colaboradores e seu
comportamento se torna ainda mais poderosa”. (Dalbem, 2015, p.35), uma vez
que a cultura de uma empresa reforça o comportamento de seus membros
determinando o que deve ser seguido e o que deve ser evitado (Lima e Albano,
2002), tanto que os autores supracitados afirmam que a cultura organizacional é
reforçada pelo próprio processo de seleção, o qual elimina as pessoas com
características discrepantes aos padrões estabelecidos, ajudando a preservar a
cultura já existente.
Como definição mais exata, nas palavras de Schein (2004), cultura
organizacional é o conjunto de pressupostos básicos desenvolvido, inventado ou
19

aprendido por um grupo em como lidar com os problemas de adaptação externa
e integração interna e que, por funcionarem bem, são considerados válidos e
ensinados a novos membros, uma vez que a cultura pode ser e é, aprendida,
transmitida e partilhada, através de crenças, valores, tradições, sentimentos e
comportamentos (Srour, 2012).
Dentro de uma organização pode haver culturas organizacionais
consideradas Conservadoras (rígidas, voltadas para a manutenção do status
quo e do conservadorismo) ou Adaptativas (maleáveis, flexíveis, voltadas para a
inovação e criatividade).
De qualquer maneira, a cultura organizacional acaba por explicar como
as coisas acontecem do modo como acontecem (Luz, 2010), uma vez que estão
envoltas em normas e valores que dependem das percepções, pensamentos e
sentimentos comuns, uma vez também que são os valores que balizam as
prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos.
Normas, regras e valores à parte, encontra-se nas empresas uma
variedade de sentimentos, derivados das percepções individuais, mas que
atuam influenciando todo um grupo, condicionando fatores que podem afetar o
clima de uma organização, gerando os conflitos e as situações positivas ou
negativas que ocorrem no ambiente de trabalho (Dalbem, 2015).
O Clima relaciona-se com o grau de motivação dos funcionários e,
segundo Luz (2010), pode ser influenciado pelo estilo de liderança, pelas
políticas e valores existentes, pela estrutura organizacional, pelas características
das pessoas que participam da empresa e também pela percepção coletiva que
os empregados tem da empresa.
Parafraseando Barçante e Castro (1999), Luz (2010, p. 10) define Clima
Organizacional como “a atmosfera resultante das percepções que os
funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua
satisfação no dia a dia de trabalho” e aponta que a Satisfação, a Percepção e a
Cultura são três palavras chaves que se encontram relacionadas ao Clima
Organizacional.
20

Entre Clima e Cultura há uma relação de casualidade, onde ambos são
fenômenos intangíveis, apesar do clima organizacional (ao contrário da cultura),
ser temporal, pois associa-se aos ânimos dos funcionários num determinado
momento (Luz, 2010; Dalbem, 2015; Srour, 2012), o que afirma a importância da
empresa em ouvir seus funcionários a fim de manter um bom clima, pois
diagnósticos adequados de reais motivações contribuem para o
desenvolvimento organizacional da empresa, já que é certo, de acordo com os
autores supra citados, que o querer fazer, por parte dos funcionários, é tão
importante quanto o saber fazer e, enquanto o saber fazer é uma questão de
conhecimento e habilidades, o querer fazer é uma questão volitiva que depende
da satisfação, ditada pelo clima organizacional do momento (Dias, 2002; Lima e
Albano, 2002; Luz, 2010; Schein, 2004).
Algumas denominações são utilizadas para avaliar o clima do momento:
clima realizador, clima construtivo, clima tenso, clima de confiança, etc (Luz,
2010), o que favorece a identificação quanto ao mesmo estar favorável,
desfavorável ou neutro em relação a empresa e as pessoas, facilitando encontrar
sinais sobre sua qualidade, o que vai influenciar diretamente nas relações
interpessoais e como consequência, no engajamento, comprometimento e
motivação dos funcionários.
1.3. Relações Interpessoais e as equipes de trabalho
Para se falar em Relações Interpessoais é preciso entender o processo
do relacionamento humano, o qual ocorre tanto no âmbito cognitivo quanto no
emocional. Wagner e Hollenbeck (2009) afirmam que as pessoas compartilham
na empresa uma grande variedade de inter-relações, visto que os colaboradores
se associam entre si, muitas vezes como exigência de seu cargo, o que torna as
relações interpessoais um aspecto importante na vida organizacional, pois a
medida que as pessoas se associam umas às outras elas passam a esperar que
as outras se comportem de determinada maneira e quando as expectativas não
são atingidas no grau esperado, ocorre a tensão, que pode causar instabilidade
21

no clima organizacional e nas relações entre os membros da equipe (Cohen e
Fink, 2003).
Dessa maneira fica claro que as relações interpessoais têm a ver com o
complexo processo de autoconhecimento, de identificar sentimentos próprios, de
se conhecer antes de conhecer o próximo.
É a afirmação do aforismo grego de Sócrates (479-399 a.C.) expressado
na famosa frase "Conhece-te a ti mesmo", inscrito na entrada do templo de
Delfos. Para Sócrates, se queremos conhecer o mundo à nossa volta, devemos
em primeiro lugar conhecer quem nós somos, e essa analogia adentra nas
empresas fortemente ao tentar reforçar a questão dos relacionamentos entre os
colaboradores, já que o processo de autoconhecimento muda a forma como uma
pessoa interage com o mundo e com as outras pessoas, abrindo a possibilidade
para conhecer e aprender coisas novas (Foucault, 2004), pois como afirma
Carnegie (2012) ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando
com seres lógicos, e sim com seres emocionais, fato que permite levar as
pessoas a se tornarem profissionais mais autoconfiantes, flexíveis e adaptáveis
quando se consegue aproveitar o melhor delas em prol à um objetivo comum
(Goleman, 1995; Schein, 2004).
A certeza que os autores supra citados nos passa é que a questão dos
relacionamentos interpessoais e de sua inerente dimensão emocional torna-se
crucial para a boa convivência organizacional, já que está voltada para os
problemas de ajustamento dos indivíduos, uma vez que razão e emoção
caminham juntas, lado a lado, de forma implícita e epistemológica na finalidade
de entender o poder dos relacionamentos interpessoais, onde a hipertrofia de
um pensar instrumental, econômico e técnico acaba por reduzir as demais
características humanas, tornando o indivíduo mais competitivo que cooperativo
e mais individualista do que coletivista (Leitão, Fortunato e Freitas, 2006).
Dito isso, deve considerar-se, conforme Cohen e Fink (2003) que as
“exigências do cargo, da tecnologia ou do estilo gerencial podem muitas vezes
influenciar o comportamento de um grupo, não importa quem sejam seus
participantes”, o que prova que os holofotes devem estar direcionados sempre
aos grupos e simultaneamente aos indivíduos, pois os colaboradores devem ser
22

observados e analisados enquanto indivíduos, com objetivos próprios e
enquanto grupos, com objetivos comuns e organizacionais.
Uma vez que grupo define-se por um conjunto de duas ou mais pessoas
que interagem entre si de tal forma que cada uma influência e é influenciada
pelas outras (Wagner e Hollenbeck, 2009), o grupo passa a ter papel importante
nas relações interpessoais, pois elas necessitam ao mesmo tempo se sentir
membro, se identificar umas com as outras, se envolver em interação frequente,
compartilhar normas comuns, ter percepção coletiva e contribuir para a eficácia
do grupo, permitindo que o mesmo seja capaz de alcançar os objetivos propostos
pela organização (Kinicki e Kreitner, 2006; Machado, 2007; Wagner e
Hollenbeck, 2009), o que na maioria das vezes pode vir a ser um desafio, uma
vez que ao entrar em um grupo as pessoas levam consigo um pouco de suas
histórias, sua bagagem, sua percepção de mundo, seus valores e sentimentos,
o que está intrinsicamente relacionado à motivação coletiva e pessoal, à
liderança e a forma de gerenciamento, à cultura e ao termômetro do clima
organizacional que oscila dependendo da coesão grupal, a qual mensura-se pelo
grau em que o grupo se mantem unido, comunicativo e os conflitos gerados pelas
divergências de ideias e opiniões são positivos, resultando em inovação e novos
conhecimentos ao invés de serem negativos desestruturando toda a equipe
(Coeh e Kimk, 2003; Wagner e Hollenbeck, 2009).
Afinal, o que caracteriza uma equipe é exatamente a diferença na forma
de pensar e de se comportar, pois se a equipe fosse toda homogênea, sempre
andaria numa linha reta, tranquila, passando seus dias em aguas calmas, o que
poderia levar a um grau de monotonia desgastante, tornando a equipe quase
robótica no exercício de suas atividades (Calahan, 2002; Kinicki e Kreitner,
2006).
São as diferenças, a heterogeneidade de pensar, sentir e ser, que leva à
criação e à inovação, onde não se esquece o verdadeiro sentido de equipe, que
está em seus integrantes compensarem entre si as competências e as carências,
num aprendizado contínuo, numa confiança mutua, onde cada um conhece seu
papel e o papel de seu próximo, conhece suas limitações e se apoia nas forças
23

