Taller de gestión del cambio empleado en proyectos de transformación por CFIE. Se explican metodologías y enfoques críticos para gestionar un proceso de cambio con éxito.
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2. ¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
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3. ¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
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4. ¿Qué es la gestión del cambio?
Ejemplo de la
Paleontología: los
diplodocus desarrollaron
un acumulo de neuronas en
el coxis porque la
información tardaba en
venir desde la cola y
volver ...¡2 segundos!
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5. ¿Qué es la gestión del cambio?
2.092 documentos sobre cambio (change) en la
Harvard Business Review.
958 si se escribe “change management” (gestión
del cambio).
Cientos (miles) de libros publicados en todo el
mundo.
En los 90, producto “estrella” del discurso de las
firmas de consultoría (¡por encima de la
estrategia!).
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6. ¿Qué es la gestión del cambio?
Según Fortune, ni el 10% de las
estrategias correctamente
definidas se implantan.
La implantación no es cuestión
de acierto estratégico, sino de
PERSONAS.
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7. “THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996
“Los directivos no saben que hacer con todos
los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las páginas
de la Harvard Business Review”
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 7
8. ¿Qué es la gestión del cambio?
“El cambio es lo único en el universo
que no cambia.”
I Ching
(Libro de las Mutaciones o de los Cambios.
Hacia 3000 a.C., el libro más
antiguo que conocemos).
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9. ¿Qué es la gestión del cambio?
“Mejorar siempre es cambiar;
ser perfecto es cambiar a menudo.”
(Winston S. Churchill)
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 9
10. ¿Qué es la gestión del cambio?
“Dentro de 15 años, el 80% de las
grandes empresas españolas de la
actualidad no existirán.”
(Tom Peters en Barcelona en 2000)
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11. ¿Qué fue de...?
Galerías Preciados. Abbey National Bank.
Sevillana de Electricidad. Chase Manhattan Bank.
Banco Exterior de España. Banco Nat West.
Caja Postal. Honeywell.
FECSA. Sperry Univac.
Simago. Rumasa.
Aviaco. Sofico.
Credit Lyonnais. Bankunión.
Diario YA. Spantax.
Santana. Talbot.
Morris Authi. Altos Hornos de Vizcaya.
Sears. Canal 10.
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12. Tipos de cambio
MEJORA INCREMENTAL
CAMBIO DRÁSTICO
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13. Discontinuidad
“The Age of
discontinuity
La Planificación estratégica fue útil mientras
”
el contexto se mantuvo estable Peter F.
o
Drucker
incrementalmente era predecible. 1969
La clave consistía en aprovechar al máximo
las oportunidades que se iban a producir en
un sector, y planificar estas acciones con
detalle era en sí misma una ventaja
competitiva.
Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.
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14. ¿Cuál es la mejor opción de cambio...
...para lanzar un nuevo producto?
...para cerrar una fábrica en Uruguay?
...para aumentar la sensibilidad de los trabajadores
a las necesidades del cliente?
...para automatizar los procesos de administración
de recursos humanos?
...para mejorar la productividad?
...para incrementar la rentabilidad de la empresa?
...para ofrecer más valor al accionista?
....para sobrevivir?
...para cambiar la cultura corporativa?
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15. Mejoras
incrementales
Gestión Gestión
de la del
innovación conocimiento
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16. GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
Rompe las reglas de un
Tradicionalmente, crean
Adopta las reglas del sector, diverge y escapa
las reglas de juego en
rule-maker de la banda estrecha de
un sector
p.e. Air France la rentabilidad.
p.e. IBM
P.e.: Amazon, Dell, ...
CONVERGEN DIVERGEN
ACTÚAN
ACTÚAN LINEAMENTE
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
TRANSFORMAR LA
ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000
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17. ¿ Cómo calificarías tu organización?
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000
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18. GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
BURÓCRATAS DE
SÍ MOVIMIENTOS
REVOLUCIONARIOS
“GREY-HAIRED”
LENTOS
¿Con
estrategia
de
innovación?
ADICTOS A LA VISIONARIOS “DE
NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ”
COSTES (EFÍMEROS)
NO SÍ Gary Hamel
Leading the
Revolution
¿Revolucionan la industria? HBSP 2000
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19. ¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?
SÍ
¿Con
estrategia de
innovación?
NO
NO SÍ Gary Hamel
Leading the
Revolution
¿Revolucionan la industria? HBSP 2000
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20. GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN
EL PROCESO DE INNOVACIÓN Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
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21. Ejemplo real
LOS RECURSOS
HUMANOS EN
AENA
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 21
22. Dimensiones clave del cambio
Los objetivos: ¿valor para el accionista o desarrollo
de capacidades?
