Le défi du 21ème siècle pour l'entreprise : permettre à 4 générations de travailler ensemble et inscrire l'intergénérationnel dans sa diversité !

1. Chronique : Jeunes & Seniors ; une
dualité bien réelle et pourtant !
Carol LERATE
1er septembre 2016
clerate@free.fr
Le défi du 21ème siècle pour l’entreprise : permettre à 4 générations
de travailler ensemble et inscrire l’Intergénérationnel dans sa
diversité !
X
S
Z
Y
« Dans la vie, on n’est pas obligé de croire, mais il n’est pas interdit d’espérer ».
Dominique Raynaud, Prix Nobel de la Paix en 2007

2. P a g e 1 | 24
Sommaire
1. Les Chiffres parlent d’eux-mêmes ! p 2
2. Discrimination fondée sur l’âge : de quoi s’agit-il ? p 5
Comment réagir et pourquoi le faire sans tarder ?
3. Faire de l’Intergénérationnel, une opportunité pour l’entreprise p 10
4. Cap sur la diversité : de quoi parle-t-on ? p 21
5. Conclusion p 23

3. P a g e 2 | 24
1. Les Chiffres parlent d’eux-mêmes !
L’objectif de cette chronique n’est pas de dresser une liste exhaustive des
chiffres souvent controversés d’ailleurs du chômage. Toutefois, force est de
constater que le taux qui avoisine les 10% ne diminue pas ou si peu ! Bien au
contraire, nous assistons depuis vingt ans à un chômage endémique dont la
courbe ne baisse pas significativement, et ce, malgré les embellies espérées
par nos gouvernements successifs !
Le marché du travail a, certes, connu de profondes transformations. La
population active n’a cessé de s’accroître, principalement sous l’effet de la
démographie depuis trente ans mais les comportements d’activité ont
considérablement changé : les femmes se sont largement insérées sur le
marché du travail, l’abaissement de l’âge à la retraite, le développement du
temps partiel et des contrats précaires ; et les jeunes et les seniors en ont
été en partie exclus.
Le chômage a donc fluctué avec le cycle économique mais des disparités
importantes se sont manifestées, notamment selon l’âge et le niveau de
qualification. Aussi, le lien entre la croissance et l’évolution du chômage s’est
accentué depuis le début des années 90.
Nous ne referons pas ici le remake de l’éternel conflit entre « jeunes et
anciens », ce qui impliquerait de prendre en compte et d’étudier en
profondeur la mesure des effets de base de ce terrible fléau que vivent les
populations concernées.

4. P a g e 3 | 24
Oui, depuis des années, le marché du travail en France agit comme une
centrifugeuse laissant à sa périphérie les jeunes et les seniors. Le taux
d’emploi dans l’hexagone des plus de 50 ans ne dépasse pas les 38% contre
70% en Suède ou 58% au Royaume-Uni. Pour les jeunes, le constat est pire :
32% fin 2008 pour les français de 15 à 24 ans selon Eurostat contre 42% des
suédois de cette tranche d’âge et 52% des jeunes au Royaume-Uni.
Le chômage des jeunes de moins de 26 ans et des seniors en tête de ce
palmarès !
Le chômage des jeunes, premières victimes de la crise et des embauches en
contrat précaire depuis 2008 atteint des taux record selon l’Insee (24,2% en
2014). La hausse du chômage, étant imputable à une croissance quasi proche
de zéro depuis la crise, a impliqué de très nombreuses pertes d’emploi. Selon
une enquête de Cereq publiée en 2012, une majorité des jeunes (environ
60%) commence ainsi leur vie active par une période de chômage. L’entrée
en emploi précaire (CDD) devient la norme !
L’épineux problème pour les jeunes, qui n’est pas nouveau, est donc de
réussir à entrer sur le marché du travail et ensuite de trouver un CDI ou un
emploi correspondant à leurs niveaux de qualification. Notons, par ailleurs,
que la conjoncture joue sur un marché du travail, plus ou moins fermé donc
sur les nouveaux entrants que sont les jeunes. Une tendance qui devrait
s’inverser compte-tenu du vieillissement de la population et des départs
importants à la retraite de certains de nos seniors (les « S », appelés aussi les
« BB » - Baby-boomers -).