da equipe como um todo, o que lhe proporciona crescimento pessoal e
profissional através da sinergia crescente (Calahan, 2002; Schein, 2004).
Esse contexto vem de encontro à afirmação de Wagner e Hollenbeck
(2009) que “quando os membros compartilham visões e desejos em torno do
sucesso da equipe, eles se dispõem a sacrificar interesses pessoais em favor de
uma meta comum”.
1.4. Personalidade no local de trabalho
Sem a intenção de se adentrar profunda e obscuramente no ramo da
Psicologia, é importante destacar a personalidade como um dos fatores-chave
para a compreensão das relações interpessoais no ambiente de trabalho, visto
que a própria psicologia se alastrou para uma ciência do comportamento (Bock,
Furtado e Teixeira, 1996). Isto porque personalidade, conceituada por
Caravantes, Kloeckner e Caravantes (2008), de maneira singela e resumida,
porém, sem intencionar superficialidade em sua denominação, é tudo aquilo que
distingue um indivíduo de outros indivíduos, ou seja, é o conjunto de
características psicológicas que determinam uma individualidade pessoal e
social.
Dito isso, a formação da personalidade é um processo gradual, complexo
e único a cada indivíduo, e as características mais duradouras que definem a
personalidade são chamadas de traços de personalidade, que descrevem as
principais qualidades e particularidades, que acabam por definir
comportamentos (agressividade, timidez, preguiça, ambição, submissão,
lealdade, espontaneidade, dentre outras) (Davis e Newstron, 2002; Kinick e
Kreitner, 2006).
Observando a personalidade através de um caleidoscópio psicanalítico,
onde a figura central é Freud, tem-se que personalidade “é um conjunto dinâmico
constituído por componentes em conflito, dominadas por forças inconscientes”
(Baptista, 2008), ou seja, para Freud o inconsciente humano é o determinante
do comportamento e a personalidade é resultante da interação de 3 elementos:
24

ID, Ego e Superego. Enquanto o Id é responsável pelos instintos e impulsos, pelo
lado animal e primitivo de cada um, e o Superego é a razão, consciência e
valores, cabe ao Ego gerenciar o conflito entre ambos: o id e o superego
(Baptista, 2008; Caravantes et al, 2008).
Dentro do ambiente organizacional, que é o foco deste estudo, a
personalidade expressa-se de diferentes maneiras: no comportamento, no
pensamento e nas emoções e tem reflexo na produtividade do indivíduo dentro
da empresa, uma vez que a personalidade também é influenciada pela
inteligência e criatividade no intuito de encontrar soluções diferentes para
diversas e variadas situações, e também tem a ver com a capacidade de
defender ou impor os seus interesses e a capacidade de construir
relacionamentos. A personalidade é ligada à postura de valores e a tendência de
julgar (Bock, Furtado e Teixeira, 1996; Ludin, 1977).
O economista Douglas McGregor5, que contribuiu ricamente no campo da
administração, afirma também que Personalidade se relaciona com visão de
mundo: com a Percepção e a Concepção de cada um, onde enfoca que é em
grande parte a percepção da realidade, e não a realidade em si, que influencia
e determina o comportamento, uma vez que o “Preceptor” decide o que um
objeto é de acordo com o que quer, com suas experiências passadas e de um
modo único. Afirma também que já a concepção está relacionada com valores,
ética e moral, ou seja, se relaciona com as necessidades ou motivações e os
conhecimentos adquiridos. Tanto que ao focar na necessidade de modificação
comportamental de um funcionário, deve-se atuar sobre suas concepções e
percepções.
E é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas
que permite se obter os melhores resultados dos subordinados, tanto no que
tange ao clima organizacional quanto a produtividade, muitas vezes derivada de
aspectos motivacionais (McGregor, 1999).
5
Douglas McGregor (1906 – 1964) foi economista e professor universitário e um dos pensadores mais
influentes na área das relações humanas.
25

1.5. Ética no local de trabalho
A definição e discussão da ética e da moral no ambiente de trabalho se
torna essencial visto que as relações interpessoais ocorrem no cerne da questão,
pois muitas vezes o emocional se separa do racional, e sem uma postura ética
como modelo a ser seguido, pode-se ocorrer desvios de conduta por parte de
alguns indivíduos, principalmente no que se refere a conflitos no ambiente de
trabalho.
A ética, apesar de ser vista a nível organizacional, deve ser entendida a
nível individual, pois nesse plano a ética diz respeito à maneira como as pessoas
devem se tratar e se relacionar (Maximiano, 2012).
Para entender e garantir a postura ética e moral dos colaboradores nas
empresas, deve-se primeiramente compreender a ética em sua essência para
posteriormente desdobra-la para a empresa e para as relações humanas dentro
dela. Ética e moral são princípios que norteiam a sociedade desde os primórdios
da humanidade, cujo objetivo é identificar tanto as regras que devem direcionar
o comportamento das pessoas quantos os bons atos que valem a pena ser
buscados (Bateman e Snell, 2006).
A ética nasceu na Grécia, junto com a filosofia; deriva-se do grego Ethos,
e é definida por Aurélio (2014), como “o estudo dos juízos de apreciação que se
referem à conduta humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem
e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto”.
Nesse sentido, ser ético significa tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o
ambiente, onde um indivíduo opta entre várias ações depois de avaliadas quanto
a serem certas ou erradas, em todos os aspectos da vida. Nas empresas, a ética
é primordial e essencial para manter a ordem, a confiança e a responsabilidade
no desenvolvimento de ações que levam a empresa a competir idoneamente no
mercado de trabalho.
Pode-se dizer, de acordo com Bateman e Snell (2006) que a ética
representa os princípios e padrões morais que guiam o comportamento no
mundo dos negócios, onde os indivíduos usam de princípios, regras e valores
para decidir o que é certo ou errado.
26

Em uma empresa por exemplo, os códigos de ética servem para orientar
as ações de seus colaboradores e mostrar sua postura social; servem para
definir o comportamento ideal esperado naquele ambiente.
Esses códigos podem se apresentar de maneira implícita ou explicita,
através de um código de ética escrito (Maximiano, 2012), adaptado às filosofias
de cada empresa, abordando assuntos como conduta, meio ambiente relações
com stakeholders, política e tecnologia, visando garantir postura e
comportamentos éticos da empresa como um todo (Bateman e Snell, 2006).
A moral apresenta relação intrínseca com a ética, sendo muitas vezes
confundida pela mesma, porém, a moral vem com a intenção de apoio, de base,
pois é na moral que se encontra os preceitos fundados em normas pré-
estabelecidas, normas fundamentais que regem o convívio humano e que sem
elas não se teria base para formar o conceito do que é bom, mal, aceitável, enfim,
não se poderia formar, de maneira válida, um alicerce moral e ético (Maximiano,
2012; Pedro, 2014).
A ética fecha o capítulo 1, pois engloba todos os tópicos vistos até o
momento enfocando a tríade das necessidades interpessoais exposta por
Mailhiot (1976), as quais são: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade
de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de
ser valorizado pelo grupo, uma vez que de acordo com Eco (2002) a dimensão
ética começa quando entra em cena o outro e, dentro da evolução da
administração, das raízes culturais e do clima organizacional, passando pelas
personalidades que moldam as empresas, dos grupos e equipes de trabalho que
surgem, dos conflitos gerados e que devem ser administrados, as relações
interpessoais estão presentes a todo instante, no início, durante e no fim dos
processos organizacionais, os quais devem ser guiados por uma conduta
especifica e aceita por todos como correta, denominada conduta ética.
Conclui-se nesse primeiro capitulo que a análise interna do ambiente
organizacional é fundamental para entender tendências de comportamento. Para
conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto em que ela
está inserida. As empresas não vivem no vácuo, nem isoladas, mas funcionam
dentro de um contexto que dependem para sobreviver. Esse contexto engloba
27

os fatores externos que influenciam diretamente no modus operandi do modelo
administrativo e da liderança exercida, assim como também definem culturas
organizacionais, identificam clima, personalidades, percepções, o que interfere
nas relações interpessoais existentes no ambiente organizacional. Porém,
independente de mudanças, climas e relações interpessoais, a ética é de
extrema importância para guiar o rumo da empresa.
28

