El documento describe la historia de la innovación en la máquina de escribir y los ordenadores personales. Comenzó con la patente de la máquina de escribir por Sholes en 1868. Luego Remington lanzó modelos mejorados que se convirtieron en el estándar. Más tarde, Underwood introdujo mejoras como ver la línea de escritura, dominando el mercado. Finalmente, los ordenadores personales como el Altair y el Apple II reemplazaron a las máquinas de escritir, marcando nuevas oleadas tecnológicas en la ind

1. “El puente entre la estrategia y la ejecución”
INNOVACIÓN: EL ADN DE
LA SUPERVIVENCIA
EMPRESARIAL
2011

2. ÍNDICE DE CONTENIDOS
 LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN
 EL DILEMA DEL INNOVADOR
 LA CULTURA INNOVADORA
 ALTERNATIVAS Y MODELOS DE
ÉXITO PARA DESARROLLAR
ORGANIZACIONES QUE INNOVAN
2 2

3. ÍNDICE DE CONTENIDOS
 LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN
 EL DILEMA DEL INNOVADOR
 LA CULTURA INNOVADORA
 ALTERNATIVAS Y MODELOS DE
ÉXITO PARA DESARROLLAR
ORGANIZACIONES QUE INNOVAN
3 3

4. LOS INICIOS
- DESPUÉS DE VARIOS
MODELOS Y
PREDECESORES, SHOLES
PATENTA EN 1868 SU
MODELO DE MÁQUINA DE
ESCRIBIR.
- SE ASOCIA CON
DUNSMORE Y REALIZAN
MEJORAS EN EL MODELO
ORIGINAL (50 VERSIONES)‫‏‬
- OFRECEN A WESTERN
UNION LA EXCLUSIVIDAD
PARA FABRICAR ESTA
MÁQUINA, PERO
RECHAZAN LA
PROPUESTA.
- REMINGTON COMPANY,
QUE TRAS LA GUERRA
CIVIL ESTABA BUSCANDO 4
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback.
4

5. REMINGTON NO. 1
- EN 1874 SE PONEN A LA VENTA
LAS PRIMERAS REMINGTON No.1
BASADAS EN EL MODELO DE
SHOLE.
- NO TENÍAN MINÚSCULAS Y NO
SE PODÍA VER LA LÍNEA QUE SE
ESTABA ESCRIBIENDO HASTA
HABER COMPLETADO UNAS 4
FILAS.
- EN LOS PRIMEROS 6 MESES SE
VENDEN 400 UNIDADES.
- EN 1877 YA SE HABÍAN VENDIDO
4.000 UNIDADES DESPUÉS DE
INTRODUCIR DIVERSAS
MEJORAS
- SE CREA EL ESTÁNDAR
QWERTY.
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 5 5

6. REMINGTON NO. 2
- EN 1878 SE PONE A LA VENTA LA
REMINGTON No.2 CON
MAYÚSCULAS Y MINÚSCULAS
(TECLA SHIFT).
- DE ESTE MODELO SE VENDIERON
UNAS 100.000 UNIDADES Y
PROPORCIONÓ A REMINGTON LA
CONDICIÓN DE LÍDER ABSOLUTO
DEL MERCADO (RIVAL A BATIR).
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 6 6

7. TECNOLOGÍA QUE TRANSFORMA LA SOCIEDAD
EE.UU. Typists and Stenographers
(90% mujeres)‫‏‬
1890 33.000
1900 134.000
1910 387.000
1920 786.000
LA MÁQUINA DE
ESCRIBIR HIZO QUE LA
MUJER SE
INCORPORARA
MASIVAMENTE A LAS
OFICINAS DE LAS
EMPRESAS
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 7 7