5. P a g e 4 | 24
Pour les seniors, toujours plus nombreux à rester actifs du fait des réformes
des retraites, le taux de chômage a également tendance à poursuivre sa
progression et le risque, c’est de tomber au chômage de longue durée (plus
d’un an). Pour eux, la conjoncture joue assez peu. En moyenne, les plus de
50 ans inscrits à Pôle Emploi le sont 393 jours contre 142 jours pour les
jeunes, la moyenne se situant autour de 250 jours.
Le chômage de ces derniers semble essentiellement lié aux comportements
des employeurs qui recherchent des « compétences fraîches » d’autant que
pour ceux qui sont proches de la retraite et pour lesquels les employeurs
hésitent parfois à investir dans la formation. Mais pas que !
A l’instar des jeunes, moultes préjugés existent sur l’emploi des seniors !
Finalement les premiers réfractaires au changement ne sont-ils pas celles et
ceux qui ne souhaitent pas relever le défi et faire le pari de
l’Intergénérationnel ?!!
Sources :
1. Pierre-Yves Cabannes - Insee - Auteur de « Trois décennies d’évolution du marché
du travail
2. Données statistiques Eurostat 2012
3. Enquête Cereq 2012
4. Chiffres Pole Emploi et Insee Mai 2016

6. P a g e 5 | 24
2. Discrimination fondée sur l’âge : de quoi s’agit-il ?
comment réagir et pourquoi le faire sans tarder ?
« Les jeunes, ils croient tout savoir », « les anciens, on a l’impression que
ce que l’on fait, c’est jamais bien », « les jeunes, ils ont vraiment un
comportement irresponsable », « les anciens, avec les nouvelles
technologies, ils sont vraiment perdus », « les jeunes, ils veulent tout, tout
de suite, ils doivent être patients, nous aussi on a mangé notre pain noir »,
« les anciens, ils croient que l’on va obéir à des ordres qui n’ont pas de sens
pour nous », « les jeunes, ce sont des fainéants ; à 18 heures, plus
personne ! », « les anciens, ils croient tout savoir », etc.
De tous les temps, la critique de la nouvelle génération par l’ancienne a
existé, mais il semblerait qu’aujourd’hui une « fracture générationnelle » se
cristallise, en particulier dans le monde du travail, où ces générations doivent
coexister au quotidien.
Il est un fait que personne ne peut remettre en question : notre société est
multigénérationnelle et les tendances montrent qu’elle l’est de plus en plus.
Et dans ce contexte de discrimination sur l’âge, deux générations font
souvent l’objet de discussions : les « jeunes » et les « vieux » et comme toute
catégorie de population, ils font souvent l’objet de stéréotypes associés.

7. P a g e 6 | 24
Là où les « jeunes » sont généralement associés aux qualitatifs, « branchés »,
« fainéants », « flexibles », « impulsifs » ; les « vieux » sont souvent perçus
comme « peu dynamiques », « peu flexibles », « trop expérimentés donc
trop chers », « hermétiques aux nouvelles technologies » ou « trop
réfléchis ». Ces critères de discrimination sont loin d’être neutres et peuvent
bel et bien avoir des conséquences négatives pour ces deux catégories de
population. Et pourtant ! le critère d’âge concerne tout le monde. Chacun
passe par la case « junior » et par la case « senior » à un moment ou à un
autre de sa vie.
Regards croisés entre candidats, recruteurs et entreprises …
L’association « A Compétence Egale » a publié en mai 2014, les résultats de
son enquête sur l’accès à l’emploi en fonction de l’âge. Cette enquête croise
les regards entre jeunes, seniors, cabinets de recrutement et entreprises.
La frontière de la séniorité ne semble pas aussi nette pour les trois parties
prenantes. Pour les candidats et les entreprises, dès 45 ans, le collaborateur
rentre dans la catégorie senior alors que pour les cabinets de recrutement,
la limite se situe davantage autour de 50 ans. Le mot « senior » désigne
tantôt un employé en fin de parcours professionnel, tantôt un salarié dont
l’expertise est reconnue.
En revanche, là où il n’y a pas d’ambiguïté, c’est quand on pose la question
de savoir si l’âge est un frein à l’embauche pour les seniors. Pour plus de 90%
des candidats interrogés, c’est une évidence. La réponse est inverse pour les
recruteurs ; près de 60% des cabinets de recrutement et des entreprises
considèrent que l’âge n’est pas un frein à l’embauche. Dans le même temps,
lorsqu’on interroge les candidats et les recruteurs sur leurs perceptions des
freins à l’embauche des seniors, les résultats convergent davantage.