CAPÍTULO 2: A ERA DO CONHECIMENTO
Espera-se que na Era do Conhecimento o ambiente empresarial propicie o
comprometimento dos colaboradores, os quais deixam de ser ‘comandados’
para serem ‘orquestrados’, onde o grau de autonomia e responsabilidade
aumentam e só pessoas habilidosas e preparadas é que sobrevivem a tais
desafios. A aprendizagem organizacional passa a ser estratégia da empresa afim
de criar talentos que a mantenham competitiva, a frente dos concorrentes,
talentos capazes de conduzir a empresa por marés turbulentas, desafiando,
fazendo o homem ir buscar desafios e superar seus limites a fim de alcançar a
auto realização, a qual conduzirá a empresa para o sucesso.
2.1. Retendo talentos na empresa
Ação considerada na era atual como um grande desafio aos gestores de
Recursos Humanos: reter talentos nas organizações. A compreensão de tal
dificuldade se difunda no entendimento de seu significado: talento vem do grego
talentus que é uma antiga moeda grega e que serve para designar o que existe
de melhor em cada um de nós. “Em nossa era do conhecimento, talento passou
a significar o acúmulo de aptidões naturais e adquiridas” (Matos, 2006). Para
Aurélio (2016), talento significa "aptidão natural, ou habilidade adquirida;
inteligência excepcional".
Para melhor compreensão da situação complexa que envolve os talentos
nas empresas, Fiorelli (2007) nos mostra que a auto realização, que se encontra
no topo da Pirâmide de Maslow6 consiste no pleno uso e exploração de talentos,
capacidades e potencialidades do indivíduo. Na percepção de Maslow o ser
humano é insatisfeito por natureza, o que o impulsiona a sempre buscar
realizações, explorando os limites da potencialidade humana.
6
Abraham Maslow (1908-1970): psicólogo americano, famoso pela proposta Hierarquia de necessidades,
conhecida como Pirâmide de Maslow, a qual mostra a divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow,
em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais
alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto realização.
29

Se o talento expressa o que há de melhor em cada um, Matos (2006)
afirma que para exercitá-lo é necessário antes de tudo, conhecer muito bem ‘o
que somos’ e ‘como somos’. Nessa reflexão, Caldeira (2013) faz uma analogia
interessante sobre talentos usando a teoria motivacional e se apoiando
novamente a Maslow, em sua teoria sobre as necessidades humanas e de suas
recompensas, comparando-as com uma arvore, onde na sua percepção, a
árvore vem a ser a estrutura central da motivação de cada indivíduo. Caldeira
(2013) aponta uma árvore com 3 partes: Raízes, Tronco e Copa, sendo que cada
uma das partes representa um aspecto fundamental da identificação com o
trabalho. Nessa linha de raciocínio do autor, os fatores-Raiz da motivação no
trabalho seriam: Relações interpessoais, Segurança, Condições de trabalho,
Hierarquia, Status e Remuneração. Depois das Raízes da árvore vem o Tronco,
que cria estrutura e estatura em relação ao engajamento no trabalho. Condições
que auxiliam na permanência de médio prazo dos talentos nas empesas. Os
fatores-tronco para a motivação são os seguintes: Reconhecimento, Feedback,
Equilíbrio e bem-estar. Por último, os fatores da Copa são os que realmente
engajam e criam senso de propósito, de missão e entrega. Representam as
condições de permanência de longo prazo dos talentos. São os que referendam
a dedicação e empenho com o trabalho, como uma vocação ou até mesmo um
chamado. Na Copa, estão os seguintes fatores de engajamento: Aprendizado,
Realização e conquistas, Responsabilidade e autonomia, horizontes e
crescimento.
Percebe-se que a afirmação de Matos (2006) se encontra presente na
analogia apresentada por Caldeira (2013), na conclusão que quando motivação
e capacitação são altas, o desempenho do indivíduo também será alto, além do
que, a capacitação total de um indivíduo para o cargo é reflexo do conhecimento
e aptidões especificas do cargo, ou seja, seu talento.
É neste contexto que a missão dos gestores de Recursos Humanos em
reter talentos passa a ser um desafio cada vez maior para as empresas,
principalmente no que tange as diferenças de gerações, preocupação a mais
que as empresas já estão tendo, na era quem gerações se misturam e se fundem
dentro das empresas, onde os colaboradores vivem num ambiente que passa
constantemente por mudanças comportamentais e culturais no decorrer dos
30

anos, onde o desaprender para aprender passa a ser a nova regra, assim como
compartilhar conhecimentos.
2.1.1 A valorização do Capital Intelectual
O cenário empresarial atual é palco de uma realidade que remete
inovações, visões visionárias, novas maneiras de agir, de pensar e até mesmo
de sobreviver, onde as empresas se movimentam constantemente no ritmo das
mudanças. (Andrade e Amboni, 2008; Certo, 2003; Crawford, 1994).
Vive-se então a era do conhecimento. O que foi cenário de filmes
futuristas em décadas passadas hoje é real e forte, exigindo o desenvolvimento
constante de novos conhecimentos e habilidades no momento em que o Capital
Financeiro da era industrial cede lugar para o Capital Intelectual, com o objetivo
de aumentar vantagem competitiva.
Antunes (2008 p. 23) corrobora os autores supracitados ao afirmar que
“desde a década de 60 vivenciamos um período de mudanças econômicas,
tecnológicas, políticas e sociais que, gradativamente, vem alterando a estrutura
e os valores da sociedade”, exigindo da mesma, novas formas de percepção e
interpretação dessa sociedade como um todo.
Pode-se dizer, de acordo com Antunes e Martins (2002), que esse período
foi o de transição de uma Sociedade Industrial para uma Sociedade do
Conhecimento e que hoje, o capital intelectual de uma organização é um dos
elementos que influencia seu crescimento ao proporcionar a competição natural
pelo sucesso profissional e pessoal de cada colaborador.
Portanto, o capital intelectual, o qual é definido por Antunes e Martins
(2007), como um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às
empresas, e no qual também está a chave da inovação e do desenvolvimento
organizacional, passa a assumir o papel de principal patrimônio nas empresas,
e a vantagem competitiva que decorre do capital intelectual nas organizações
acaba por acarretar as importantes transformações no âmbito empresarial,
consolidando o crescimento empresarial conforme o objetivo desejado.
31

Foi na década de 90 que a Administração do Conhecimento se tornou
assunto do momento e, portanto, hoje fala-se de Capital Humano e Capital
intelectual como sendo os recursos organizacionais mais importantes das
empresas (Crawford, 1994).
No entanto, vale ressaltar que a busca e o alcance de qualquer objetivo
organizacional tornam-se dependentes da figura humana, pois é o homem quem
cria, quem inova, quem possui ideias e soluções, ou seja, todos os
acontecimentos de sucesso ou insucesso dependem do capital intelectual que a
organização possui.
Nesse sentido, o recurso intelectual em uma organização faz toda
diferença diante de tantas mudanças e inovações que tem ocorrido no universo
organizacional, ou seja, todos possuem um papel fundamental no
desenvolvimento da empresa, desde a equipe responsável por planejar,
organizar, administrar, até o colaborador mais simples, em especial neste
momento que muito se fala em sociedade do conhecimento (Antunes, 2008;
Crawford, 1994).
Dentro deste contexto de sociedade do conhecimento as empresas
procuram oferecer aos seus colaboradores a ideia da importância do papel que
cada um desenvolve na organização, através da busca pelo aperfeiçoamento de
habilidades, criatividade, inteligência entre outros diferenciais, o qual irão
garantir que a empresa tenha um rico provisionamento de capital intelectual.
Andrade e Amboni, 2008; Certo, 2003; Crawford, 1994).
Analisando o exposto sobre o tema, conclui-se facilmente que as
organizações e o capital intelectual têm se mostrado, desde seu surgimento,
como um desafio às mudanças e as transformações, visto que os profissionais
assumiram papéis que exigem a adição de valores às organizações a fim de se
alcançar os seus objetivos pessoais e organizacionais, momento onde nasce a
vantagem competitiva.
32