8. LOS COMPETIDORES “LOW END”: YOST
CALIGRAPH
- VERSIÓN “BARATA” DE LA SHOLE
DISEÑADA POR WAGNER.
- LA EMPRESA FUE CREADA POR UN
ANTIGÜO VENDEDOR DE
REMINGTON (DUNSMORE
PARTICIPABA TAMBIÉN EN ESTA
EMPRESA).
- TENÍA 2 TECLADOS (UNO PARA
MAYÚSCULAS Y OTRO PARA
MINÚSCULAS).
- EN 1886 YA SE HABÍAN PRODUCIDO
50.000 MÁQUINAS DE ESCRIBIR DE
DIFERENTES MARCAS.
- LOS COMPETIDORES SE
MULTIPLICABAN SEGÚN
EXPIRABAN LAS PATENTES E
SHOLE.
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 8 8

9. EL COMIENZO DEL FIN: UNDERWOOD No.5
- TAMBIÉN DISEÑADA POR WAGNER.
- ES LA PRIMERA MÁQUINA DE
ESCRIBIR QUE PERMITÍA VER LA
LÍNEA QUE SE ESTABA
ESCRIBIENDO (1895).
- FUE UN COMPLETO E INMEDIATO
ÉXITO EN EL MERCADO.
- EVOLUCINÓ RÁPIDAMENTE HASTA
EL MODELO No.5, PRÁCTICAMENTE
IDÉNTICO A LAS MÁQUINAS DE
ESCRIBIR QUE CONOCEMOS EN LA
ACTUALIDAD (1899).
- A PESAR DE LAS MUCHAS
IMITACIONES, EN 1920
UNDERWOOD VENDÍA TANTO
COMO TODOS SUS COMPETIDORES
JUNTOS.
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 9 9

10. LLEGAN LAS MÁQUINAS ELÉCTRICAS (1933)‫‏‬
- IBM COMPRA EN 1933
ELECTROSTATIC TYPEWRITERS,
EMPRESA CUYA OPCIÓN HABÍAN
TENIDO Y RECHAZADO ANTES
REMINGTON Y UNDERWOOD.
- LAS MÁQUINAS DE ESCRIBIR
ELÉCTRICAS EXISTÍAN DESDE 1906,
PERO NO SE COMERCIALIZABAN.
- IBM COMPRA ESTA EMPRESA EN
PRINCIPIO PARA REFORZAR LOS
TECLADOS ELECTRICOS DE SUS
MAQUINAS DE CALCULAR.
- EN 1950 LAS MÁQUINAS
ELÉCTRICAS ALCANZAN EL 10%
DEL MERCADO, EN 1970 EL 75%
(IBM CONTROLABA EL 60% DEL
MERCADO)‫‏‬
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 10 10

11. AÑOS 60: NACEN LOS PROCESADORES DE TEXTO
- EN 1964 IBM LANZA LA
SELECTRIC, COMO
COMBINACIÓN DE MÁQUINA DE
ESCRIBIR ELÉCTRICA Y
ORDENADOR.
- PERMITÍA LA CORRECCIÓN DEL
TEXTO.
- SURGEN OTROS PRODUCTOS
SIMILARES (WANG, XEROX,
EXXON, ITT, AT&T,
OLIVETTI,ETC.) CON
APLICACIONES ESPECÍFICAS DE
PROCESADOR DE TEXTOS O FAX
(COMO EL PROCESADOR VYDEX
DE LA PETROLERA EXXON, EN SU
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN).
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 11 11

12. EL ORIGEN DEL ORDENADOR PERSONAL: ALTAIR
8800
- EL ALTAIR 8800 ES EL PRIMER
ORDENADOR PERSONAL PARA
LOS HOGARES LANZADO EN 1975.
- EN MENOS DE 2 AÑOS
NUMEROSAS EMPRESAS
COMIENZAN LA FABRICACIÓN
DE ODENADORES PERSONALES
DADO EL ENORME ÉXITO
OBTENIDO POR EL ALTAIR
(APPLE, COMMODORE, TANDY,
HEATHKIT,ETC.)‫‏‬
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 12 12