8. P a g e 7 | 24
Pour les candidats seniors et les entreprises, c’est le coût qui est cité en
premier sur les freins à l’embauche, et ce, devant la difficulté à être managé
et le temps restant à travailler. Pour les cabinets de recrutement, le principal
obstacle au recrutement pour cette même population serait plutôt la
résistance au changement puis un surdimensionnement des profils
expérimentés par rapport aux postes à pourvoir puis faible adaptation aux
nouvelles technologies.
Toutefois, si candidats et recruteurs semblent partager la même vision sur
les freins supposés à l’embauche des seniors, les candidats estiment surtout
que là où le bât blesse, c’est que l’âge est le premier critère de sélection des
entreprises même si ce critère est parfaitement discriminatoire et interdit
par la loi. Une discrimination ouvertement confirmée par les entreprises et
les cabinets dont plus de la moitié déclare hésiter à recevoir les plus de 50
ans en entretien.
La loi de 2009 obligeant les entreprises à mettre en place un plan d’actions
(les fameux contrats de génération !) en faveur du maintien et de
recrutement des seniors mais aussi du recrutement des juniors, n’a pas
modifié pour autant les comportements. C’est là même, un échec ! (moins
de 33000 contrats de génération ont été signés fin 2014, très loin de l’objectif
initial de 75000 pour la seule année 2013 et des 500 000 sur l’ensemble du
quinquennat actuel).
Seuls, les cabinets de recrutement s’aventurent parfois à présenter des
profils seniors à leurs clients. Une audace qui s’avère payante puisque selon
la même étude, une fois sur deux, le candidat a été recruté. Preuve que les
employeurs savent aussi voir les atouts de ces salariés en fin de carrière :
l’expérience voire l’expertise, l’autonomie, la capacité de recul, d’analyse et
de prise de risque.

9. P a g e 8 | 24
L’association note également qu’« être senior n’entame pas leur volonté
d’accéder à de nouveaux défis professionnels ». 91% des candidats se disent
disposés à changer de fonction, plus d’un sur deux est mobile
géographiquement et 74% sont prêts à revoir leurs prétentions salariales à
la baisse pour décrocher un poste.
Les jeunes sont-ils mieux lotis que leurs aînés ? La donne est différente. La
notion de débutant à un poste n’est pas fonction de l’âge : qu’on soit jeune
diplômé, avec ou sans expérience de stage, ou en poste mais avec moins de
trois ans d’expérience, on reste un débutant. Avec des atouts non
négligeables certes, à commencer par la forte capacité d’apprentissage que
recruteurs et candidats placent en premier.
Les entreprises citent également la capacité d’adaptation et les
connaissances des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication) alors que les cabinets de recrutement mettent plutôt en
avant le coût d’embauche réduit et l’adaptabilité. Les juniors sont également
prêts à bien des sacrifices pour décrocher un job : la majorité d’entre-eux
acceptent aussi de déménager.
Pour faciliter leur accès à l’emploi, entreprises et cabinets sont aussi
unanimes : les différentes formes de mise en situation professionnelle (stage,
alternance, contrat de professionnalisation, etc.) constituent des atouts
importants pour s’insérer dans le monde du travail.
Néanmoins, ce que nous pouvons constater au travers de cette étude, ce
sont les perceptions des candidats qui se rejoignent autour des atouts des
jeunes et des seniors. C’est sans doute sur cette vision commune que l’on se
doit de travailler pour diversifier le recrutement et relever le défi de
l’intergénérationnel.

10. P a g e 9 | 24
Jeunes et seniors seront de plus en plus amenés à cohabiter au bureau. Une
collaboration qui peut s’avérer fructueuse à condition de mettre à profit
leurs différences : différences d’âge mais aussi différences dans le rapport au
travail et dans l’approche du monde de l’entreprise, dans les attentes et dans
la manière d’apprendre, de réfléchir ou de communiquer ; beaucoup de
choses séparent les jeunes, les seniors voire les quadras dans l’entreprise
mais beaucoup de choses les rassemblent aussi.
Le principal défi de ce 21ème
siècle sera bien de faire travailler 4 générations
ensemble dans l’entreprise pour éviter les conflits au travail et éviter ainsi :
rivalités, préjugés, tensions et incompréhensions mutuelles.

