Rol directivo y gestión por competencias susana huberman

PROGRAMA DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA
LA DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y
PROYECTOS
“LA COMUNICACIÓN Y EL COMPONENTE
SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS”
Prof. Susana Huberman
susanahuberman@caep.com.ar
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CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
Capacidades
buena comunicación
Refiere a las personas
Competencias
Las capacidades al
servicio de la tarea
buena comunicación en una
clase
Refiere a los puesto de trabajo
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COMPETENCIAS
Conocimientos + habilidades +
Actitudes + modelos mentales + valores

evidenciables en
un puesto de trabajo

en una determinada Organización

en un determinado contexto
Saberes en acción
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COMPETENCIAS
 Una competencia es el conjunto de conocimientos,
aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que
se conjugan y ponen en práctica para obtener los
resultados que se esperan de una persona o de un
equipo, en una Organización
 Las competencias son saberes “en acción”
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Las competencias son conocimientos combinatorios
en los cuales la persona es el centro, ya que es
quien construye sus competencias, movilizando
recursos de dos tipos:
1. los incorporados (saber, saber hacer, saber ser,
saber convivir, saber utilizar su experiencia)
2. redes de recursos de su entorno (redes sociales,
banco de datos, documentos )
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 La persona competente es la que sabe construir, a tiempo,
competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez
más complejas
 La competencia requiere del valor añadido que el individuo
competente pone en juego y que le permite:
1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos
aisladamente.
2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada
situación, y cada situación es singular.
 Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente,
fortaleciendo el compromiso social y profesional.
 Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la
identidad de la categoría profesional.
 El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y
colaborativos
 Propicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales
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1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto
determinado
2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser
3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la
persona.
4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal,
personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional
5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al
contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico
múltiple y variado
6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales
7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica
trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad
con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional.
8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias.
9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e
interdisciplinar
10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones-
problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de
evaluación.
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 Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la
organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más
relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los
miembros de la organización deben conocer estas competencias
 Las competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes
niveles
 Las competencias particulares por área o familia de puestos: son las que
nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y
valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas
por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área
determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de
puestos
 Las competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten
identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de
un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen
empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera
profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.
TIPOS DE COMPETENCIAS
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DESCRIPCIÓN DE LA
ESTRUCTURA DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
 Primer nivel
Dominio de la competencia en el contexto habitual de la
persona; en el que tiene que desarrollar su actividad en las
condiciones ordinarias y habituales
 Segundo nivel
Indica un dominio de la competencia en el que se
demuestra el buen uso de técnicas o formas propias de
actuar
 Tercer nivel
Se refiere a utilizar la competencia en situaciones
múltiples y complejas. Generalmente, pueden referirse a
situaciones en ámbitos profesionales o laborales.
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REPERTORIO DE COMPETENCIAS
PARA ROLES DIRECTIVOS Y DE
COORDINACIÓN DE CENTROS
 Reconocimiento de las
competencias que le son
específicas
 Formación permanente
 Capacidad para tomar decisiones
 Confianza y delegación
 Logro de resultados
 Motivación
 Interacción
 Conformación sinérgica de su
equipo
 Trabajo en equipo
 Control de la gestión
 Evaluación de su Centro según
indicadores
 Gestión del conocimiento
 Visión estratégica
 Gestión del cambio
 Liderazgo
 Orientación a los resultados
 Planificación y organización
 Gestión de proyectos
 Influencia y persuasión
 Relación y comunicación interpersonal
 Análisis y resolución de problemas
 Innovación y creatividad
 Madurez emocional
 Aprendizaje y flexibilidad
 Responsabilidad y ética
 Conocimiento del contexto
 Negociación
 Formación de cuadros de reemplazo
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CAMPOS QUE COMPROMETE
LA COMPETENCIA
Intelectual
Personal
(ético)
Social Práctica
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COMPETENCIA SOCIALES
• COMPRENSION DE LOS DEMAS
• ORIENTACION HACIA EL SERVICIO
• APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD
• EMPATÍA
COMPETENCIAS PERSONALES
• AUTOCONTROL
• CONFIABILIDAD
• INTEGRIDAD
• ADAPTABILIDAD
• INNOVACION
• MOTIVACION
• COMPROMISO
• INICIATIVA
• OPTIMISMO

LAS COMPETENCIAS SE
CARACTERIZAN
POR EL SABER ACTUAR
Cómo hacer para logar que directivos y coordinadores:
1. sean “hacedores”, que operen prácticamente
2. conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su conjunto
3. generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial
4. deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo
5. sean “organizadores de equipos”
6. superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan crecer y
formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus
puestos)
7. reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo”
8. trabajen en red compartiendo saberes
9. Sean conductores de un Centro “empujen, tiren para adelante”
10. puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente
11. se formen en temas de gestión
12. sepan delegar
¿Qué otras actuaciones se requieren?

