Resumen de un curso sobre el desarollo de competencias en el sector publico, Santo Domingo, Republica Dominicana

1. 2
I
« Gestión por competencias y
M
evaluación del desarrollo »
P
G
T Pr. Dr. Claude ROCHET
Institut de Management Public
Université Paul Cézanne Aix en Provence
Ecole Nationale d’Administration - Paris

2. Plan del curso
 Día 1: De que competencias necesitamos
para enfrentar los desafíos de la IIIa
revolución industrial?
 Día 2: Competencias y eficiencia
organizacional
 Día 3: Matrices de competencias
 Día 4: Proceso de desarrollo de
competencias
 Día 5: Balance de nuestro trabajo y ejes de
progresión

3. Día 2: Competencias y eficiencia
organizacional
 Cuales son la nuevas competencias
para acompañar el cambio de
paradigma?
 Como alinear la competencias sobre las
metas estratégicas?
 Integrar el nuevo paradigma por medio
de la administración electrónica
 Ejercicio: Nuestras competencias

4. Es lo inmaterial que cree el valor
G = a x f(K x L)
= 15%
El « residual » = de la contribución al crecimiento
(1957)
85 % de la contribución
al crecimiento

5. El iceberg de la competencias

6. El cambio de paradigma que ha tenido lugar desde los años 70
PRODUCCIÓN EN MASA PRODUCCIÓN FLEXIBLE
PIRÁMIDES CERRADAS REDES ABIERTAS
RUTINAS ESTABLES MEJORA CONTINUA
RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO
PROVEEDORES Y CLIENTES SOCIOS EN REDES DE VALOR
PLANES FIJOS ESTRATEGIAS FLEXIBLES
INTERNACIONALIZACIÓN GLOBALIZACIÓN
MERCADOS DE TRES NIVELES MERCADOS HIPER-SEGMENTADOS
Un cambio profundo del “sentido común” para la eficiencia

7. El cambio de paradigma en las
competencias y la educación
 Los principios que conforman el paradigma organizativo de
una época no se limitan a moldear el funcionamiento de la
empresa productiva sino que se convierten en el quot;sentido
comúnquot; generalizado e influyen sobre todo tipo de
organizaciones.
 Los actuales sistemas nacionales, masivos y centralizados de
educación y salud se desarrollan bajo el paradigma
homogeneizador de la producción en masa.
 Sus estructuras administrativas, al igual que las de cualquier
ministerio, siguen los principios piramidales, jerárquicos y
compartimentados desarrollados originalmente por las
empresas industriales.

8. Las grandes tendencias
 “Aprovechar el conocimiento de las tendencias
mundiales: Desafortunadamente no es el cambio en la
empresa latinoamericana lo que nos va a servir de modelo
en el presente ejercicio de análisis.
 El aparato productivo de América Latina está
particularmente rezagado y carga con una herencia de
pasividad tecnológica y dependencia del Estado que
dificulta la adopción de prácticas modernas de gerencia.
 En ese sentido no se deben confundir los sesgos perversos
y los diversos intentos de ensayo y error que ocurren en las
transiciones, con lo que se establecerá a medida que se
desplieguen y estabilicen los procesos de modernización.”
 Carlota Perez

9. El sabio y el político
Poder racional legal
Rutinisacion
Legalización
Burocracia wébériana
Exasperación
Líder carismático

10. Le modelo clásico de la decisión
publica
 En el modelo clásico :
 Los fenómenos son previsibles: el conocimiento científico et el
calculo estadístico permiten prever los fenómenos con márgenes
de incertidumbre cuantificables y aceptables
 La experiencia pasada permite definir “buenas practicas”, el futuro
es la continuación del curso general del progreso técnico, los
nuevos problemas tienen un carácter incremental y se pueden
resolver a través de un aumento del stock de conocimiento
 Un “decisor” racional puede llegar a tomar une “buena decisión”:
la racionalidad científica y técnica tiene sus leyes propias cuyas
observación permite llegar a una decisión incontestable
 El debate ciudadano es entonces una fuente de perturbación: se
sume frecuentemente en un enfrentamiento entre “pro” y “contra”
del progreso técnico

11. Un mundo en redes
Redes en estrellas:
Redes
control por los
centralizados:
desplazamientos
control por el
centro
Redes en malla:
Todo puede passar..
Hasta que sen
inventa nuevos
modos de control!