11. P a g e 10 | 24
3. Faire de l’intergénérationnel, une opportunité
pour l’entreprise
Juniors inexpérimentés, quadras ambitieux, seniors sur le départ avec un
savoir à transmettre, trop souvent les différentes générations qui se
retrouvent aujourd’hui à travailler ensemble sont comparées et opposées.
Pourquoi les confronter, dans quel but ?
Si elles sont différentes, il faut que les entreprises acceptent le changement
et arrivent à tirer le meilleur parti de chacune d’entre-elles. Le monde bouge,
la durée de vie s’allonge, les nouvelles technologies révolutionnent le monde
de l’entreprise et les rapports les uns avec les autres.
Désormais, ce sont trois générations voire quatre qui cohabitent sous le
même toit et chacune d’elles possède ses propres valeurs, des approches
différentes du travail. Mais qui sont ces générations et comment conjuguer
toutes ces sensibilités tout en faisant grandir et prospérer l’entreprise ?
4 générations : des différences bien réelles et pourtant une vraie richesse !
- Les « BB » - Baby-Boomers, appelés aussi « S » (+ 50 ans) : optimistes
par nature, ils ont généralement connu le plein emploi ; génération
actuellement la plus représentée sur le marché du travail (19 millions
de personnes, soit 30,1% de la population selon l’Insee). Ils prônent la
valorisation personnelle en même temps que la réussite
professionnelle.

12. P a g e 11 | 24
Souvent ambitieux, ils se remarquent par leur esprit d’équipe,
souhaitent se faire connaître et laisser une empreinte. Dotés d’une
force de travail inégalée, les « BB » ont souvent sacrifié leur vie
personnelle au profit de leurs carrières. C’est la génération du devoir ;
le sens du travail est essentiel. Faire carrière est une priorité.
- Les « X » (35 - 50 ans) : cette génération a connu la crise économique
voire les crises. Elle a généralement occupé des postes dans
différentes entreprises. On l’appelle la génération « paumée » ou
génération « sacrifiée ». C’est la génération de l’avoir. Elle trouve ses
repères dans la reconnaissance sociale : un bon job, un bon statut, une
maison, une famille, etc.
- Les « Y » (20 - 35 ans) : c’est la génération de la mondialisation, de la
multiculture et de la révolution numérique. Elle veut croquer la vie à
pleine dents. L’accomplissement personnel est une priorité. Le travail
doit être captivant. Elle est connectée, va vite et ne comprend pas que
le monde et l’entreprise n’aillent pas aussi vite que la publication d’un
tweet. Ce sont des personnes ouvertes, curieuses et créatives, n’ayant
pas peur de la mobilité. Ils sont consommateurs tant dans leur vie
privée que professionnelle : il faut entendre par là que les « Y » ne sont
pas autant attachés à leur entreprise qu’un « BB » par exemple.
Affluant en masse sur le marché du travail, ils sont confrontés à un
chômage important et veulent s’épanouir dans tous les domaines,
quitte à ne plus scinder vie personnelle et vie professionnelle. Au
travail, ils ont parfois du mal à supporter l’autorité et la hiérarchie.
Conscients qu’ils n’auront pas de parcours professionnel linéaire et
pérenne, ils ne sont cependant pas désabusés. C’est une génération
prête à se battre pour réussir et faire face aux difficultés, se montrant
souvent « débrouillards » et ont une capacité à sortir du cadre tout en
restant motivés.

13. P a g e 12 | 24
- Enfin les « Z » (- de 20 ans) : c’est la génération hyper émotionnelle.
On l’appelle aussi la génération « Digital Natives ». Elle accorde peu
de confiance dans les institutions. Hyper connectée puisqu’elle est
née avec une tablette et une souris.
Pour la première fois en France, une étude a été menée par IMS-
Entreprendre sur 3000 managers en 2015. Contrairement aux idées reçues,
les générations « Y » et la « S » (« BB ») ont plutôt de bonnes relations
professionnelles entre elles. Une fois les stéréotypes liés aux codes
comportementaux dépassés, la collaboration se fait plutôt naturellement
entre ces deux générations, chacune identifiant clairement ce que l’autre
peut lui apporter.
Les « X » ont en revanche, des relations plus complexes et plus tendues avec
les deux autres. Souvent ignorée des politiques ressources humaines de
l’entreprise, cette génération tente de « piocher » dans les compétences des
« S » (expérience professionnelle et managériale) et dans les compétences
des « Y » (dynamisme, innovation et créativité) pour se construire une image
positive d’elle-même, ce qui n’est pas sans engendrer une certaine
concurrence entre les différentes générations. Dans un contexte
d’allongement du temps de travail, de promotions de moins en moins
corrélées à l’ancienneté, ils se sentent menacés par les « Y » dans leurs
parcours professionnels.
Moins tolérants, ils se définissent souvent comme les oubliés de l’entreprise.
Ils trouvent souvent de nombreux défauts à leurs collègues. Selon eux, les
« Y » sont souvent moins compétents et manquent de savoir-vivre.