POSICIONES
 Necesidades
 Deseos
 Temores
 valores
 Emociones
 Territorio
 Principios
 Status social
 Bienes en juego
 Relaciones implícitas
 Creencias ideológicas
 Miedo al cambio
Factores encubiertos
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DIMENSIONES Y PERSPECTIVAS
QUE INCUMBEN A
LA DIRECCIÓN Y
COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y
PROYECTOSDIMENSIONES
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN DIRECTIVA
Capacidad para diseñar, implementar y evaluar estrategias y programas para su Centro,
en función de objetivos propuestos .Hacer seguimiento y generar indicadores de gestión
que permitan verificar el avance, tomar decisiones efectivas y generar los ajustes
requeridos a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
LIDERAZGO Y DESARROLLO DE PERSONAS
Capacidad para motivar y favorecer la autonomía de sus colaboradores, aprovechando el
potencial y talento de cada uno de ellos, logrando fijar objetivos, definir
responsabilidades, realizar seguimiento de sus acciones y evaluar su desempeño.
Implica la capacidad para reconocer las fortalezas y oportunidades de desarrollo de
las personas bajo su responsabilidad, y la capacidad para promover la formación,
mediante el acompañamiento y la retroalimentación hacia su grupo de trabajo.
PERSPECTIVAS
 La Perspectiva del Cliente
 La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
 La perspectiva de los procesos internos
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¿CÓMO COMENZAR?...
 Pensar en la situación actual
 Pensar en un futuro deseado
 Reconocer fortalezas, potencialidades, faltantes,
tanto propias, como de cada persona del equipo
 Ampliar la información involucrando al equipo
 Organizar la información según dimensiones o
perspectivas
 Comenzar un plan de acción
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Inteligencia Emocional
=
Inteligencia Interpersonal
+
Inteligencia Intrapersonal
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LA COMUNICACIÓN
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Axioma 1
Es imposible no comunicarse
Paul Watzlawick
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Axioma 2
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y
un nivel relacional de modo tal que el segundo
influye sobre el primero
Paul Watzlawick
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COMUNICACIÓN ASERTIVA
La persona que se comunica asertivamente expresa
con claridad lo que piensa, siente o necesita, teniendo
en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus
interlocutores.
Al comunicarse da a conocer y hace valer sus
opiniones, derechos, sentimientos y necesidades,
respetando las de las demás personas.
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A la hora de COMUNICAR...
Pensar que tan importante como lo que
uno dice, es lo que el otro entienda.
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INDICADORES DE UNA
COMUNICACIÓN EFECTIVA
 Se evitan prejuicios.
 Se focaliza en la idea clave.
 Se comparten valores.
 Se superan “ruidos”.
 Se concentra en quien habla y en lo que dice.
 Se hacen todas las preguntas que sean
necesarias.
 Se entiende al otro “como verdadero otro”.
 No se abre juicio hasta que la otra persona no
haya terminado de hablar.
 Se aclara, se parafrasea lo que se dice.
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FACILITADORES DE LA
COMUNICACION
 Escucha activa y reflexiva.
 Retroalimentacion del mensaje recibido.
 Esclarecimiento de la intención.
 Uso del lenguaje sencillo.
 Traducción de quejas en solicitudes específicas.
 Preguntas abiertas y creativas.
 Reforzamiento de las palabras con acciones.
 Uso de varios canales.
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MENSAJES Y COMUNICACIÓN
1. Lo que usted entiende;
2. Lo que usted está realmente diciendo;
3. Lo que oye la otra persona;
4. Lo que la otra persona piensa que oye;
5. Lo que la otra persona dice;
6. Lo que usted piensa que la otra persona dice.
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LA COMUNICACIÓN EN LA
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
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UN EJEMPLO
 En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L.
compraba juguetes a los hijos de todo el personal.
 Esta acción era positiva, pero que sin embargo era
percibida como negativa. ¿Por qué?...
 Porque la encargada de repartir los aproximadamente
cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que
ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban
todo y la obligaban a cumplir una tarea que le
disgustaba.
 Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al
personal diciendo más o menos lo siguiente:
 “Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que
todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí,
hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena
de cajas y no puedo trabajar.
 Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no
vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”.
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UNA ESTRATEGIA DE LA
MEDIACIÓN: MAAN
MEJOR ALTERNATIVA AL
ACUERDO NEGOCIADO
• Redefina el problema para que incluya los intereses reales más
amplios del otro y los suyos propios
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
• Parafrasee, “usted dice que…”
• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una
total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el
mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada
uno.
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FUNDAMENTOS PARA UNA
DELEGACIÓN EFICAZ
 Elegir una persona con competencias
comprobadas
 Explicar los objetivos
 Legitimar el rol y dar los medios necesarios
 Mantenerse en contacto
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ALGUNOS HÁBITOS
ARRAIGADOS DE LAS
ORGANIZACIONES
 Enfoques absolutamente lineales
 Falta de flexibilidad
 Programación lenta
 Peso de las normas y procedimientos
 Peso de una historia
 Falta de comunicación
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DESAFÍOS QUE ENFRENTAN HOY
LAS ORGANIZACIONES
 Necesidad de tener una perspectiva global.
 Exigencia de reducir costos y precios para actuar en un mercado competitivo.
 Dificultad para lograr o mantener no sólo el liderazgo de mercado sino incluso el de los clientes
habituales.
 Urgencia en aprovechar las oportunidades que generan los cambios tecnológicos , económicos,
sociales, ambientales.
 Deterioro en la lealtad y el compromiso del personal.
 Redefinición del liderazgo.
 Convivencia en la diversidad.
 Desarrollo de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva.
 Compromiso e involucración con cada tarea que se realiza
 Aceptación y desarrollo de nuevos diseños laborales.
 Revisión de modelos de aprendizaje
 Consolidación de valores .
 Reconocer el ADN de la Organización y poder comunicarlo
 Mayor conflictividad social
 Grandes cambios en los procesos productivos, derivados de los avances tecnológicos
 Cambios en las motivaciones y los intereses de los trabajadores actuales, y de los futuros
ingresantes
 Otras