Liderazgo: ¿top-down?, ¿bottom-up?
Enfoque: ¿Estructura?, ¿sistemas?, ¿procesos?,
¿cultura?, ¿comportamientos?.
Recompensas: ¿sólo retribución?.
Procesos: ¿definidos o experimentación y
evolución?
Consultores: ¿líderes o facilitadores?
Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria
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23. Personas vs Procesos: ¿Qué debemos cambiar?
ENFOQUE “SOFT” (Personas)
MUY ALTO
Cambio
Transforma-
Cultural ción
ALTO
MEDIO
Re-
Involución
ingeniería
BAJO
BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
ENFOQUE “HARD” (Procesos)
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24. “COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
BENEFICIOS ELESTRATEGIA
FUTURO
RENTABILIDAD =
ACTIVOS EL EFICIENCIA
PASADO
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,
DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...
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25. What is Strategy? M.Porter HBR 1996
EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR
PLANIFICACIÓN
EL PASADO
GESTIÓN
RITUAL
ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR
INNOVACIÓN
REVOLUCIÓN
ESTRATEGIA
EL FUTURO
ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.
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26. VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-
ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)
BAJO
ALTO BAJO Michael E. Porter
What is Strategy
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES HBR 6/96
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27. ¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
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28. ¿Quién el “padre” del cambio?
¿El Consejo de Administración?
¿Los accionistas?
¿El Comité de Dirección?
¿Los clientes externos?
¿Los directivos?
¿Los sindicatos?
¿Los trabajadores?
¿La competencia?
¿El mercado?
¿El gobierno?
....
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 28
29. Las pruebas de ADN... ...pueden dar sorpresas.
Un lanzamiento de un nuevo ACCIONISTAS
producto. CONSEJO DE
Cerrar una fábrica en Uruguay. ADMINISTRACIÓN.
COMITÉ DE DIRECCIÓN.
Aumentar la sensibilidad de los
DIRECTOR GENERAL.
trabajadores a las necesidades
del cliente. DIRECTIVOS.
SINDICATOS.
Automatizar los procesos de
GRUPOS DE INTERÉS.
administración de recursos
humanos. PODER POLÍTICO.
MEDIOS DE
Mejorar la productividad.
COMUNICACIÓN.
Incrementar la rentabilidad de la TRABAJADORES.
empresa. MERCADO.
Ofrecer más valor al accionista. CLIENTES.
Sobrevivir. COMPETENCIA.
Cambiar la cultura corporativa.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 29
30. Análisis del origen del cambio:
ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO
GRADO DE PATERNIDAD
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 30
31. Matriz de segmentación de agentes de cambio
MUY ALTO
“Beneficio neto” del cambio
ALTO
MEDIO
BAJO
BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
“Paternidad” del cambio
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 31
32. Matriz de segmentación de agentes de cambio
Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma
diferenciada cada segmento.
Las posiciones son dinámicas: Se modifican en
función de las que adoptan los otros agentes.
El Objetivo: Minimizar los CLM.
A estas relaciones interpersonales de la
organización le podemos llamar:
Cultura organizativa.
Mapa de poder o relaciones
“The Game”.
Juego territorial
...
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 32
33. Hasta ahora conocemos...
La diferencia entre cambio y mejora continua.
Los elementos básicos del cambio.
Los agentes implicados en su diseño.
Los grupos o segmentos basados en:
Los beneficios netos.
El grado de autoría en el diseño del cambio.
...pero: ¿Para qué cambian las organizaciones?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 33
34. ¿Cambiar para sobrevivir?
“THE LIVING COMPANY”.
ARIE DE GEUS HBR 1997
Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en
1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han
fusionado con otras.
Características comunes a las 27 empresas analizadas con
más de 100 años de vida (alguna con 700 años de
existencia):
CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
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36. ¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
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37. Costes y Beneficios del Cambio
NO son lo que parece (ni los que aparecen).
Son los directos de cada grupo de interés.
Cualquiera que sea lícito es lícito, pero
DEBEMOS conocerlos todos.
Generalmente, existe una relación
proporcional (directa e inversa) entre
paternidad del cambio y beneficios
potenciales.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 37
38. Costes y Beneficios del Cambio
AGENTE COSTES BENEFICIOS
Accionista (familias)
Trabajadores
Sociedad
Director General
Comité de Dirección
Sindicatos
Dirección funcional
....
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 38
39. “Los altos directivos ven el cambio como una
oportunidad de fortalecer el negocio alineando
las operaciones con la estrategia, de iniciar
nuevos desafíos profesionales y riesgos, así
como de mejorar sus carreras...”
Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96
Fortalecer el negocio.
Alineamiento estratégico.
BENEFICIOS: Empleabilidad.
Autosatisfacción.
Carrera profesional
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 39
40. “...Para muchos trabajadores, sin embargo,
incluyendo a los mandos intermedios, el cambio
ni es buscado ni es bienvenido. Es perjudicial y
molesto. Rompe el equilibrio”.
Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96
Perjuicios.
COSTES Molestias.
Incertidumbre.
Ruptura del equilibrio.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 40
41. ¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 41
42. Enfoque táctico del cambio
Existen CIENTOS de metodologías
para llevar a la práctica un cambio.
Todas, obviamente, de resultados y
éxito contratados...
Todas con n pasos (de 8 a 10 de
media).
Todas amparadas...
...por experiencias reales de
grandes multinacionales.
...por la genialidad de algún gurú
del management.
...por algún libro de gestión.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 42
43. “Leading Change” de John P. Kotter (1996)
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Crear una coalición que guíe el proceso.
3. Desarrollar una visión y una estrategia.
4. Comunicar el cambio en la visión.
5. Potenciar a los empleados para generar
una amplia acción de cambio.
6. Generar beneficios a corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y producir más
cambio.
8. Anclar nuevos enfoques en la cultura
corporativa.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 43
44. “Leading Change” de John P. Kotter (1996)
Quizás sea una de las metodologías
de cambio más conocidas (n=8).
Sus pasos son razonables y
reflejan experiencia práctica en
change-management.
Ha generado este año la secuela:
“The Heart of Change”, donde se
exponen casos reales de cambio.
Es autor de innumerables artículos
y obras de gestión empresarial.
2002
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 44
45. “In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman
Estudio encargado por McKinsey.
EE.UU. Se encontraba en plena
crisis:
10 % de inflación
20 % tipos de interés
10 % de desempleo
El referente era el management
japonés.
¿Existía esperanza para la empresa
norteamericana?
1982
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 45
46. “In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman
Estructuran el estudio en torno a las 7 eses de
McKinsey:
Estructura
Estrategia
Habilidades
Sistemas
Valores
Estilo
Equipo
Algunas empresas analizadas: HP, 3M, Citibank, IBM,
McDonald’s, Delta Airlines, Johnson&Johnson, Boeing,
Texas Instruments, etc...
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 46
47. “In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman
Resultado del estudio: los 8 principios de la excelencia:
1. Orientación a la acción (Digital: “hágalo, arréglelo, inténtelo”).
2. Cercanía al cliente.
3. Autonomía y espíritu emprendedor.
4. Productividad mediante el personal.
5. Fomento por los directivos de la colaboración.
6. No diversificar: concentrarse en lo que se sabe hacer.
7. Estructuras simples, pocos directivos y personal muy motivado.
8. Flojo-apretado: Centralización / defensa de los valores pero
autonomía en los equipos de productos.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 47
48. “Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro
Ex-consultora de McKinsey.
Gran experiencia en asesoramiento
y gestión del cambio.
Muy crítica con las herramientas
de gestión (las “recetas mágicas”).
Incluye un magnífico diccionario de
fads (términos de moda del
management).
De gran utilidad para relativizar
cualquier modelo o herramienta de
gestión.
1995
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 48
49. “Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro
Ejemplo: Definición de planificación estratégica:
“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene
poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se está
siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para
evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 49
50. “Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro
Ejemplo: Definición de Visión Empresarial
“Lo que Moisés experimentó cuando estuvo perdido
desmasiado tiempo en el desierto; coordinadas y
persistentes alucinaciones características de la
demencia o paranoia esquizofrénica”
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 50
51. “Dangerous Company” J. O’Shea & C. Madigan
Una visión crítica y amplia sobre el
sector de la consultoría.
Explica importantes éxitos y
fracasos de las empresas más
importantes.
Lo que está detrás de muchas de
ellas (conocimiento, intereses,
cultura, etc...).
Imprescindible en los dos lados de
la mesa (cliente-consultor).
Proporciona pistas sobre la
situación actual del sector.
1997
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 51
52. “The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter
Según Gary Hamel, el mejor estudio
publicado sobre cambio y
transformación empresarial.
Según la Sloan Management Review:
“de calidad infinitamente mayor que la
obra de Peters y Waterman”.
Pidió a 65 vicepresidentes de RRHH
de grandes empresas nombres de
empresas que consideraran
progresistas y avanzadas.
Surgieron 47 compañías.
1984
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 52
53. “The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter
El resultado: “Las compañías comprometidas con sus
personas eran bastante mejores en cuanto a rentabilidad y
crecimiento financiero a largo plazo”.