14. P a g e 13 | 24
S’ils reconnaissent leur dynamisme, leur motivation et leur efficacité, ils leurs
reprochent leur volatilité, leur manque de rigueur et leur attachement
excessif aux outils de communication plutôt qu’à leurs équipes. La
génération « Y » représente pour eux, la génération du zapping, prête à
passer rapidement d’une entreprise à l’autre. Ils ne sont guère plus tendres
avec leurs aînés (les « BB » ou « S ») qu’ils voient comme des « has been »
qui travaillent trop lentement. Une haute estime d’eux-mêmes parfois qui
cache un mal être.
Les « Y » sont, quant à eux, très attentifs à une meilleure conciliation des
temps de vie, à une plus grande flexibilité et le revendiquent clairement. Cela
engendre des incompréhensions particulièrement avec les seniors
particulièrement favorables à une culture du présentiel et aux relations
interpersonnelles.
Au final, les « Y » se sentent sous-estimés dans leur valeur professionnelle,
les « X » ont le sentiment de devoir s’effacer devant les autres générations
et les « S » ont l’impression d’être poussés vers la sortie. Un cercle sans fin !
Même si l’entreprise est bien consciente de ces différences et que l’enjeu
n’est pas d’opposer les générations entre elles mais plutôt de les faire
avancer ensemble, force est de constater que l’intergénérationnel est
davantage une affaire de management : un management à la hauteur,
capable d’allier le potentiel de chaque génération et d’en tirer le meilleur. Il
n’est donc pas question aujourd’hui de penser uniquement Senior, Quadra
ou Junior. Il faut intégrer toutes les générations de l’entreprise dans une
vision plus élargie de ses Ressources Humaines.

15. P a g e 14 | 24
Pour cela, il est avant tout nécessaire d’éviter les incompréhensions, de
dépasser tous ces préjugés même s’ils ont souvent une base de vérité. Il faut
favoriser un travail commun, trouver une manière de faire travailler les
collaborateurs ensemble, dans le partage de leurs compétences :
l’expérience pour les plus âgés et la spontanéité pour les plus jeunes.
Face à ces situations, parfois conflictuelles, qui freinent la compétitivité de
l’entreprise, celle-ci dispose d’un levier pour lutter contre ces préjugés et
faire travailler ensemble des personnes de génération différente : le
management intergénérationnel.
Cela passe notamment par des formations, des moments d’échanges dédiés,
des espaces de dialogue et de partage, etc. ; mais surtout un engagement de
l’entreprise envers l’importance de la diversité des âges et une exemplarité
des managers en ce qui concerne les recrutements et les évolutions
professionnelles des collaborateurs au sein de l’entreprise, quel que soit leur
âge.
L’entreprise doit devenir le théâtre d’une réelle cohabitation
intergénérationnelle et les générations s’accordent à le dire d’ailleurs :
malgré leurs divergences, ils sont conscients que travailler au sein d’une
équipe multigénérationnelle, cela présente de nombreux avantages. Nos
générations aspirent aux mêmes attentes fondamentales :
- une réelle collaboration (travailler en équipe)
- un accès à la formation (apprendre et choisir)
- une inspiration (réfléchir et s’épanouir)
- une socialisation (tisser des liens)
- une performance (utiliser les bons outils pour obtenir les meilleurs
résultats).

16. P a g e 15 | 24
Le management intergénérationnel a donc bel et bien de beaux jours devant
lui même si l’art de faire travailler ces générations ensemble, dans un
contexte d’entreprise qui tend à s’individualiser, n’est pas évident et ne
s’improvise pas. La dimension générationnelle vaut qu’on s’intéresse à elle.
L’art du manager intergénérationnel consistera à prendre en compte les
fiertés et les espoirs de chacun sans sous-estimer ni ses regrets ni ses craintes.
Pour faciliter la compréhension mutuelle entre les générations, le manager
des décennies futures devra constituer des comités de direction
intergénérationnels, des équipes projets plus diversifiées dans lesquelles les
différentes générations apporteront leurs regards complémentaires faute de
quoi ils mettront en péril une coopération saine et productive de leurs
équipes.
A l’instar de nombreuses fusions observées, la diversité n’est une richesse
que si on la gère ! Subie ou sous-estimée, elle peut devenir un poison pour
les dirigeants et les collaborateurs. Dans ce contexte, il ne s’agira pas
uniquement de se contenter de mettre en place un système de parrainage
ou de reverse mentoring ; il faudra trouver le ou les moyen(s) de connecter
les générations et de les mobiliser ensemble sur des champs d’intérêt
partagé.
Le management intergénérationnel est une réponse aux enjeux de
l’entreprise. Le transfert des connaissances (compétences et le savoir-faire
de l’entreprise sont la prunelle de ses yeux ; le transfert des connaissances
entre sortants et arrivants doit être organisé et facilité pour la pérennité de
l’entreprise) ; la cohésion d’équipe (l’équilibre d’une équipe est fragile.

