O documento discute cultura organizacional e gestão do conhecimento. Ele define cultura e cultura organizacional, e explica como a cultura organizacional pode ser modificada intencionalmente para apoiar a gestão do conhecimento e a competitividade da organização. A cultura brasileira influencia as organizações no país, com traços como hierarquia, paternalismo e jeitinho.
2. Entender a cultura organizacional é compreender os
comportamentos dos indivíduos, é estabelecer uma estratégia
de mudança a partir dos pressupostos da gestão do
conhecimento.
3. Objetivos:
- Definir cultura e cultura organizacional
- Conhecer os elementos que compõem a cultura organizacional.
- Compreender as dificuldades de implementação de mudanças
tendo como referência a cultura organizacional;
- Implementar mudanças na cultura organizacional
4. No nosso dia a dia, constantemente ouvimos falar que tal
indivíduo tem uma cultura fantástica, quando pretendermos
elogiar seu conhecimento e suas vivências. É comum também
ouvirmos esta expressão em projetos ditos culturais, que
representam as manifestações artísticas de uma dada cidade ou
região.
Mas, afinal o que é cultura?
5. Cultura é o conjunto de ideias, crenças, arte, moral, direito,
hábitos e padrões de comportamento que caracterizam uma
sociedade e que, oportunamente, modelam também os
comportamentos dos indivíduos, estabelecendo modelos
mentais (Senge) e arquétipos (Carl Jung)
6. É por meio das várias instituições sociais (família, clube, escola,
empresa, etc.) que aprendemos a cultura do país e da região em
que estamos inseridos. É pelo processo de socialização (tácito
para tácito) que assimilamos os valores, as crenças de uma
determinada sociedade.
7. É por meio das várias instituições sociais (família, clube, escola,
empresa, etc.) que aprendemos a cultura do país e da região em
que estamos inseridos. É pelo processo de socialização (tácito
para tácito) que assimilamos os valores, as crenças de uma
determinada sociedade.
Não podemos valorizar uma cultura de um povo em detrimento
de uma outra, pois são coisas totalmente distintas que
representam um universo próprio de sentidos de uma
determinada sociedade.
8. Precisamos também compreender que as diferenças culturais
fazem com que uma palavra, objeto, gesto ou manifestação
adquiram sentidos também diferentes. Vejam alguns exemplos:
9. A palavra rapariga tem uma conotação negativa no Brasil,
enquanto em Portugal trata-se de uma jovem moça. Unir os
dedos indicador e polegar, para dizer OK, nos Estados Unidos é
perfeitamente normal, enquanto no Brasil, é considerado uma
grave ofensa.
10. É por meio das interações sociais, da linguagem, do
vestuário, da estética e dos hábitos alimentares que uma
cultura é transmitida e se manifesta.
11. - Interações Sociais – hábitos de apertar as mãos (indicando
amizade, respeito), bater palmas nas frentes das casas (chamar as
pessoas), beijar o rosto (em sinal de respeito e amizade), dar
presentes, etc.
12. - Linguagem – algumas palavras são evitadas em determinados
contextos sociais, pois fazem referências às questões da
sexualidade.
13. - Vestuário – no Afeganistão as mulheres solteiras usam uma
burca (roupa que encobre todo o corpo).
14. - Estética – em algumas tribos africanas, algumas mulheres
possuem um pescoço alongado (mulheres-girafa) como símbolo
de beleza e prestígio. No Japão, os pés das meninas são reduzidos
por um sapatinho.
15. - Hábitos Alimentares – Na França, há consumo de escargots. No
Brasil, há o costume de consumir tanajuras (formigas saúvas),
corações e moelas de frango.
16. Em um mesmo país, podemos ter diferentes culturas. Na
Região Sul é comum o consumo do Chimarrão (mate quente
em uma cuia), enquanto na Região Nordeste há o consumo de
“buchada de bode”.
17. A Cultura Organizacional
Cada organização tem sua cultura, ou seja, sua maneira de gerir e
resolver problemas. Quem já transitou por várias delas, sabe o
quanto é importante ter flexibilidade e capacidade de adaptação.