LA CALIDAD DE LA
GESTIÓN DIRECTIVA
La idea de calidad se asocia a la de innovación y el
cambio.
a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva,
con comienzos posiblemente imperceptibles, pero
de efectos multiplicadores en el transcurso del
tiempo.
b) Es intrínseca al cambio la participación. No es
posible aquel sin ésta. La participación es, así,
medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier
caso, la participación es el camino posible de la
innovación.
c) La participación se referirá también al qué y cómo
innovar.

39
MODELOS PEDAGÓGICOS
• # Pedagogía de la Transmisión
• # Pedagogía del Adiestramiento
• # Pedagogía de la Problematización
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PEDAGOGIA DE LA
PROBLEMATIZACIÓN
El punto de partida de esta metodología es la indagación práctica, entendida
como la acción humana y profesional dentro de un contexto social e
institucional. El camino de la indagación es la pregunta, por lo cual se ha dado
en llamar la "pedagogía de la pregunta":
 ¿Cómo hago?
 ¿Qué dificultad encuentro cuando lo hago?
 ¿En qué situación lo hago?
 ¿Por qué lo hago de esta manera?
 ¿Qué valoro de mí, para el grupo del Centro?
 ¿Cuáles son mis mayores competencias?
 ¿Cuáles debo desarrollar aún?
 ¿Contribuyo a la Comunicación que busco?
 ¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr?
 ¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita
 el personal y la organización?
 ¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita?
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PARA TENER EN CUENTA…
Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo
saber lo que el otro necesita, es ignorarlo
Trabajar con los otros sin acordar una imagen
de lo que queremos lograr, no es trabajar en
equipo y, lejos de sumar, incluso puede llegar a
restar.
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ORGANIZACIONES MIRANDO
AL FUTURO
1. Ir más allá de los límites
2. Incluir lo socio-emocional
3. Liderar en la diferencia
4. Llevar las manos a la obra
5. Tener una mirada global
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 La formación es una variable que interviene en la
mejora de la organización, pero que no la determina.
 La formación es un injerto en las organizaciones, o
prende o es rechazado.
(Abraham Paín)
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Desarrollo profesional
y
crecimiento personal
Ética
querer
Afectividad
ser feliz y
parecerlo...
Técnica
saber hacer
Teoría
saber
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CONSIGNAS DE TRABAJO PARA
ANALIZAR EL CASO
• Listar problemas
• Cada grupo elige un problema para profundizar
en él
• Dar las primeras hipótesis sobre causas y
consecuencias
• Presentar opciones de solución
• Consensuar en el grupo la solución propuesta o
bien una jerarquización de soluciones
alternativas
• Comentarios y observaciones
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