2.2. Gestão de Carreira
Para que se epilogue o objetivo desta pesquisa, que é identificar como as
diferentes gerações se inter-relacionam no mesmo ambiente de trabalho, a
gestão de carreira deve ser analisada sob dois aspectos: primeiro, dentro de um
contexto histórico e epistemológico e depois, num segundo aspecto, incorporado
na percepção atual da “modernidade”, do conceito morfológico aceito num
complô implícito, entre os jovens que estão ingressando no mercado de trabalho.
Mas antes de fazer tal análise, deve-se entender o significado da palavra
‘carreira’, que segundo Michaelis (2016) significa um ofício, uma profissão que
apresenta etapas.
Partindo deste conceito, a análise sob o primeiro aspecto, voltado para
um olhar histórico, proporciona o entendimento de como as relações entre
empregados, chefes e a organização de um modo geral, se estabeleceram até
o presente.
Queiroz e Leite (2011) nos transporta através da história, até o período
pós Segunda Guerra Mundial, no momento do crescimento econômico onde as
organizações buscavam uma força de trabalho estável, investindo em planos de
carreira, marcado pela estabilidade, pela progressão linear e vertical, afim de
garantir a lealdade de seus funcionários, criando desta maneira, há trinta,
quarenta anos atrás, um modelo de carreira estático e tradicionalista ao longo da
história (Tolfo, 2002), onde o emprego era apenas o sinônimo de trabalho.
Tolfo (2002) também afirma que a carreira nas organizações tem sido
tradicionalmente associada à ocupação e à profissão, como um caminho a ser
trilhado profissionalmente, e que possibilita progresso em posições ao longo do
tempo, onde a perspectiva tradicional de carreira na sociedade capitalista está
associada ao sucesso e à ascensão social.
Num período que tem início em meados da década de 50 e perdura até a
década de 90, conhecido como Era Industrial Neoclássica (Andrade e Amboni,
2011), a velocidade das mudanças passou a ser mais perceptiva, mais real e
33

quase palpável à medida que a economia atingiu uma amplitude internacional,
acentuando a competição entre as empresas.
Uma das mudanças mais emergentes foi a destituição da velha rigidez da
estrutura funcional e burocrática estratificada até a década de 70, dando lugar a
uma nova visão na gestão de carreira, que passou a ser de forma descontínua,
mais horizontal que vertical, e ao mesmo tempo, com maior instabilidade (Dutra,
1996).
Fica claro que as transformações ocorridas nas empresas nas últimas
décadas implicam em novas formas de concepção na gestão de carreira, o que
abre o foco para o segundo aspecto da questão, já que na era da Informação,
que teve suas primícias na década de 90, a gestão de carreira começa a se
conectar mais com o ambiente em que a empresa está inserida e com a
estratégia traçada pela mesma, do que com o próprio indivíduo e com a
competitividade do mercado de trabalho (Tolfo, 2002).
Dentro do atual contexto, a Gestão de Carreiras passa a ser vista como a
gestão de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas
organizacionais, no que tange a gestão de talentos, gestão de resultados, gestão
de competências e habilidades, gestão de conhecimentos e remuneração
estratégica, sem mais aquela perspectiva de promoções e aumentos salariais
decorrentes do tempo de casa. Hoje são os profissionais que planejam seu
próprio desenvolvimento profissional, que definem suas metas e objetivos de
carreira, e que também são responsáveis por buscar o preparo necessário para
o alcance dessas metas estabelecidas (Dutra, 1996, Tolfo, 2002).
2.2.1 Carreira, Tecnologia e Relacionamentos no Ambiente de
Trabalho
Vive-se na era do conhecimento tecnológico com constante surgimento
de novas tendências, com uma gama de novos produtos que são
disponibilizados com o objetivo de deixar as empresas cada vez mais inovadoras
e eficazes em seus produtos e serviços.
34

Nesse contexto, Angeloni (2008) e Bateman e Snell (2006); nos lembra
que se faz necessário, por parte dos colaboradores, estar disposto e motivado a
conhecer e utilizar estas novas tecnologias.
Os anos de experiência por si só, não bastam mais diante de uma
empresa que utiliza novas tecnologias na sua produção e nas relações com os
stakeholders. Se o profissional não tiver conhecimento de como utilizar as novas
ferramentas disponíveis, os novos softwares e toda a tecnologia usada
atualmente, possivelmente perderá a vaga para outro profissional mais
preparado nesse quesito, mesmo que esse outro profissional não tenha os
mesmos anos de experiência, não traga consigo a mesma bagagem.
Atualmente muitos processos são operados por trabalhadores virtuais,
conectados ao ambiente de trabalho por meio da tecnologia, trabalhando até
mesmo de sua residência, com reuniões online, comunicação online, podendo
trabalhar individualmente ou fazer parte de uma equipe (cada um no seu meio
virtual, interagindo juntos). É a era da Revolução Digital e da Tecnologia da
Informação (Drucker, 1995; Maximiano, 2012).
Porém, a questão que se relaciona com o objetivo de estudo desta
pesquisa é o quanto os trabalhadores mais antigos, acostumados com uma
rotina tranquila, desempenhando seu papel na empresa, crescendo e fazendo
carreira está preparado para essas novas transformações? Bateman e Snell
(2006) faz uma observação importante sobre os relacionamentos sociais, onde
os aspectos humanos da tarefa podem ser prejudicados, sendo necessário
adotar sistemas sociotécnicos para redefinir as tarefas a fim de otimizar a
operação de uma nova tecnologia, preservando os relacionamentos
interpessoais e outros aspectos humanos dos colaboradores.
Para compreender melhor o contexto apresentado, deve-se entender o
significado da palavra Tecnologia.
Define-se Tecnologia, de acordo com Chiavenato (2008) como o conjunto
ordenado de conhecimentos empregados na produção e na comercialização de
bens e serviços. Para Bateman e Snell (2006) tecnologia é a comercialização da
35

ciência, uma vez que usa de métodos, processos, sistemas e habilidades para
transformar recursos em produtos.
De acordo com os autores supracitados, a tecnologia abrange
conhecimentos técnicos (fórmulas, manuais, planos, projetos, métodos de
administração, procedimentos e conhecimentos técnicos, estudo de análise
financeira, econômica, mercadológica, etc.) e, nesse sentido, pode ser
encontrada tanto em matérias-primas (uma placa de metal que é constituída pelo
metal mais a tecnologia que tornou possível sua fabricação) como também na
cabeça das pessoas, sob forma de conhecimentos intelectuais e operacionais,
habilidades mentais ou manuais. (Angeloni, 2008; Maximiano, 2012).
É certo que todas as empresas dependem de algum tipo de tecnologia
para funcionar e alcançar seus objetivos.
A tecnologia se desenvolve nas empresas por meio de conhecimentos
acumulados (know-how) e também por maquinas, equipamentos, instalações,
ou seja, a tecnologia é um complexo de técnicas usadas na transformação de
insumos recebidos pela empresa em produtos ou serviços oferecidos à
sociedade. (Bateman e Snell, 2006; Chiavenato, 2008; Maximiano, 2012).
Dessa maneira, fica claro que ao mesmo tempo que a tecnologia permite
oportunidades para as pessoas, também influencia a satisfação do colaborador
no trabalho, uma vez que condiciona práticas administrativas e determina o nível
e o tipo de formação profissional, as competências e habilidades manuais e
intelectuais, capacitações, aptidões e características de personalidade que as
pessoas devem apresentar para poderem ser recrutadas nas empresas para um
determinado cargo (Drucker, 1995).
O conhecimento tecnológico passa a falar mais alto que os anos de
experiência e know-how acumulados, chegando no cerne da questão estudada:
o comprometimento de boas relações interpessoais entre as diferentes gerações
no ambiente de trabalho.
Uma vez que o termo ‘Carreira’ remete a ‘caminho’ e, no meio corporativo
relaciona-se ao percurso profissional mediante objetivos pessoais e profissionais
a serem alcançados visando satisfação e felicidade (Tolfo, 2008), com o avanço
36

tecnológico o sentido de ‘fazer carreira’ como se dizia há algumas décadas atrás,
(Queiroz e Leite, 2011) deixa de ter sentido, primeiro pelas características das
novas gerações, que não se prendem a algo por muito tempo e segundo, pela
transformação no desenho de cargos, onde as maquinas substituem o homem
rapidamente em muitas funções: caixas eletrônicos, internet bankline, gerente
de banco remoto (online e disponível 24h/dia), compras online, pedidos online
em restaurantes e fastfoods, agendamento de consultas médicas online, entre
outros serviços já existentes ou que virão rapidamente, visto o avanço
tecnológico ter desencadeado um ritmo frenético, principalmente no
desenvolvimento de aplicativos que prometem facilitar o dia a dia da população
(Drucker, 1995; Queiroz e Leite, 2011) e que irá influencia as novas carreiras
existentes nas empresas e selecionar um novo perfil de funcionário necessário
para ocupar os cargos modernos.
O que não significa que as gerações baby boomers não possam ocupar
tais cargos, mas sim, que devem cada vez mais desaprender para aprender
(Drucker, 1995) e se garantir no mercado de trabalho junto com as novas
gerações, que aparentam ter mais facilidade e mais familiaridade com as
tecnologias exigidas no mundo coorporativo atualmente.
Conclui-se nesse segundo capitulo que a era do conhecimento é muito
mais que novas tecnologias ou tendências administrativas, mas que o talento, o
capital intelectual e a gestão de carreira devem ser vistos pelas empresas com
novos olhos, como um investimento que vale a pena para agregar valor à
empresa e até mesmo como diferencial competitivo.
37