13. APPLE II LLEGA AL MERCADO CON GRAN ÉXITO
DE VENTAS
- 16 K DE RAM.
- COSTABA 1.195 $ (SIN MONITOR).
- DISPONIA DE SOFWTARE DE
HOJA DE CÁLCULO Y
TRATAMIENTO DE TEXTOS.
- TENÍA FALLOS SIMILARES A LAS
PRIMERAS MÁQUINAS DE
ESCRIBIR:
- SÓLO TENÍA MAYÚSCULAS.
- NO TENÍA TABULACIÓN NI
BLOQUE DE NÚMEROS.
- LA APARIENCIA EN PAPEL Y
EN PANTALLA DE LOS
DOCUMENTOS ERA DISTINTA
(HASTA MACINTOSH).
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 13 13

14. FIN DE LA HISTORIA: EL IBM PC DE 1981
- SE VENDÍA POR 3.000 $
- TENÍA UN PROCESADOR
INTEL 8088 Y NO ERA
ESPECIALMENTE
SOFISTICADO EN LO
TECNOLÓGICO.
- LOGRÓ UNA CUOTA DEL
MERCADO PC DEL 30%
RÁPIDAMENTE.
- SU ARQUITECTURA ABIERTA Y
TRANSPARENCIA EN EL
SISTEMA OPERATIVO
PERMITIÓ QUE SE
CONVIRTIERA EN ESTÁNDAR
DE MERCADO.
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 14 14

15. 15 15

16. 16 16

17. 17 17

18. ALGUNAS CLAVES DE ESTA HISTORIA
- NUEVAS INNOVACIONES DE VIEJAS CAPACIDADES: CASI
TODOS LOS ELEMENTOS DEL PRIMER MODELO DE SHOLE YA
EXISTÍAN POR SEPARADO CUANDO ÉL LOS INTEGRÓ PARA
CREAR SU PRIMER MODELO.
- LA TECNOLOGÍA ES INESTABLE HASTA QUE SE
CONSOLIDA UN DISEÑO DOMINANTE, PERCIBIDO COMO TAL
POR CLIENTES Y FABRICANTES (UNDERWOOD No.5, IBM PC ’81,
ETC..).
- EL NÚMERO DE COMPETIDORES ES CRECIENTE HASTA LA
LLEGADA DEL DISEÑO DOMINANTE EN QUE SE HACE
DECRECIENTE.
- LA TECNOLOGÍA CAMBIA POR OLEADAS.
- LO NORMAL ES QUE CADA OLEADA TENGA SU LÍDER
(EXCEPCIÓN ES IBM).
- LAS OLEADAS SUELEN EMPLEAR TECNOLOGÍAS AJENAS
AL SECTOR (P.E. COMPUTADORAS EN SECTOR MÁQUINAS DE
ESCRIBIR).
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 18 18

19. LAS OLEADAS EN LA INDUSTRIA DE LA ESCRITURA
IBM
APPLE
EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO
IBM
UNDERWOOD
REMINGTON
TIEMPO
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 19 19

20. JAMES M. UTTERBACK
20 20

21. ÍNDICE DE CONTENIDOS
 LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN
 EL DILEMA DEL INNOVADOR
 LA CULTURA INNOVADORA
 ALTERNATIVAS Y MODELOS DE
ÉXITO PARA DESARROLLAR
ORGANIZACIONES QUE INNOVAN
21 21

22. EL DILEMA DE LA INNOVACIÓN (CLAYTON
CHRISTENSEN)‫‏‬
- LA RAZÓN DEL ÉXITO DE UNA EMPRESA ES
NORMALMENTE LA CAUSA DE SU DESAPARICIÓN*.
- MUY POCAS EMPRESAS SOBREVIVEN A VARIAS
OLEADAS TECNOLÓGICAS EN UN MISMO SECTOR
(¿CUÁNTAS EMPRESAS DE TELEFONÍA FIJA SOBREVIVIRÁN AL
MÓVIL?, ¿Y CUÁNTAS DE MÓVIL A LA VOIP?, ¿OPERADORES
VIRTUALES?)‫¿ ‏‬Y CUÁNTAS A LA DESAPARICIÓN DE LOS
,
MÓVILES?...
- LA PREOCUPACIÓN Y LA ACCIÓN EN INNOVACIÓN
ES, MÁS QUE UNA CUESTIÓN DE CRECIMIENTO, UNA
CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA.
* EL SECTOR FARMACEÚTICO ES UNA CLARA EXCEPCIÓN A ESTE PRINCIPIO.
Fuente: Adaptado del Cap.1 de la obra “Mastering the Dynamics of Innovation” de James Utterback. 22 22