17. P a g e 16 | 24
Les différences générationnelles peuvent devenir un frein à l’entente et au
travail commun de l’équipe. Ne perdons donc pas de vue le formidable atout
de la mixité des équipes et de l’intelligence collective !) ; l’intégration de la
génération « Y » (quand un digital native est embauché, il cherche sa place
dans l’entreprise et dans son équipe. Sa bonne intégration dépendra
notamment de l’accueil que lui réserveront les autres générations).
Mais attention, l’apprentissage de la coopération intergénérationnelle ne va
pas de soi même si pour un tiers des entreprises françaises, le management
intergénérationnel ne semble pas être une inquiétude selon un rapport de
l’OMIG (Observatoire du Management Intergénérationnel) de 2013. C’est un
changement aussi brutal que l’irruption de la diversité culturelle dans
l’entreprise il y a 20 ans.
Pour la première fois, dans l’histoire de l’humanité, les parents dépendent
de leurs enfants pour apprendre à vivre dans une société devenue
numérique et cette inversion des rôles aura automatiquement de fortes
répercussions dans l’entreprise au cours des années à venir.
D’ici 2020, plus de 5 millions d’actifs seront partis à la retraite, tandis que 6
millions de jeunes auront fait leur rentrée sur le marché du travail. Cet
important renouvellement de la population active ne peut réussir que s’il est
anticipé. C’est pourquoi, chaque entreprise doit en urgence préparer la
relève et pour réussir, le management intergénérationnel doit être
appréhendé sous l’angle de la coopération et non sous celui de la
cohabitation.
Beaucoup de choses ont été dites ou écrites sur ces générations, c’est une
constante millénaire. Beaucoup de tentatives sans succès (les contrats de
génération évoqués précédemment), beaucoup de politiques de
développement orientées essentiellement soit vers les jeunes, soit vers les
seniors : un tort !

18. P a g e 17 | 24
Il est temps de prendre de la hauteur sur le sujet, de sensibiliser et former
les collaborateurs à l’intergénérationnel, de favoriser cette diversité et
d’inscrire celle-ci au patrimoine de l’entreprise au travers de sa politique RSE,
pourquoi pas ?!!
Comprendre les divergences entre les générations ne signifie pas accepter
tous les comportements !
Les différences d’âge, ce sont d’abord et avant tout des différences
d’approche. Une évidence que tout manager doit prendre en compte. Les
jeunes sont beaucoup plus flexibles que les plus âgés, plus enclins à travailler
chez eux, plus attachés à leur autonomie.
La génération « Y » n’apprécie pas d’être prise en main mais accepte
volontiers d’être suivie. Elle a surtout besoin de reconnaissance. La
génération « X » a l’impression d’avoir travaillé énormément pour arriver à
son poste. Quant aux « S » (« BB »), ils sont en fin de carrière et apprécient
eux aussi leur autonomie. Autant d’âges qu’il faut apprendre à manager
différemment le disions-nous quelques pages auparavant.
Sensibiliser et former les collaborateurs à l’intergénérationnel, c’est :
- agir en faveur d’une génération, non au détriment d’une autre (faire
pour) : se mobiliser pour une ou des générations, les accompagner
vers une plus grande solidarité, répondre aux ambitions de chacun,
composer des équipes mixtes, repenser son organisation afin que les
collaborateurs se sentent bien, manier les outils de rémunération avec
doigté, ne pas oublier de poursuivre la formation des seniors, adapter
le temps de travail à l’âge, se détacher des stéréotypes, soigner
l’accueil des jeunes dans l’équipe, etc. ;