CAPÍTULO 3: O COMPORTAMENTO ORGANI-
ZACIONAL E AS GERAÇÕES
Apesar das diferenças de características e pensamentos que marcam as
diferentes gerações, é possível gerar aprendizado entre as gerações através da
troca de experiências, conhecimentos e vivências. Persona (2014) fala que é
necessário usar da curiosidade natural do homem para aceitar as mudanças e
enxergar as oportunidades, que a curiosidade faz com que o cérebro aceite
novos desafios e seja criativo em buscar soluções para as necessidades da
humanidade, sejam elas pessoais ou empresariais. Dessa maneira, o grande
desafio dos líderes e gestores no futuro, será compreender as gerações afim de
conseguir mensurar resultados e saber o que esperar desses profissionais.
3.1. Entendendo o Comportamento Organizacional
Uma vez que as empresas são as pessoas que nelas atuam, o estudo do
Comportamento Organizacional vem tratar do drama humano presente, de uma
maneira geral, nas organizações, como a ansiedade, a cobrança, o stress, a
motivação, o que é necessário para criar funcionários produtivos, satisfeitos e
sobretudo, em contínuo aperfeiçoamento (Caravantes et al, 2008).
Seu estudo é voltado para quatro tipos de comportamento: produtividade,
absenteísmo, rotatividade e cidadania organizacional, e com a preocupação com
a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia humana.
O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que
encontra no ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado
emocional, personalidade e a visão que ela tem de si mesmo.
Para Wagner e Hollenbeck (2009, p. 6) o Comportamento Organizacional
“é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas”, pois lida com ações que
vão desde uma conversa com o colega de trabalho ou o uso de equipamentos
38

até ações como pensar, perceber e decidir, tanto em ações individuais como
ações grupais.
Para tanto, conforme Caravantes et al, (2008); Wagner e Hollenbeck
(2009) algumas áreas das ciências sociais como Psicologia (percepção,
comportamento individual, motivação, stress, aprendizagem, etc), Sociologia
(formação de grupos e trabalho em equipes), Antropologia (cultura
organizacional) e até mesmo a Ciência Política (liderança, conflito e poder,
processo decisório), auxiliam no estudo do comportamento organizacional.
Hoje as empresas estão cada vez mais criando um ambiente propicio a
iniciativa empreendedora e buscando quem a tenha, tanto no quesito de gerar
novas ideias como também voltado a habilidade de levar os outros a fazer as
coisas (Cohen e Fink, 2003).
Na complexidade que se tornou o trabalho nos últimos tempos, há um
número cada vez maior de grupos, força-tarefa, equipes auto gerenciadas,
alguns dos quais constituídos por pessoas que não se encontram fisicamente no
mesmo local, ou ainda, no mesmo pais, superando as barreiras de tempo-
espaço, idioma e cultura, onde novos estios de gestão se fazem necessários,
adaptados a desafios maiores, principalmente frente ao crescimento da
delegação de poder e do trabalho em equipe (Cohen e Fink, 2003; Wagner e
Hollenbeck, 2009).
Wagner e Hollenbeck (2009) nos mostra que os indivíduos diferem em
uma série de dimensões, sendo necessário o controle efetivo do comportamento
organizacional, com destaque a aptidão cognitiva, voltada ao aprendizado do
trabalho e a adaptação de novas situações. Para o autor é certo que a relação
interpessoal entre os funcionários tem influência relevante no quesito “atingir
objetivos” organizacionais. A relação entre duas pessoas envolve processos
como comunicação, diferença de status, expectativas de comportamento, graus
de simpatia, empatia e respeito, além da satisfação, motivação e o
desenvolvimento pessoal.
Para Cohen e Fink (2003) e Schein (2004), ao olhar para as relações
interpessoais nas empresas é necessário focalizar o encaixe entre sistemas
39

pessoais e exigências da tarefa, visto que esses são dois aspectos que mais
afetam as relações interpessoais.
3.1.1 Estilos de Interação
Ninguém se comporta da mesma forma, seja na empresa ou fora dela.
Cada pessoa tem sua própria personalidade e seu estilo de ser, chamado por
alguns autores como estilos de interação, o qual se relaciona com a habilidade
de lidar com pessoas e situações diferentes, dentro e fora do ambiente
organizacional (Cohen e Fink, 2003; Wagner e Hollenbeck, 2009).
Alguns estilos estão relacionados com as exigências do cargo, outros com
a personalidade ou mesmo com a percepção da pessoa frente a uma
determinada situação. O quadro 1 mostra alguns dos estilos de interação mais
comuns:
Quadro 1: Estilos de Interação
Estilo Característica
Convencional - Polido Comportamento considerado cortês. Ocorre
normalmente quando duas pessoas se encontram
pela primeira vez. As conversas ocorrem em nível
impessoal e cordial.
Especulativo -
Experimental
Estilo que examina, questiona e avalia tudo e todos
de maneira minuciosa, com a intenção de apender
e entender. É privado de emoções ou ameaças.
Agressivo -
Argumentativo
Posições firmes e argumentos impostos.
Sentimentos fortes e escutas fracas.
Expressivo -
Confrontativo
Pensamentos expressos de forma aberta e direta.
Relações de amizades, com emoções sinceras
(raiva ou alegria)
Fonte: Adaptado de Cohen e Fink (2003, p.214).
40

Para Cohen e Fink (2003, p.216), “quanto mais complexa tende a ser a
relação de trabalho exigido, mais amplo precisa ser o leque de estilos de
interação necessários para as pessoas envolvidas nessa relação”.
Wagner e Hollenbeck (2009) corrobora as palavras do autor supracitado
afirmando que ligada ao processo de criar e assumir estilos de interação, está a
socialização, que leva as pessoas a assumirem corretamente seus papeis em
um grupo ou organização, dependendo dos valores, cultura, história e potencial
do agrupo ou da empresa em questão.
As soluções para conflitos e mudanças comportamentais não vem de
soluções paliativas, pois não existe soluções simples para problemas
complexos.
Os conceitos aplicados devem ser baseados em ciências e não apologias.
O conhecimento é mais aplicável quando pode ser expresso em termos de
relações de causa e efeito (Schein, 2004; Wagner e Hollenbeck, 2009), pois as
causas podem ser manipuladas para provocar os efeitos específicos desejados,
como por exemplo a satisfação no trabalho.
As pessoas, na visão de Cohen e Fink (2003) precisam de algo mais além
do que se relacionar apenas pelo trabalho, mesmo quando a tarefa não exige
comunicação interpessoal, as pessoas a desejam. Sentimentos como respeito,
simpatia, confiança, proximidade, afinidade, aumentam a produtividade, a
satisfação no trabalho e o desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.
Quando duas pessoas têm problemas em trabalhar juntas, a causa muitas
vezes está na expectativa de comportamento que não ocorre, e nenhuma parte
aceita mudar o comportamento.
Muitas vezes mudar o comportamento do outro exige primeiramente,
mudar o próprio comportamento. Quando duas pessoas aprendem uma com a
outra, elas são capazes de criar novos papeis em decorrência das exigências
das tarefas, aprimorando a relação interpessoal no ambiente de trabalho e, como
consequência, aprimora também os resultados. (Cohen e Fink, 2003; Wagner e
Hollenbeck, 2009).
41

3.1.2 Percepção
De acordo com Caravantes et al (2008), percepção é a maneira de se ver
o mundo. Robbins (2005) define percepção como sendo o processo pelo qual os
indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade
de dar sentido ao seu ambiente.
A percepção está relacionada diretamente com as concepções, ou seja,
a visão de mundo de cada um, onde a visão sobre os acontecimentos ao redor
da pessoa vai depender também dos valores, da cultura, da bagagem, da criação
de cada um. As reflexões de Whorf (1952) nos leva a crer que são os padrões
linguísticos que determinam aquilo que o indivíduo percebe neste mundo e o
modo como pensa a respeito do que percebe. Desta maneira o significado de
uma percepção é como esta nos leva a atuar.
O fato de alguém concordar que está chovendo não significa que este
alguém percebe o acontecimento da mesma maneira que outrem. Na empresa,
o comportamento também se relaciona com a interpretação da percepção
resultando em diferentes ações e atitudes, as quais estão diretamente
relacionadas com os valores humanos e pressupostos sobre a natureza humana.
(Baptista, 2008; Ludin, 1977).
Para se alterar o comportamento de um indivíduo é necessário atuar sobre
suas percepções e concepções (McGregor, 1999). Não basta que as pessoas
adquiram novos conhecimentos para mudar.
O comportamento é mais complexo, tem a ver com motivações e valores,
além do ambiente social que se atua. McGregor (1999) também afirma que é em
grande parte a percepção da realidade, e não a realidade em si, que influencia
e determina o comportamento de um indivíduo.
De acordo com o IBC7 (2015) percepção “significa atribuir interpretações
a partir da captação e organização das informações, sejam elas relacionadas a
7 O Instituto Brasileiro de Coaching – IBC, foi fundado em 2007 por seu atual presidente José Roberto Marques, Master
Coach Senior, e hoje é referência em treinamento e desenvolvimento humano. Foi a crença de seu fundador de que
42