Relación entre microcambios (innovadores individuales) y
macrocambios (estrategia).
Secuela: “When giants learn to dance”.
“El grado hasta el que se concede o se niega a las personas
la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una
diferencia operativa entre aquellas compañías que se
estancan y aquellas que innovan”.
Según ella, la “adicción a la reducción de plantilla y a los
continuos recortes” demuestra la necesariedad de la
innovación en la que insiste en su obra.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 53
54. “HR Champions” Dave Ulrich
Profesor de la Universidad de Michigan
y consultor en procesos muy
importantes de gestión del cambio (p.e.
Sears).
Probablemente la obra más importante
sobre RRHH de la última década.
Enorme influencia en los profesionales
de gestión de personas.
Configura el ser “agente del cambio”
como uno de los roles básicos de los
profesionales de RRHH.
Lectura obligada.
1996
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 54
55. “Maverick!” Ricardo Semler
Transformó una empresa familiar casi
arruinada en una empres rentable y
modélica.
Fuerte democratización de la compañía.
Defensa frente a la corrupción del poder
político.
“Me sirvió de satisfacción ver en dos
ocasiones, al regreso de viajes largos,
que mi oficina se había trasladado y cada
vez era más pequeña. Mi función es la de
catalizador. Intento crear un entorno en
que los demás tomen decisiones. El éxito 1993
significa que no sea yo quien las tome”.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 55
56. “Maverick!” Ricardo Semler
7 Consejos para vencer a la enfermedad del tiempo:
1. Fíjese una hora de salida de la oficina y respétela.
2. Cribe los papeles que están sobre su mesa:
Los prioritarios
Los no prioritarios que debe atender usted.
Los que merecen un vistazo pero nunca lo logra.
3. Cómprese una segunda papelera.
4. Piénselo bien antes de aceptar una comida, una visita o una conferencia.
5. Planifique las reuniones, fijando una hora para terminar.
6. Que no le pasen llamadas: sólo conteste a aquellos con los que quiere
hablar.
7. Reserve tiempo para pensar.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 56
57. “Gestión del Cambio” VV.AA.
Obra coordina por José Aguilar.
Cada capítulo corresponde a un
autor español.
Reúne diferentes perspectivas:
Conceptual
Herramientas
Experiencias
2003
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 57
58. ¿Qué es eso del marketing-mix?
Precio Las 4 Distribución
Pes
Producto Promoción
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 58
59. ¿Qué es eso del marketing-mix?
Precio Las 4 Distribución
Pes
Personas
Producto Promoción
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 59
60. ¿Y el mix de cambio?
Precio
Los costes del cambio
Las 4 ¿Quiénes lo
Distribución
implementan?
Pes
Producto
¿Qué voy a cambiar? ¿Cómo lo “vendo” Promoción
internamente?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 60
61. El producto del cambio
Conjunto de programas que
desarrollan la iniciativa de
cambio.
Está claramente marcado por su
ADN (el origen del cambio).
Lo más importante es analizar el
horizonte temporal del
producto.
¡La fecha de caducidad de un
producto de cambio SIEMPRE
es reducida!.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 61
62. El producto del cambio
Tamaño de la empresa A. Grande
B. Mediana (De 100 a C. Pequeña (Menos de
(Más de 1000
1000 trabajadores) 100 trabajadores)
trabajadores)
Modalidad del accionariado A. Cotizada en B. Cotizada en
mercados secundarios mercado secundario C. No cotizada.
internacionales. nacional.
Estabilidad del Consejo de A. Baja B. Media C. Elevada
Administración(a). (mayor de diez). (entre cinco y diez) (menor de cinco).
Continuidad del equipo A. Reducida (mayor o B. Media (de dos a C. Elevada
(b)
directivo . igual a seis). cinco) (menor o igual a dos)
“Stress organizativo”. B. Medio (de cinco a C. Bajo (menos de
A. Alto (Diez o más)I
diez). cinco).
Crecimiento del mercado A. Recesivo. B. Moderado C. Expansivo.
Competencia A. Monopolio. B. Oligopolio. C. Intensa.
Estructura corporativa B. En red /
A. Distribuida / virtual C. Integrada.
descentralizada
(a) Entendida como número de variaciones de titularidad empresarial en los últimos diez años que
representen más de un 10 % de las puestos del consejo.
(b) Considerada como número de presidentes y/o directores generales (el mayor de ambos) que han
liderado la compañía en los últimos diez años. 3 puntos las A, 2 las B y 1 las C
(c) Número de programas de cambio corporativos presentados a la organización en los últimos cinco
años.