19. P a g e 18 | 24
- encourager la transmission entre générations, la connaissance et la
compréhension de l’autre (faire réciproquement) : échanger autour
d’un projet, partager et transmettre des savoirs (mettre en place du
tutorat, du Reverse Mentoring, mais pas que !) ;
- échanger et partager entre générations (faire ensemble) : échanger
des pratiques culturelles, partager des moments conviviaux, multiplier
les rendez-vous individuels informels, créer des brèves réunions pour
créer de la cohésion entre les générations, etc. ;
- faire adhérer le top management (adhérer tous ensemble) : le
management intergénérationnel doit s’inscrire dans le cadre d’une
politique d’entreprise dans laquelle la direction générale participe
activement ;
- partager, écouter et faire confiance (des maîtres mots gage d’un
triptyque gagnant) : le manager devient le chef d’orchestre
intergénérationnel d’une équipe multigénérationnelle.
Le temps de l’ajustement culturel en équipe est venu ! Comme le dit Jérémy
Rifkin - Essayiste américain, spécialiste de la prospective - : « Si on ne
comprend pas la puissance du pouvoir transversal, du partage, on ne saisit
pas la rapidité de la transition dans laquelle nous entrons ».
En période de changement profond, comme un changement d’organisation,
dans une équipe multigénérationnelle, ce qui est nouveau pour l’un ne l’est
pas forcément pour l’autre. La découverte mutuelle des expériences de
chacun, de l’histoire des autres, permet d’appréhender plus rapidement les
bonnes pratiques pour aujourd’hui et encourage l’équipe toute entière à
changer. Cela mérite de se poser et de s’en donner le temps, là où la folle
pression du quotidien incite parfois à liquider les urgences avant de traiter
l’important.

20. P a g e 19 | 24
Attirer les talents, disposer des bons arguments lors du recrutement,
devancer les attentes des collaborateurs, promouvoir les valeurs qui
inspirent l’ensemble des générations pour élargir le champ de l’intérêt
commun, mettre en place des process gagnant-gagnant entre générations et
surtout, reconnecter les salariés à leur entreprise, constituent sans doute
aujourd’hui, les premiers impératifs de la compétitivité et de la croissance,
en même temps que le levier de renouveau de la fonction ressources
humaines.
Bien des pistes et des moyens existent pour y contribuer. Il y a cependant
encore beaucoup à trouver, à inventer ou à réinventer ! Toutefois, une chose
est certaine : le SENS et la BIENVEILLANCE présideront à ces moyens qui en
feront des leviers de reconnexion ; rien d’autre !
Connaître notre monde, sa réalité sociétale et pas uniquement économique,
les besoins et les attentes des femmes et des hommes qui la composent, la
transformation digitale qui est en train de le faire muter … et mettre tout
cela au service d’un véritable bien commun, au travers d’un vrai projet
d’entreprise : voilà ce qui devrait constituer le souci essentiel et premier des
acteurs de la fonction ressources humaines. S’ils ont un avenir, ce sera
d’abord de devenir des acteurs engagés pour mener de front les logiques de
plus en plus éclectiques que couvre cette fonction :
- concilier la réussite de l’entreprise et l’épanouissement des
collaborateurs ;
- intensifier la référence aux valeurs en continuant à donner du sens ;
- mobiliser l’encadrement et l’inciter à pratiquer un management de
proximité et intergénérationnel ;
- prendre en compte la gestion du développement de la citoyenneté
dans l’entreprise ;
- promouvoir plus de transparence et de communication ;
- conserver et développer les talents, en attirer d’autres
tout ceci dans une logique de diversité.

21. P a g e 20 | 24
Le « bien-être au travail » prend le sens revendiqué et légitime d’un « être
bien » au travail, et donc pleinement reconnu. Voici sans doute les
conditions du nouveau pacte social qui se dessinent ; un pacte qui répond
aux attentes respectives des collaborateurs et des entreprises. Relier
l’engagement professionnel, citoyen et personnel, c’est restaurer les
contours d’un projet cohérent qui redonne au travail et aux organisations
le sens d’une vraie « vie ».
Il ne s’agit donc plus, comme on nous le ressasse depuis près de trente
ans, de « remettre l’Homme au cœur de l’entreprise ». Il s’agit au
contraire de « remettre l’entreprise dans le cœur de l’Homme ».