12. Que consecuencias para llevar a
cabo la decisión publica?
 Crece la complejidad endógena
 El numero de parámetros que tomar en cuenta aumenta
 Crece la complejidad exógena
 Cada quien puede poner en corto circuito la información
oficial (Internet, Blog…)
 No se puede reducir esta complejidad
 Se necesita dibujar nuevas esquemas de decisión

13. La nueva organización
 La práctica de la autonomía y la participación en la empresa
abierta:
 ruptura de la estructura burocrática característica de la
organización tradicional.
 Las nuevas tendencias conllevan el acatamiento de las pirámides
jerárquicas,
 la formación de estructuras en red, la recomposición de funciones para
formar unidades semi-autónomas definidas por producto o por
mercado de destino,
 el abandono de la estricta separación mente-mano característica del
modelo taylorista, estimulando más bien la incorporación plena de las
capacidades del individuo,
 la flexibilidad operativa en cooperación con clientes y proveedores y la
búsqueda de alianzas estratégicas con socios o rivales, a escala local
o global para optimizar la posición de la empresa.
 Todos estos cambios modifican profundamente la forma de
funcionamiento y el tipo de relaciones prevalecientes en la
organización, lo cual implica un perfil muy distinto de habilidades y
actitudes del personal.

14. Nuevas coherencias, nuevos
papeles
El líder El manager
Define la visión Fija las reglas
Fija los objetivos Selecciona y “coach” sus
Estimula la aparición de valores equipos
Es ejemplar Delega la autoridad
Marca el ritmo Controla los resultados
Maneja los recursos
externos
El colaborador
Toma las decisiones « front line »
Desempeña las cooperaciones transversales
Favorece la eficacia de su equipo
Desarrolla la competencias

15. La estructura descentralizada:
 La dirección central asume la orientación estratégica de la
red, fija metas y delega responsabilidades, definiendo
espacios de autonomía relativa.
 En los casos más avanzados, este tipo de estructura se
repite a cada nivel, de tal manera que incluso al obrero
individual se le dota de un rango de autonomía para la
realización creativa de un conjunto enriquecido de tareas,
en cooperación con otros.
 Esta distribución del poder decisorio a cada uno en su
ámbito y a su nivel tiene dos consecuencias importantes.
 Por una parte, cada miembro del personal debe estar
capacitado para enfrentar y resolver problemas, tomar
decisiones y asumir responsabilidades; condiciones que antes
sólo eran requeridas para el nivel dirigente.
 Por la otra, se modifica radicalmente el concepto y la práctica
de la autoridad. Se desplazan las viejas formas de imponer la
disciplina por mando, control y miedo y son sustituidas por una
relación basada cada vez más en liderazgo, confianza y
respeto mutuo.

16. Redes de unidades
multifuncionales:
 La conformación de unidades focalizadas
por producto o mercado en lugar de los
tradicionales compartimientos por función,
implica el trabajo en equipo, donde cada
participante
 comprende el conjunto,
 asume plena responsabilidad por la calidad de
su parte del trabajo
 y se identifica con el resultado colectivo.

17. Autonomía e interacción
múltiple:
 El complemento de esa combinación de lineamientos
y metas con autonomía relativa es la comunicación
multidireccional
 Cada unidad participa en la red como un nodo activo
generador de información para el seguimiento de
resultados y el intercambio de experiencias.
 Lo mismo ocurre con cada miembro de cada equipo,
dentro de cada unidad.
 Este modo de operar requiere el desarrollo a todos
los niveles de habilidades de interacción, expresión
de ideas, organización de información y coordinación
de acciones.

18. Apertura al entorno, adaptación y
diversificación:
 La disposición a escuchar al cliente (el ciudadano
en la administración publica) y cumplir con sus
requerimientos lleva, en las organizaciones en
red, a una gradual diferenciación entre las
diversas unidades, a medida que éstas se van
adaptando más y más a sus mercados
específicos.
 La interacción horizontal entre unidades sirve de
polinizador de las prácticas exitosas y de
advertencia contra posibles errores.
 Este proceso, al optimizar los resultados de cada
unidad, maximiza los resultados del conjunto.
 Esto es profundamente distinto del afán
centralizador y uniformador del paradigma
anterior.

19. Características de los nuevos
procesos
 Proceso participativo a todos los niveles:
 A diferencia del clásico modelo taylorista
inmortalizado por Chaplin en el cine, el nuevo
paradigma organizativo estimula la participación
creativa de todo el personal en el mejoramiento de
los productos y los procesos de producción.
 Lejos de limitarse a repetir rutinas y obedecer
órdenes concretas, todo empleado y todo
trabajador en la organización moderna asume la
calidad de su trabajo como asunto propio, está
atento a las fallas superables y a las
oportunidades de mejora, presenta sugerencias y
propone y realiza proyectos.

20. Características de los nuevos
procesos (2)
 Aprendizaje y reentrenamiento permanentes:
 Obviamente, este cambio esperado en la actitud del
personal implica la constante elevación de sus
calificaciones para poder fundamentar su capacidad
participativa.
 el proceso mismo de trabajo incorpora el aprendizaje e
intercambio de experiencias y la empresa tiende a
asumir el entrenamiento permanente de sus empleados
a todos los niveles concibiéndolo como una inversión
productiva. También la moderna estructura de
remuneraciones tiende a reflejar la importancia dada al
capital humano y a estimular su identificación con la
organización productiva, valorando la capacitación y
enfatizando el beneficio mutuo.