pessoas, fatos ou situações”. Dentro deste contexto, quando aplicada no âmbito
organizacional a percepção se refere a um senso de observação e análise do
ambiente da empresa.
Foi o psicólogo Edward Thorndike que em 1920, investigou o que se
conhece hoje como Efeito de Halo, concluindo que depois de criada uma primeira
impressão global sobre uma pessoa, se tendência a captar as características
que vão confirmar essa mesma impressão.
É uma teoria que defende que o cérebro humano julga, analisa e faz
conclusões a partir de uma única característica, formulando um conceito geral
sobre outra pessoa ou situação baseando-se apenas neste fator, que pode ser
aparência, modo de falar, postura, vestimenta, etc. (IBC, 2015).
Exemplificando essa teoria, tem-se situações onde o setor de marketing
utiliza pessoas famosas na mídia para propaganda de um determinado produto
e o efeito halo acontece quando o consumidor, que se identifica com a
personalidade famosa, adquire o produto por afinidade, simpatia ou afeto e não
pelo produto em si. Outro exemplo do efeito halo é um funcionário ser
considerado competente por nunca chegar atrasado, pois sempre é criado uma
primeira impressão global sobre a pessoa, uma vez que de acordo com os
estudos de Thorndike, o homem é altamente influenciado por primeiras
impressões. Dessa maneira, ao se avaliar uma pessoa como sincera em uma
primeira impressão, tende-se a continuar associando a esta mesma pessoa,
características positivas. (Rosenzweig, 2007).
Em um ambiente empresarial onde diferentes gerações atuam, pode-se
criar a hipótese que o efeito halo acontece de maneira positiva quando há o
respeito e a vontade de aprender com o colega, mesmo sendo de gerações
diferentes, o que sempre levará a relações interpessoais positivas ou efeito halo
negativo, quando as gerações se conflitam, muitas vezes pelo não aceite de
ideias de pessoas consideradas mais novas e menos experientes, criando um
“cada ser humano possui um potencial infinito que pode ser despertado e desenvolvido”, que fez com que o IBC se
tornasse uma instituição conceituada e respeitada, por onde já passaram mais de 200 mil pessoas.
43

clima conflitante, de antipatia e difícil de reverter, visto a primeira impressão
negativa.
3.2. Conhecendo as diferentes gerações: baby boomers, geração x,
geração y e geração z
Muitos são os estudos que objetivam entender a diversidade dos aspectos
humanos, sociais, políticos e funcionais que perpassam a vida das organizações.
(Robbins, 2005; Serrano, 2010). Isso porque hoje encontra-se profissionais de
diferentes faixas etárias em uma mesma empresa, em uma mesma equipe de
trabalho, o que faz com que os gestores busquem novas formas de liderança a
fim de potencializar esses talentos, extraindo o que cada um tem de melhor.
Algumas pessoas podem ter dificuldades em identificar as idades e suas
respectivas gerações. Um jeito simples apresentado pela Revista Exame.com8
(2016) mostra que enquanto a geração Z, dos jovens que nasceram a partir do
fim dos anos 1990, faz ou fará sua estreia no mercado de trabalho, os baby
boomers (nascidos entre 1946 e 1964) se encaminham para aposentadoria.
A reportagem mostra que a diversidade etária se faz completa no
ambiente corporativo uma vez que no ínterim entre geração Z e geração baby
boomers, encontra-se outras duas gerações: a geração x e a geração y.
Diante deste mix de gerações juntas no mesmo ambiente, a reportagem
também mostra dois opostos na mesma moeda.
O primeiro é a riqueza de conhecimento que se tem neste ambiente, uma
vez que cada geração é influenciada pelo contexto social, econômico e cultural
em que se desenvolveram (Cerbasi, Barbosa, 2009), o que gera oportunidade
de novos aprendizados e novos conhecimentos.
O segundo lado refere-se aos aspectos como a dificuldade maior que, em
geral, baby boomers podem enfrentar com aparatos tecnológicos, em oposição
à extrema facilidade dos profissionais Y e dos Z neste quesito.
8 Pati, Camila. (2016). 4 gerações trabalhando juntas. Um final feliz é possível? Revista Exame online. Carreira.
Acesso em 13 de maio de 2016, de http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-
final-feliz-e-possivel.
44

No dicionário Houaiss (2012) consta que geração é o conjunto de
indivíduos nascidos numa mesma época e o espaço de tempo que vai de uma
geração a outra é de aproximadamente 25 anos.
Dixon, Mercado e Knowles (2013) apresentam uma definição bastante
esclarecida sobre gerações, onde ‘geração’ é definida no início de uma taxa
crescente de nascimento e terminando com o declínio dessa taxa.
Uma vez que hoje existem quatro gerações que convivem juntas na
sociedade e no mercado de trabalho (geração baby boomers, geração x, geração
y e geração z) (Cortella, 2010; Exame.Com, 2016), o quadro 2 ilustra, de maneira
resumida e objetiva, as características marcantes de cada geração, o que auxilia
no entendimento de seu comportamento no ambiente empresarial.
Quadro 2. Características das Diferentes Gerações
Geração Ano Nascimento Características Principais
Baby
boomers
entre 1946 e 1964 Nascidos no final ou após a Segunda
Guerra, foram educados com muita
rigidez. Ingressaram no mercado de
trabalho entre 1965 e 1985. Demonstram
lealdade e compromisso com a empresa.
Focam no resultado.
Geração X entre 1964 e 1978 Ingressaram no mercado de trabalho
entre 1985 e 2000, período marcado por
fusões e globalização. Buscam o
equilíbrio entre a vida profissional e
pessoal, a tecnologia é um facilitador, não
uma barreira. Valorizam o trabalho em
equipe, a criatividade e a liberdade.
Valorizam o empreendedorismo.
Geração y entre 1981 e
meados da
década de 1990
Nasceram em um período de
prosperidade econômica e
acompanharam a revolução tecnológica.
45

Ingressaram no mercado de trabalho a
partir dos anos 2000. Nasceram
conectados e se comunicam
principalmente pelas redes sociais. São
seletivos, confiantes, questionadores,
impacientes, ansiosos e imediatistas.
Possuem mentalidade global. Apresentam
alta consciência social e se preocupam
com questões ambientais. Valorizam o
trabalho em equipe, acreditam na
informalidade, querem crescer na
profissão rapidamente e esperam
feedback constante.
Geração z nasceram a partir
do fim dos anos
1990
Considerados nativos digitais, vão
representar o grupo mais jovem nas
organizações. Entendiam-se facilmente e
estão sempre em busca de algo melhor.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016. Baseado em Cortella, 2010 e Exame.Com, 2016.
Conhecer, entender e compreender as características que regem cada
geração é de extrema necessidade no ambiente organizacional, a fim de auxiliar
na gestão de conflitos e nas relações interpessoais, pois cada geração conserva
suas raízes, suas crenças, seus ideais e leva isso consigo no dia a dia
empresarial e nas relações pessoais e interpessoais dentro e fora das empresas.
Conviver com pessoas envolve respeito recíproco, envolve compartilhar
ideias, dar e receber afeto. Não deve ser atribuído ao outro a causa das próprias
dúvidas, fraquezas, incertezas e desconfianças que se tem. Deve-se valorizar
para ser valorizado e compreender para ser compreendido (Cerbasi e Barbosa,
2009; Serrano, 2010).
46

3.2.1 As Gerações no ambiente de trabalho
Na literatura encontra-se inúmeras leituras, cientificas ou não, sobre o
tema em questão. Algumas se apoiam e se compactuam na concordância sobre
certas características que definem cada geração, enquanto outras apontam
contrastes de informações.
Para um entendimento que leve ao objetivo desta pesquisa, será
mostrado pontos em comum que autores conceituados como Cortella (2010),
Lucena (2012), Oliveira (2009), Oliveira (2010), Serrano (2010), Zemke (2008),
apresentam sobre as diferentes gerações, a fim de auxiliar a compreensão do
que distingue cada uma no ambiente de trabalho, focando seus pontos fortes e
fracos.
a) Baby Boomers
‘Baby Boomers’, termo que se originou das crianças nascidas no pós-
guerra, quando houve uma explosão populacional, tanto que a tradução livre do
termo é “explosão de bebes”.
Para os autores supracitados essa é uma geração que busca o sucesso
e são encontradas no mercado de trabalho como os CEOs de grandes
corporações, ocupando cargos de líderes e gestores.
É a geração que se preocupa com o desenvolvimento de pessoas nas
organizações, tanto que ocupam cargos de coaching ou mesmo assumem
posições de mentores. Lucena (2012) afirma que são várias as empresas que
nos dias de hoje procuram profissionais dessa geração, mesmo os aposentados,
pois querem aproveitar a experiência e o conhecimento que esses profissionais
possuem, para impulsionar outras gerações, que tem vontade, energia, mas
carece de características importantes para o sucesso que os baby boomers
possuem.
47