Fuente: Elaboración propia
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 62
63. El producto del cambio
Escenario más cómodo, aunque no
Menor de 10 deberían fijarse programas a más
de dos años
Entre 10 Zona intermedia: El límite de 2 años
y 19 debería respetarse escrupulosamente.
Cualquier programa de cambio
Mayor o
superior a 1 año fracasará...
igual a 20
(seguramente)
Fuente: Elaboración propia
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 63
64. El producto del cambio
¿ Qué hago con los objetivos
de cambio que por su
complejidad DEBEN DURAR
MÁS DE 1 AÑO?
Cirugía:
Fragmentarlos Gimnasio: Innovación,
en objetivos de microcambio, mejora
menor tamaño continua.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 64
65. El precio del cambio
Precio del cambio Quien lanza el cambio
Oferta
Punto de equilibrio teórico
Pe
Demanda
Quien “sufre” el cambio
Qe Cantidad de cambios
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 65
66. El precio del cambio
EC = BP + BO + CNC + IO
EC = ÉXITO DEL CAMBIO
BP = BENEFICIOS PERSONALES
BO = BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
CNC = COSTE DE NO CAMBIAR
IO = INERCIA ORGANIZATIVA
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 66
67. El precio del cambio
EC = BP + BO + CNC + IO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 67
68. La promoción del cambio
“El único modo efectivo de comunicar un
valor es actuar de acuerdo con él y dar a los
demás el incentivo para que hagan los
mismo”
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin
NO LO DIGA: HÁGALO
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 68
69. La promoción del cambio
“La próxima vez que comunique un cambio importante a
los trabajadores de la línea, hágalo de otro modo.
Comunique sólo hechos; deje de comunicar valores.
Comunique cara a cara, no se apoye en vídeos,
publicaciones o grandes reuniones. Y fije el objetivo en
los supervisores de la línea; no deje a los directivos que
presenten el cambio a los trabajadores de la línea”
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 69
70. La promoción del cambio
Es el momento de la verdad del cambio.
El mensaje real debe ser comunicado.
Permite identificar si el cambio fracasará o tendrá éxito:
¡el mejor termómetro!.
Cambiamos del mismo modo que comunicamos.
NUNCA en cascada.
SIEMPRE directo al trabajador.
NUNCA con merchandising.
SIEMPRE con mensajes honestos, claros y directos.
¿Podemos promocionar el cambio?
¿Qué estamos vendiendo?
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 70
71. Ejemplo real
KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA DIFUSIÓN
Guía de
Diseño y entrega de un kit de herramientas, bajo Difusión
el lema “Enseñar a un tercero“ que facilite a los VIDEO y CD-
directivos su labor de difusión: ROM
Jornadas de
Segovia y
Guía de difusión, recogiendo las diferentes Hotel Barajas
recomendaciones de cómo realizar la difusión en
base al colectivo al que se dirige Manual de
Difusión
(calendario
Manual de difusión, en forma de calendario, que )
permita la distribución del Proyecto de Empresa “Enseñar a un tercero”
entre los colaboradores en un formato atractivo
Presentació
Presentación en Power Point, como una n en
alternativa para transmitir un mensaje PowerPoint
homogéneo
Vídeo y CD-ROM, recogiendo los momentos Manual del
Participant
originales de la elaboración del Proyecto de
e
Empresa y los mensajes originales del Director
General
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 71
72. La distribución del cambio
Tipos de Agente del cambio:
Profesionales
Trabajadores
Los “toxic handlers” de Frost y
Robinson.
Los “tempered radicals” de Meyerson.
Los consultores.
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 72
73. La distribución del cambio
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA OBJETIVOS OBJETIVOS
DE CAMBIO OBJETIVOS ACCIONES
RESPONSABLES RECURSOS PLAZOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
INDICADORES
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 73
74. ¿Qué es la gestión del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.
INDICE
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 74
75. La ética del cambio
Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:
No prometas lo que no puedas cumplir.
No copies nada sin citar al autor.
No reveles las fuentes de tus informaciones.
No evalúes a las personas sin encargo.
No critiques a la competencia.
No renuncies a la máxima calidad del trabajo.
Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 75
76. La ética del cambio
Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:
No sustituyas trabajo por horas o páginas.
No uses el trabajo como “training” para tu
gente.
No hagas perder el tiempo al cliente.
No te preocupes por excederte en la discreción.
No pierdas ni un papel ni un dato.
No te pliegues a los deseos de tu cliente.
Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 76
77. Carlos A. Espinosa
Socio-Director CFIE
Carlos.espinosa@cfie.es
Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 77