22. P a g e 21 | 24
4. Cap sur la diversité : de quoi parle-t-on ?
Charles Du Bos - Ecrivain français et critique littéraire a dit :
« Je suis une unité qui va bien ou une diversité qui va mal ».
La diversité est une notion floue. A ce jour, elle n’a jamais fait l’objet, en
France du moins, d’une définition officielle, ni dans la Constitution, ni dans
les textes de loi.
Dans le débat public, la notion de diversité a donné lieu à de nombreuses
définitions, parfois imprécises et souvent contradictoires. Des désaccords
portant notamment sur le spectre de critères pouvant être contenus dans le
terme : origine, âge, handicap, état de santé, sexe, apparence physique,
orientation sexuelle et/ou religieuse …
Ce qu’il faut retenir, c’est que la diversité est avant tout un dispositif de lutte
contre les discriminations, notamment en entreprise, au regard de l’emploi.
Même si pléthore d’initiatives ont été prises depuis une dizaine d’années,
parfois ambitieuses en matière de lutte contre les discriminations et de
promotion de la diversité ; même si des investissements importants ont
parfois été consentis en entreprise, le sentiment que la diversité progresse
peu, persiste.
La diversité en entreprise : pourquoi ?
D’un point de vue sociétale, la diversité a longtemps suscité un débat : est-
elle fructueuse et positive ou s’agit-il d’une mode, d’un simple état de fait
sans valeur ajoutée significative ?

23. P a g e 22 | 24
Une réponse se fait à présent de manière unanime. Dans nos sociétés, la
diversité est source de richesse et permet de progresser. Mais qu’en est-il
dans les entreprises ?
La question de la responsabilité sociale des entreprises soulève depuis
quelques temps déjà un grand intérêt, tant de la part des entreprises, que de
la part des collaborateurs, du grand public que des pouvoirs publics.
Généralement associée aux questions liées à l’environnement, la diversité
répond, elle aussi, à cette problématique.
Alors, dans une société mondialisée où cultures et individus d’origines
diverses, de générations diverses se côtoient tous les jours, où la diversité
est patente au quotidien, pourquoi serait-elle absente des entreprises ?
Quels bénéfices attendre de cette diversité ?
L’enjeu de la gestion de la diversité répond à des préoccupations sociales et
économiques :
- se mettre en conformité avec les contraintes légales et réglementaires,
ne nous voilons pas la face !
- prévenir le risque d’image et de réputation
- démontrer son engagement et sa volonté de s’inscrire en tant
qu’entreprise citoyenne, socialement responsable (la diversité est un
des aspects de la RSE)
- optimiser sa gestion des ressources humaines (mieux gérer les
compétences disponibles, prévenir la pénurie des talents, améliorer le
climat social, etc.)
- accroître la performance de l’entreprise, tant sociale qu’économique :
développer sa capacité d’innovation, améliorer son image, mieux
comprendre les attentes des clients, s’ouvrir à de nouveaux marchés,
etc.

24. P a g e 23 | 24
5. Conclusion
En résumé, la bienveillance est de mise ! La question de la diversité repose
sur l’idée que la reconnaissance de la pluralité des profils humains au sein
d’une entreprise contribue à son succès économique si la diversité est
intégrée dans sa stratégie et ses pratiques managériales.
Ignorée ou non gérée, la diversité des collaborateurs prive non seulement
l’entreprise d’un avantage économique et social mais peut aussi induire des
dysfonctionnements, une détérioration du climat social et avoir des
répercussions non négligeables sur la productivité et l’image de l’entreprise.
Valoriser la diversité, c’est aussi faire preuve d’ouverture, apprécier TOUS les
talents et les compétences uniques de chacun. C’est considérer les
différences comme une richesse et un atout pour l’organisation et non
comme une source d’exclusion.
Mais attention, la diversité doit s’accompagner.
Intégrer cette dernière dans sa politique RSE peut être un point d’ancrage
intéressant à condition d’oser un regard neuf en cohérence avec ses valeurs,
d’être capable de partager les éléments fondateurs (vision et projets),
d’intégrer et d’accompagner réellement les collaborateurs, et ce, dans le
respect d’une stratégie de diversité cohérente et mesurée.
Cela est d’autant plus important dans le cas où la diversité est présente ou
bien lorsqu’il y a une volonté affichée.

25. P a g e 24 | 24
L’entreprise doit être d’autant plus vigilante qu’elle est sans cesse observée,
« jugée ». Elle doit pour cela mettre en place tous les efforts possibles pour
assurer la cohésion de tous les membres des équipes, quelles que soient
leurs différences.
Au final, comme le disait Marcel Aymé - Ecrivain, dramaturge, nouvelliste,
scénariste et essayiste français - :
« Peut-être le décalage entre les générations est-il beaucoup plus dans la
forme que dans le fond ».