O termo ‘workaholic’9 deriva-se do comportamento dessa geração no
ambiente empresarial, os quais, por serem otimistas e automotivado, criaram
uma forte mudança social, incluindo o movimento hippie, o feminismo e os
direitos civis.
b) Geração X
Para os autores, a base estrutural da Geração X difere-se da geração
anterior, pois são filhos de pais que trabalhavam fora sendo frutos da educação
televisiva, atraídos pelo consumo, acompanhando o nascimento e
desenvolvimento tecnológico e a maioria busca a estabilidade financeira.
São pessoas que apresentam características de respeito a igualdade de
direitos e de justiça e mesmo sendo conservadores são comprometidos à
empresa, buscam envolvimento na gestão com seus líderes e tem necessidade
de informações, porém podem apresentar dificuldades de confiança e
resistências em relação a tudo que é novo.
É uma geração disputada pelo mercado, pois são estimulados pelas
oportunidades e necessidade de agregar experiência (Zemke, 2008). Um valor
de destaque para esta geração é conseguir um equilíbrio entre objetivos de
carreira e qualidade de vida.
c) Geração Y
A geração y têm a vantagem de uma melhor formação acadêmica e são
vistos como a geração de maior potencial produtivo, pois rompem com padrões
tradicionais uma vez que não aceitam regras como horário rígido, que exigem
feedback, que transformam ambientes de trabalho tradicionais e hierárquicos em
ambientes de trabalho informais, que reconstroem as estruturas corporativas
tornando-as horizontais e não mais verticais.
9
Workaholic é uma gíria em inglês que significa alguém viciado em trabalho; pessoas que geralmente não
conseguem se desligar do trabalho, mesmo fora dele.
48

É a geração que domina a tecnologia, que são curiosos, comunicativos e
hiperativos, com a capacidade de fazer várias tarefas ao mesmo tempo.
Seus pontos negativos, apontados pelos autores pesquisados é a
distração, a insubordinação, pois são considerados autossuficientes, não tem
foco de carreira, ou seja, troca de emprego com frequência, sempre na busca de
novos desafios.
O lado positivo é que esperam treinamento e orientação profissional,
ponto onde entra a geração baby boomers, que possuem a característica de
mentores, mostrando que as gerações, uma vez compreendidas em suas
peculiaridades, podem trabalhar juntas. (Oliveira, 2009; Oliveira, 2010)
d) Geração Z
Muito dessa geração ainda não saíram da escola e ainda não decidiram
a profissão a ser exercida no futuro, porém a Geração Z é motivo de fazer as
empresas desde já pensarem e se reorganizarem para recebe-los no momento
oportuno, pois também é uma geração que se destaca por sua excentricidade,
apresentando características como um perfil mais imediatista, onde tudo é para
ontem, sem paciência com os mais velhos, o que poderá ocasionar conflitos no
ambiente organizacional, principalmente no que tange ao trabalho em equipe
(Zemke, 2008).
A Geração Z, por exemplo são pessoas mais tímidas e que não tem tantos
contatos físicos, pois apoiam-se na realidade virtual, tanto para relacionamentos
pessoais como profissionais. Seus grupos são virtuais, contatos visuais são
substituídos por fotos virtuais muitas vezes não reais, mostrando o que queriam
ser e não exatamente o que são.
Nas escolas não formam mais grupos de conversas ou de futebol, se
reúnem cada qual com seu equipamento eletrônico e acabam por se falar via
mensagem de texto, ao invés de se comunicar verbalmente, através do uso da
fala, mesmo estando a poucos metros de distância uns dos outros.
49

Talvez esse jeito de ser seja um pouco excêntrico para as outras
gerações, mas é considerado normal entre eles, pois é o mundo que eles
conhecem, é a realidade que estão inseridos.
Observando e analisando as diferentes características que marcam as
gerações, independente de perfis traçados, fica claro neste estudo que todas as
gerações têm a ensinar umas às outras, seja em suas crenças, histórias,
culturas, conhecimentos acumulados em bagagem de vida mensuradas no
tempo de experiência, como em novas ideias e novas visões de mundo, sob um
olhar mais tecnológico e inovador, sem conservadorismos e sem paradigmas,
quebrando barreiras rumo ao futuro (Veloso, Dutra e Nakata, 2008).
3.3. Conflitos no ambiente de Trabalho: como gerenciar quatro diferentes
gerações em uma empresa
Uma vez que os estudos mostram vantagens em se ter diferentes
gerações num mesmo ambiente organizacional, o desafio é em relação a
comportamentos e a gestão de conflitos que podem surgir por choque de
opiniões contraditórias, por insegurança ou mesmo orgulho e teimosia em ceder
a novas situações e a quebras de paradigmas necessárias para abertura de
inovação e desenvolvimento.
Esse comportamento é de ambas as gerações e não mérito dos mais
antigos, pois ao mesmo tempo que as gerações mais antigas podem apresentar
resistências a mudanças devido ao conservadorismo, as novas gerações
também apresentam resistência em ouvir ou mesmo aceitar conhecimentos que
podem lhe ser uteis (Lucena, 2012; Oliveira, 2009; Serrano, 2010; Zemke, 2008).
Para Wagner e Hollenbeck (2009) o conflito surge num processo de
oposição e confronto entre indivíduos ou grupos, quando as partes exercem
poder na busca de metas ou objetivos.
Portanto, Oliveira (2010, p. 60) deixa claro que “é no relacionamento entre
as gerações que está à chave para o resgate do equilíbrio necessário para estes
novos tempos”.
50

No ambiente empresarial, no que se refere a Plano de Carreira, por
exemplo, os profissionais podem deparar-se com dois vieses: 1. a necessidade
de estabilidade que a geração X almeja, e 2. a impulsividade multidisciplinar
apresentada pelos novatos que tendem a ser mais individualistas e ligados a
seus próprios valores pessoais, em um mundo altamente conectado, criando um
forte contraste de opiniões e necessidades, elevando a situação a níveis
emocionais e motivacionais (Baptista, 2008).
No que se refere a estilo de liderança, tema altamente debatido no mundo
empresarial, percebe-se que os baby boomers gostam ou precisam estar no
comando, assumindo o controle da situação, enquanto que para a geração X, Y
e principalmente a Z, o comando, a liderança e a comunicação assumem uma
hierarquia horizontalizada, menos formal, e por consequência, menos complexa
(Lucena, 2012; Oliveira, 2010; Serrano, 2010; Zemke, 2008). Em um ambiente
de trabalho onde a competição existe, o grande desafio é que cada geração
entenda o modelo mental uma da outra, entenda as percepções e as visões de
mundo de cada um, compreenda sentimentos diferentes daqueles que se tem.
Conflitos organizacionais, de uma maneira geral, e conflitos entre
gerações tendem a sempre existir, pois está no cerne das relações humanas a
disputa pelo poder (Tolfo, 2002). Nesse contexto não se pode ignorar o stress,
que é considerado por muitas literaturas, o novo mal do século, e que está
presente nas empresas como resultado das relações humanas, visto que lidar
com pessoas não é fácil, nunca foi e talvez, nunca venha a ser, pois o ser
humano é complexo e diferente uns dos outros.
Cada ser é único e o grande desafio é conseguir fazer as diferenças,
independentemente de ser entre gerações, tornarem-se positivas no ambiente
de trabalho.
Neste cenário quase parecido com uma realidade alternativa, grandes
questões devem ser analisadas e respostas encontradas, principalmente em
relação a como ficará o trabalho em equipe entre geração y e z? Qual tipo de
liderança será necessário para guiar a geração z? Será que novos modelos de
líderes terão que surgir? Será que essa geração por si só mostrará o caminho
que as empresas terão que seguir para ter um ambiente onde eles possam atuar,
51

se desenvolver e fazer a roda da economia continuar girando, sem enroscar as
engrenagens? Quando se falar em motivação, o que será que motivará essa
geração que não tem compromisso, que enjoa fácil das coisas e que talvez não
busque um plano de carreira como as gerações passadas? O estilo gerencial da
Teoria X de McGregor será totalmente substituído pelo estilo y de liderança? Ou
será que esta geração, por apresentar tais características de pensar e agir,
conforme descrito, fará com que o passado retorne e que o que se considera
arcaico seja necessário para lidar com eles? Diante disso, qual será o tipo de
empresa que sobreviverá? Qual será o tipo de empresa que conseguirá lidar com
essas gerações e ainda assim conseguirá se manter competitiva no mercado?
(Branco, 2013; Brondani, 2010; Davis e Newstrom, 2002; Drucker, 1995;
Lancaster, 2011).
As respostas para todas essas questões que inevitavelmente se tornarão
reais, ainda serão escritas, pois vive-se este momento atualmente e tais
respostas ainda estão sendo ou serão num futuro próximo, quase imediato,
testadas, reformuladas, reaplicadas e testadas novamente.
Os próximos anos é que irão responder de maneira mais clara, como lidar
com conflitos decorrentes das relações interpessoais entre diferentes gerações
no ambiente organizacional.
Conclui-se neste terceiro capitulo, que cada geração tende a um
comportamento que está relacionado a sua percepção de mundo, tanto no
pessoal quanto no organizacional e que os conflitos surgem no centro dessas
diferenças, na maneira de sentir e viver o mundo que habita, transferindo esses
sentimentos para a empresa que trabalha, os valores éticos e morais intrínsecos
nos seus ideais, levantando a questão do ser ou não possível essas diferenças
conviverem juntas em prol de um objetivo organizacional, ao mesmo tempo que
se pretende atingir seus próprios objetivos pessoais.
52