18. As organizações trazem as culturas de seus países de origem e sofrem
influências da região, cidade ou país em que estão sediadas. Neste
contexto, saber que nenhuma organização está imune à cultura,
compreender as crenças, os valores que são compartilhados pelos
seus membros, é condição indispensável para se compreender o
funcionamento e entender a identidade de uma empresa.
19. Sendo assim, a cultura organizacional é um universo simbólico
que se apresenta no dia a dia através das atitudes,
comportamentos, valores, reações, linguagens, vestimenta,
ritos, mitos e etc.
20. O importante é compreender que uma cultura organizacional
pode ser modificada, controlada e gerenciada
intencionalmente. Por meios de recrutamentos e seleção
adequados, treinamentos constantes e orientados pelos valores
da organização, salários dignos... possibilitam o surgimento de
uma cultura mais arrojada diante dos desafios que são impostos
pela modernidade às empresas.
21. Desta forma, a cultura organizacional são os símbolos, imagens,
mitos, estórias, linguagem, rituais, cerimônias, hábitos e
valores, além da organização espacial, arquitetura, móveis e
espaço físico das organizações.
22. Alguns aspectos da cultura organizacional são bastante
evidentes, como as festas de final de ano, com a participação de
todos os colaboradores, que se tornou um ritual. Ou na hora das
refeições, que alguns líderes, como o presidente da organização,
através de um circuito interno de TV, conversa com todos os
funcionários, mostrando-lhes os resultados e motivando-os para
os próximos desafios.
23. Muitas empresas trabalham com mitos, como as histórias de
sucesso de seus idealizadores e formadores. Veja, por
exemplo, a história de Steve Jobs na Apple, ou a de Bill Gates
na Microsoft.
24. Para Jung a cultura é vista como estereótipos (modelos sociais)
que “modelam” a nossa forma de ser e ou agir. São por meio
desses modelos, que compreendemos melhor o outro e
falamos basicamente na mesma linguagem. A cultura faz com
que a nossa comunicação seja mais eficiente e eficaz.
25. Alguns traços de uma cultura organizacional podem ser
verificados nos modos como a empresa tratam seus diversos
skateholders (clientes, fornecedores, imprensa, investidores,
etc). Podemos também ver nos modos de como negociam
(comportamento agressivo ou conservador) ou no grau de
autonomia que a organização dá a seus gerentes e demais
colaboradores, em que se estabelecem um vínculo. Um bom
exemplo de vínculo é o caso da Varig em que seus funcionários
chegaram a abrir mão de suas indenizações para salvar a
companhia da falência.
26. “A Varig era mais que uma empresa, era um modo de vida e uma
referência no cenário nacional e deixá-la fechar não representava
apenas o fim de uma empresa, mas o término de tudo aquilo em
que se acreditava e que havia sido construído”.
27. A Varig pertencia à Fundação Rubem Berta. Uma fundação, cujos
membros eram os próprios funcionários. Seu idealizador, Rubem
Berta, deixou todas as ações da empresa em mãos de seus
funcionários. Por décadas, foram os funcionários que
administraram a empresa, um modelo de gestão organizacional
que dava orgulho à nação e a todos os seus funcionários.
28. A cultura organizacional trata das normas informais que
orientam a ação dos membros com foco nos objetivos, visão e
missão da empresa. Ao se pensar o planejamento estratégico, é
importante que os líderes levem em consideração esses
critérios, sob pena de ir para lugar nenhum.
29. Aspectos da cultura brasileira que influenciam a cultura das
organizações
Quando falamos da cultura brasileira, falamos de um processo
étnico e multicultural que a caracteriza, proveniente da
miscigenação de três povos: o europeu, o africano e o indígena.
Alguns traços são perceptíveis:
30. 1 – Hierarquia
O Brasil sempre foi marcado pela hierarquia, ou seja, a divisão
entre senhores e escravos, entre coronéis e empregados, entre
governantes e governados. Isso é proveniente de nossa época
colonial e imperial, em que reis e governadores (cultos)
detinham controle sobre a população (inculta).
31. Na França, devido a suas várias revoluções, há menos hierarquia
e menor distância entre ricos e pobres, devido aos seus ideais
de igualdade, fraternidade e liberdade pregados em fins do
século XVIII.