21. Características de los nuevos
procesos (3)
 Personal polivalente. Enriquecimiento de
tareas:
 Esta logra dos objetivos:
 por un lado, amplía el espectro de posibilidades de
participación de cada trabajador o empleado y,
 por el otro, lo dispone favorablemente a propiciar y aceptar el
cambio.
 También se rompen los estrechos moldes de los puestos
de trabajo ampliándolos para incorporar, junto con la
antigua parcela, cuestiones de calidad, mantenimiento,
medición, servicio al público, etc.
 la visión de conjunto y de la conexión del propio trabajo
con la satisfacción del usuario final facilita la identificación
creativa con el producto o servicio y estimula la actitud
innovativa.
 la realización de actividades de mejora aumenta el interés
del trabajador en lo que hace, elevando su satisfacción y la
calidad de su vida en el trabajo

22. Las nuevas competencias laborales a
la luz del cambio de paradigma
Bases para la formación continua:
« Aprender a aprender »:
 En un mundo de cambio permanente, lo más útil que
puede poseer una persona son bases sólidas para
asimilar información nueva a lo largo de su vida.
 Queda obsoleta la idea _aunque aún no la práctica- de
un período de estudio al inicio y una vida de trabajo
después.
 Los procesos de reentrenamiento y ampliación de las
calificaciones y la necesidad de mantenerse al día en
los avances tecnológicos del campo de trabajo de cada
uno requerirán del aprendizaje autopropulsado y
autodirigido.
 Esa capacidad, si ha de ser generalizada, habrá de
adquirirse en la escuela.
 Y la escuela, a su vez, se iría convirtiendo cada vez
más en un espacio para la formación continua.

23. Acento en herramientas de
aprender y comunicar:
 Más allá de los contenidos, en un mundo de cambio
continuo hace falta enfatizar el manejo de los lenguajes
básicos: lectura, escritura, matemáticas, computación.
 Y, en un mundo interconectado por las
telecomunicaciones, los idiomas extranjeros, en
particular el inglés, se hacen indispensables como
herramienta de acceso a la información y a la cultura
mundial (y de genuina valoración de la propia).
 El saber ubicar, usar, procesar y comunicar información
con soltura, requerirá la práctica _no esporádica sino
cotidiana- del uso de medios de comunicación,
computadoras, Internet, instrumentos de medición,
bibliotecas, bancos de datos, etc.
 Y, además de aprender a responder, es vital aprender a
formular preguntas.

24. Inculcar hábitos de investigación
y mejora:
 Integrarse al mundo de la mejora continua será mucho
más fácil -y tendrá mayores repercusiones en la calidad
de vida- si esta actitud se desarrolla desde temprano en
el hogar y en la escuela.
 Los hábitos de observación, medición, análisis,
experimentación, innovación y realización de proyectos
de mejora se inculcarán más naturalmente en la medida
en que se conecten estrechamente con la vida cotidiana
y su mejoramiento.
 El uso de conocimientos adquiridos en la escuela para
resolver problemas concretos de la vida diaria establece
una vinculación clara con la utilidad y las aplicaciones de
la ciencia, la tecnología y la cultura, en general, además
de fortalecer el sentido de responsabilidad.

25. Acostumbrarse a enfrentar
problemas complejos:
 En la práctica de la mejora continua, además
de los tradicionales ejercicios de respuesta
única y conocida, el estudiante habrá de
habituarse a los problemas abiertos, con
diversas opciones y con quot;respuestasquot; múltiples
y creativas.
 Entre las habilidades a desarrollar en este
sentido están:
 la formulación y análisis de este tipo de problemas,
la propuesta y comparación de alternativas de
solución,
 la toma de decisiones razonada y el seguimiento y
evaluación de las soluciones puestas en práctica.

26. Experiencia en el trabajo en
equipo:
 En este contexto vale la pena reiterar la
necesidad del desarrollo de las destrezas para
el trabajo en grupo, con lineamientos y metas
colectivas:
 discutir, diseñar y realizar proyectos colectivos,
 negociar intereses distintos,
 coordinar acciones,
 tomar decisiones de modificación de rumbo
 y, en general, manejar la combinación de roles y
compromisos necesarios para que las ideas se
hagan realidad.

27. Acostumbrarse al cambio:
 En general, una de las costumbres adaptativas
más importantes para vivir en estos tiempos es
la capacidad para aceptar el cambio como
normal.
 Ello supone el despego a las verdades rígidas
y la apertura a la crítica y al disenso.
 Como mínimo exige distinguir entre lo estable y
lo cambiante del conocimiento y a manejarse
en esta fluidez.
 Las implicaciones para la forma como se
imparten los conocimientos en la escuela y
para el diseño de los libros de texto son vastas.