CAPÍTULO 4: MATERIAIS E MÉTODOS
Afim de atingir os objetivos propostos nesta pesquisa, encontrando
respostas para as indagações propostas, neste capitulo estão definidos a
tipologia da pesquisa, a amostragem, os instrumentos e procedimentos de coleta
de dados e a forma como esses dados foram tabulados e analisados,
apresentados nos próximos tópicos.
4.1. Caracterização da Pesquisa
Do ponto de vista da sua natureza, segundo Silva e Menezes (2001, p.20)
foi utilizado Pesquisa Aplicada, pois objetivou-se “gerar conhecimentos para
aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo
verdades e interesses locais”.
Quanto a sua finalidade, usou-se de Pesquisa Exploratória e Descritiva.
Exploratória pois concentrou-se em algo que necessita ser esclarecido e
explorado nesse campo do conhecimento (Gil, 1999; Silva e Menezes, 2001),
visto que procurou-se agregar maior conhecimento sobre o tema estudado,
incorporando características inéditas e buscando novas dimensões ao assunto
tratado.
Descritiva, uma vez que descreveu características de determinada
população e se fez do uso de técnicas padronizadas de coleta de dados
(questionário). (Gil, 1999; Silva e Menezes, 2001). Para Andrade (2002) a
pesquisa teve finalidade descritiva uma vez que o pesquisador se preocupou em
registrar, classificar, analisar e interpretar os fatos, sem interferir neles, ou seja,
foi estudado um fenômeno especifico sem o mesmo ser manipulado pelo
pesquisador.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, foi utilizado neste estudo,
Pesquisa Bibliográfica, elaborada a partir de levantamento de dados secundários
através de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de
53

periódicos e com material disponibilizado na Internet. Para o alcance dos
objetivos propostos, em um segundo momento, foi realizada uma Survey, afim
de conhecer o comportamento de um público especifico.
O método Survey para Mello (2012) é um método de coleta de
informações diretamente de pessoas a respeito de suas ideias, sentimentos e é
pertinente quando o pesquisador pretende investigar o que, o porquê, o como ou
o quanto se dá determinada situação, o que se enquadra com o objetivo geral
deste estudo.
A pesquisa survey dá-se no momento presente ou recente e trata
situações reais do ambiente. Quanto ao tempo na pesquisa survey classificou-
se como corte-transversal (cross-sectional), pois a pesquisa ocorreu em um
único momento, buscando-se estabelecer a relação das variáveis em dada
situação no momento proposto. (Freitas et al. 2000). A pesquisa foi quali-
quantitativa, que segundo Traldi e Dias (2011) é o tipo de pesquisa onde o
pesquisador usa de dados numéricos e descritivos, uma vez que se quantificou
os resultados, o que na visão de Silva e Menezes (2001) significou traduzir em
números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, e interpretou-
se os significados das opiniões expressadas pelos sujeitos da pesquisa. Foi
utilizado de recursos e de técnicas estatísticas (aplicação de questionários,
média e moda) para interpretar os resultados obtidos com a pesquisa.
Portanto, este estudo apresentou duas fases distintas e bem demarcadas
em termos de tempo e de método: a primeira, de natureza exploratória e
qualitativa e a segunda, de natureza descritiva quantitativa.
4.2. Delimitações e Limitações do Trabalho
A delimitação do tema encontra-se nos ambientes organizacionais no
cerne das questões de relações interpessoais entre as diferentes gerações nas
empresas. Esta pesquisa foi focada na dissonância entre teoria e prática nas
questões do tema de estudo.
54

Por ser um tema recente e com poucos estudos científicos, sua relevância
encontra-se em conhecer, compreender e entender as características peculiares
que marcam cada geração e como essas gerações podem trabalhar de maneira
criativa e inovadora dentro das empresas, sem o conflito negativo que
acompanha os diferentes modos de pensar e agir, derivados da sua maneira
especifica de ver o mundo e entender as regras e limites sociais, ou até mesmo
desafiar as regras e limites sociais na quebra de paradigmas que ditam padrões
de comportamentos. Para tanto, o estudo contou com áreas como psicologia e
sociologia que ajudam a entender fenômenos sociais e psicológicos presente
nas relações interpessoais dentro do ambiente organizacional.
Com relação às limitações deste estudo, pode-se considerar que esta
pesquisa se restringiu a uma determinada região, na cidade de Piracicaba,
interior do Estado de São Paulo (Brasil), fazendo com que os dados e a
interpretação dos resultados sejam característicos de um comportamento
organizacional regionalizado, com suas próprias particularidades.
Afim de ampliar o leque de respostas que pretende ser encontradas na
questão levantada no objetivo desta pesquisa, sugere-se que outras pesquisas
desta mesma natureza sejam realizadas em diferentes localidades do Estado e
do país, de modo a conhecer e entender, de maneira mais abrangente, o estudo
comportamental entre as gerações no local de trabalho.
4.3. Universo e Sujeitos da Pesquisa
Conforme apontado por Cortella (2010), uma vez que hoje existem quatro
gerações que convivem juntas na sociedade e no mercado de trabalho: geração
baby boomers, geração x, geração y e geração z, e que são objeto direto da
pesquisa, são essas gerações que compõem o universo da mesma. Dessa
maneira, pessoas entre 18 e 60 anos são considerados os sujeitos da pesquisa,
por atenderem o fator chave da pesquisa que é determinado pela idade, a qual
define a geração pertencida. Quanto ao local de atuação no mercado de
trabalho, somente serão considerados o universo da cidade de Piracicaba/SP,
Brasil. Quanto a população da pesquisa, a mesma é composta pelos alunos de
55

uma Faculdade Privada na cidade de Piracicaba/SP, que possui
aproximadamente 4.000 alunos. A amostra foi composta por 25% da população
total.
4.4. Procedimentos e Critérios utilizados para a coleta de dados
Afim de atingir os objetivos propostos neste estudo, aplicou-se uma
pesquisa do estilo survey, usando de amostra Não Probabilística, onde a
amostra para o estudo foi selecionada por conveniência, que de acordo com
Schiffman e Kanuk (2000) é quando o pesquisador seleciona membros da
população mais acessíveis. A pesquisa aconteceu durante todo o mês de agosto
de 2016, no campus da Faculdade, onde os alunos eram convidados a responder
a pesquisa, de forma anônima.
Uma vez que se pretende estudar o relacionamento interpessoal entre as
diferentes gerações no ambiente organizacional, o próprio objetivo da pesquisa
torna-se um critério para selecionar os sujeitos da pesquisa, que passa a ser
qualquer pessoa entre 18 e 60 anos que estejam ativas no mercado de trabalho
(formal ou informalmente), independente de sexo e do ramo de atuação (dados
que se tornam irrelevantes para se atingir o objetivo proposto, uma vez que a
relevância está apenas na idade, a fim de classifica-la em uma das gerações
estudas).
Afim de reduzir o universo ao qual o sujeito identificado pertence, a
pesquisa se restringiu à cidade de Piracicaba/SP e aceitou participantes que
atuam na mesma empresa no mínimo há um ano consecutivo.
Dessa maneira, a pesquisa foi aplicada a pessoas entre 18 e 60 anos,
ativas no mercado de trabalho, com mínimo de um ano consecutivo na mesma
empresa, na cidade de Piracicaba/SP, no Campus da Faculdade selecionada
para a coleta dos dados, durante trinta dias.
Foi aplicado questionário estruturado (anexo 1) com 23 perguntas
fechadas, sendo as 3 primeiras questões essenciais para validar a amostra a ser
utilizada neste estudo, pois continham perguntas preliminares que identificavam
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Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial

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