32. 2 – Paternalismo
A família brasileira sempre foi patriarcal. Devido ao próprio
processo civilizatório. Há um grau de dependência entre
senhores de engenho e escravos, entre monarcas e súditos,
entre protetores e protegidos. As expressões “ ser amigo do
rei”, “aos amigos tudo, aos inimigos a lei”, são marcas de nossa
cultura.
33. 3 – Jeitinho
O famoso “jeitinho brasileiro” é fruto desse modo de organizar a
sociedade. Para burlar leis e normas, sempre se descobriu um
“jeitinho” para proteger amigos e pessoas ligados ao nosso
círculo. Embora tenha um traço de criatividade, o “jeitinho”
pode ser um problema, como o que pode ser visto no atual
cenário político em que se encontra a nação brasileira.
34. 4 – Senso desbravador
Herança dos bandeirantes que exploraram a terra e dos jesuítas e
navegadores portugueses, este espírito desbravador,
“empreendedor”, é marca de nossa sociedade. Sempre há um
jeitinho para superar as dificuldades.
35. 5 – Cordialidade
Os brasileiros são conhecidos pela cordialidade. Temos um
Cristo com braços abertos. Seguimos muitas vezes os impulsos
do coração. Veja o exemplo que ocorreu durante a Copa de
2014 em que os jogadores foram solidários com a saída
prematura de Neymar e esqueceram de jogar! Fato que
culminou com a famosa derrota diante da seleção alemã.
Esses traços de nossa cultura marcam profundamente as
organizações que operam no Brasil. Saber lidar com eles, é
fator de sucesso para uma gestão voltada ao conhecimento.
36. A cultura organizacional como interpretação da realidade
A partir de 1980, o conceito de cultura organizacional passou
por uma profunda restruturação. Atualmente, podemos
compreendê-lo a partir de duas vertentes: a mecanicista e a
holográfica.
37. 1 – Mecanicista – nesta abordagem, a cultura organizacional
pode ser compreendida por diferentes elementos distintos, tais
como: crenças, valores, histórias, mitos, heróis, normas e rituais.
Acredita-se que é possível interferir e ou modificar a cultura de
uma empresa, a partir da manipulação de cada elemento
(variável). Nesta visão, a soma das partes acaba constituindo o
todo. Verificou-se também que tal abordagem não reflete
necessariamente a realidade, uma vez que os elementos podem
não pertencer necessariamente à organização, mas fazer parte
das pessoas. Neste caso, uma abordagem psicológica se faz
necessária.
38. 2 – Holográfica - nesta abordagem, a cultura organizacional é
entendida como um reflexo da interpretação da organização feita
pelos seus colaboradores. Como em uma holografia, cada parte
contém características do todo. Em outras palavras, cada parte
reflete o todo.
39. A cultura organizacional na gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento se tornou uma forma estratégica de
alavancar a produtividade e competitividade das organizações.
Só para se ter uma ideia dessa nova sistemática, em 1998, 28%
das empresas norte-americanas a adotavam. Entre 1998 e
2002, esta taxa aumentou para 96%, um salto quântico!
Segundo a revista Information Strategy Online, 73% dos
executivos entrevistados tratam deste tema, dada a
importância desta abordagem nos dias atuais.
40. Neste contexto, a cultura organizacional ganha relevância, pois
interfere significativamente no desenvolvimento do capital
intelectual das organizações. Ela é vista como uma
superestrutura que, incorporada ao coletivo humano, possibilita
a geração, o uso e o compartilhamento do conhecimento.
Algumas características presentes da cultura que possibilitam a
gestão do conhecimento:
41. - Crença na possibilidade das organizações em gerir o ambiente
em que estão inseridas, onde exigem novos conhecimentos.
42. - Crença na possibilidade das organizações em gerir o ambiente
em que estão inseridas, onde exigem novos conhecimentos.
- Pressuposto ou crença de que as pessoas são capazes de
encontrar soluções aos problemas da organização.
43. - Crença na possibilidade das organizações em gerir o ambiente
em que estão inseridas, onde exigem novos conhecimentos.