28. Día 2: Competencias y eficiencia
organizacional
 Cuales son la nuevas competencias
para acompañar el cambio de
paradigma?
 Como alinear la competencias sobre las
metas estratégicas?
 Integrar el nuevo paradigma por medio
de la administración electrónica
 Ejercicio: Nuestras competencias

29. El problema del alineamiento
estratégico

30. De la misión à la competencias
laborales

31. De la estrategia a la competencias

32. Actualizar
Evaluar Concebir
Ajuste
d os Ob
lta je tiv
su os
Re
Valor de la política
Evaluación Estrategia
Gestión
Actividad Recursos
Política del valor Procesos
Implementar

33. La imputabilidad: identificar el
lazo entre estrategia y gestión
Mission
Plans
d’action:
Objectifs
de gestion
Moyens
mis en
oeuvre
Hacer de la medida de los resultados Indicateurs
una obligación endógena
Analyse Rapport de
comparative gestion

34. El plan estratégico 1
Cambios en el entorno
2 4 3
Mercados y Diagnostico interno
Visión, Misión
competidores
5
Opciones
estratégicas
6
Objetivos, ejes Proyectos de ruptura
estratégicos y plans
de acción
7
Resultados y beneficios
buscados
8
Monitoreo Implementación Resultados
estratégico

35. Le tableau de bord prospectif
Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires
Ressources Processus
et résultats Finalité Organisation
financiers
Agents / Salariés / Partenaires
Apprentissage organisationnel

36. Les 7 questions au cœur du
processus de planification
stratégique Avons-nous une stratégie commune et claire?
Clarifier les
enjeux
stratégiques de Pratiquons-nous le retour
Le déploiement des
la politique d’expérience pour valider les
objectifs est-il cohérent?
hypothèses qui fondent la stratégie?
Aligner les Retour d’expérience et
objectifs du TBP apprentissage
haut en bas stratégique
Chacun est-il responsable, à Pratiquons-nous la résolution
son niveau, de la réalisation de problème en équipe?
de la stratégie? Définir des
objectifs ambitieux
et légitimes
•Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie?
•Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long
terme?

37. I Ejemplo del impacto del
M cambio de paradigma sobre las
P competencias laborales
G
T Las tecnologías de la información y de
la comunicación (TIC)

38. Una nueva dinámica de creación
de valor
 Perono un
espejismo!

39. La administración electrónica
 La administración
clásica mas la
computación…
 O algo
radicalmente
nuevo?

40. S.I reforma del Estado
 El SI: el corazón del
monitoreo estratégico
 Nuevas lógicas de
gestión
 Competencias de
proyectistas para
manejar la relaciones
con los contratistas

41. Como se puede definir un servicio
a valor agregado?
Impacto
Localizada Servicios de
mejoramiento del alta V.A
front-office La AE : desde
un acto de fe
hacia una
nueva lógica
Productividad de creación
del back office de valor
Servicios de
baja VA
Eficiencia

42. Los beneficios
 « Even if government websites are
not actually wrong or
dysfunctional, they are seldom
designed with the outsider in
mind. For a start, they are often
far too numerous and poorly
linked. In Britain, Alex Butler, an
e-government chief, has closed
551 of the 951 central-government
websites that existed in early
2006. No new ones are permitted.
The aim is to shift content onto
directgov, the British government's
central information point, and to a
sister site offering online public
services to business. »
 The Economist
 http://www.economist.com/specialreports/displaystory
.cfm?story_id=10638121

43. El impacto de las TIC

44. 4 edades de la administración electrónica

45. La problemática de las TIC
La tecnología es una herramienta de apoyo fundamental, pero no debe diseñarse la
modernización en función de la tecnología porque se podrían presentar las siguientes
implicaciones:
• Automatizar la ineficiencia.
• Rediseñar la administración pública para que funcione de acuerdo con un programa de
computadora.
La dinámica de la construcción de un proyecto de gobierno electrónico debe
guiarse hacia el establecimiento de políticas públicas, estrategias y proyectos en la
materia con un liderazgo del más alto nivel y de impacto en toda la organización
gubernamental.

46. Nuevas lógicas de gestión
 El S.I es un asunto de estrategia,
no de informática
 Supone una reforma profunda de
los sistemas existentes…
 … y una reingeniería de los
actuales procesos dentro de una
arquitectura ágil
 El Estado no puede desempeñar
una política de apoyo a la entrada
en la sociedad del conocimiento, si
no es capaz, SI MISMO, de
aprender lo que es y implica, el
manejo de los SI.

47. Ejercicio: Describir vuestras
competencias
 Trabajo en grupo
de 3
 Un líder, un
manager, un
colaborador
 Presentación y
discusión en gran
grupo