- Pressuposto ou crença de que as pessoas são capazes de
encontrar soluções aos problemas da organização.
- Uso intensivo do conhecimento nas soluções de problemas.
44. - Crença na possibilidade das organizações em gerir o ambiente
em que estão inseridas, onde exigem novos conhecimentos.
- Pressuposto ou crença de que as pessoas são capazes de
encontrar soluções aos problemas da organização.
- Uso intensivo do conhecimento nas soluções de problemas.
- Crença no desenvolvimento das pessoas e da organização.
45. - Crença na possibilidade das organizações em gerir o ambiente
em que estão inseridas, onde exigem novos conhecimentos.
- Pressuposto ou crença de que as pessoas são capazes de
encontrar soluções aos problemas da organização.
- Uso intensivo do conhecimento nas soluções de problemas.
- Crença no desenvolvimento das pessoas e da organização.
- Pressuposto de que a troca de informações é confiável.
46. - Crença na possibilidade das organizações em gerir o ambiente
em que estão inseridas, onde exigem novos conhecimentos.
- Pressuposto ou crença de que as pessoas são capazes de
encontrar soluções aos problemas da organização.
- Uso intensivo do conhecimento nas soluções de problemas.
- Crença no desenvolvimento das pessoas e da organização.
- Pressuposto de que a troca de informações é confiável.
- Permanente análise dos múltiplos fatores que estão envolvidas
as organizações e suas inter-relações.
47. Trabalhando a cultura organizacional visando à gestão do
conhecimento
Partindo do entendimento de cultura e suas inter-relações com a
psique humana, as mudanças culturais de uma organização
podem ocorrer de duas maneiras: revolucionariamente ou
gradualmente.
48. A forma revolucionária é traumática, arriscada e potencialmente
destrutiva, como no caso de reengenharia de empresas. Já a
forma gradual é mais “humana”, ela permite que haja uma
adaptação às novas formas propostas para o ambiente
empresarial.
49. Há duas maneiras de trabalhar a questão cultural nas
organizações: uma externa aos indivíduos, por meio do estilo
gerencial; e a outra interna, através das mudanças de modelos
mentais.
50. No estilo gerencial, os líderes
- Contratam e mantém subordinados de acordo com os seus perfis.
51. No estilo gerencial, os líderes
- Contratam e mantém subordinados de acordo com os seus perfis.
- Doutrinam e socializam subordinados, segundo seu modo de
pensar e agir.
52. No estilo gerencial, os líderes
- Contratam e mantém subordinados de acordo com os seus perfis.
- Doutrinam e socializam subordinados, segundo seu modo de
pensar e agir.
- Sinalizam suas posturas e comportamentos como estilo que deve
ser seguido e imitado pelos seus subordinados.
53. No estilo gerencial, os líderes
- Contratam e mantém subordinados de acordo com os seus perfis.
- Doutrinam e socializam subordinados, segundo seu modo de
pensar e agir.
- Sinalizam suas posturas e comportamentos como estilo que deve
ser seguido e imitado pelos seus subordinados.
- Redefinem processos e rotinas organizacionais que servem de
apoio às mudanças pretendidas.
54. Embora se trate de um pensamento autoritário, este modelo pode
levar a resultados concretos em relação às mudanças incrementais
na cultura da organização.
55. No trabalho com modelos mentais, os líderes devem
trabalhar com componentes psicológicos de sua equipe, que
fomentam modelos mentais, que segundo Senge (1990), são
as formas pelas quais vemos e interpretamos o mundo e que
influenciam o nosso agir. Isso ocorre por meio da
comunicação e do diálogo, em que padrões e
comportamentos nocivos, que impedem às mudanças, são
“conscientizados” pelos seus membros.
56. CONCLUSÃO
Finalmente compreender a cultura organizacional é uma
etapa importante para uma gestão focada no
desenvolvimento do conhecimento de uma organização,
como já vimos, tornou-se fator de sucesso para o
estabelecimento da competitividade e de garantia de
sobrevivência.
57. REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T. (Org.) Organizações do Conhecimento:
infraestrutura, pessoas e tecnologia, 2. Ed. – São Paulo:
Saraiva, 2008.
SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