23. CITA DE TOM PETERS EN EXPOMANAGEMENT
2002
“El mejor espadachín del mundo no necesita
temerle al segundo mejor espadachín del
mundo; no, la persona a la que debe tener
miedo es a un idiota antagonista que nunca
ha tenido una espada en la mano, a una
persona que no sabe qué hacer con la
espada, y por ende hace algo inesperado que
toma por sorpresa al mejor espadachín del
mundo, causándole la muerte”.
MARK TWAIN*
* Mark Twain fue un “Early adopter” de la Remington No.1 en el verano de 1874.
23 23

24. ¿CRISIS ECONÓMICA
O CRISIS
EMPRESARIAL?
24

25. Les invitamos a un concurso...
25

26. ¿Qué porcentaje de las crisis
empresariales tienen su
origen en factores externos
a la compañía?
13%
26

27. ¿Qué porcentaje de las crisis
empresariales son causadas
por una recesión económica?
¡ 4%!
27

28. ¿Cuál es la Principal causa
de crisis empresarial?
La causa de su éxito
(The Innovator's Dilemma)‫‏‬
¡ 23% ! 28

29. ....¿y la segunda causa?
Colapso en proceso de innovación
13%
29

30. ....¿y la tercera causa?
Abandonar el core business
10 %
30

31. ....¿y la cuarta?
Mala Gestión del Talento
9%
31

32. Por lo tanto el 87% de las Crisis Empresariales tienen
su origen en factores INTERNOS.
De este 87% un 54% corresponde sólo a 4
FACTORES:
 TRASLADAR EL ÉXITO DEL PASADO AL
FUTURO (23%)‫‏‬
 FALLAR AL INNOVAR (13%)‫‏‬
 ABANDONAR CORE BUSINESS (10%)‫‏‬
 NO SABER GESTIONAR TALENTO (9%)‫‏‬
32

33. Estudio sobre
las 500
empresas más
importantes del
mundo y los
problemas que
han tenido los
últimos 50 años
Fuente: Harvard
Business Review 33
febrero 2008

34. En resumen…
LA CRISIS ECONÓMICA
EMPÍRICAMENTE “NO AFECTA” A
LAS EMPRESAS (4%)
MULTINACIONALES.
CRISIS Y MUERTE
EMPRESARIAL = CRISIS
DE INNOVACIÓN
34

35. ÍNDICE DE CONTENIDOS
 LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN
 EL DILEMA DEL INNOVADOR
 LA CULTURA INNOVADORA
 ALTERNATIVAS Y MODELOS DE
ÉXITO PARA DESARROLLAR
ORGANIZACIONES QUE INNOVAN
35 35

36. “THE LIVING COMPANY”.
ARIE DE GEUS HBR 1997
 Un tercio de las empresas que estaban en
Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se
han fragmentado o se han fusionado con otras.
 Características comunes a las 27 empresas
analizadas con más de 100 años de vida
(alguna con 700 años de existencia):
 CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
 SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
 CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
 TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
36

37. 37

38. SAMSUNG: UNA MÁQUINA DE CRISIS
PERMANENTE
Working and living in the VIP Center is not just geek
macho. "Seventy percent to 80% of quality, cost, and
delivery time is determined in the initial stages of
product development," says Jong-Yong Yun.
The company's obsession with reducing complexity
early in the design cycle is one reason Samsung
Electronics has lower manufacturing costs, higher profit
margins (an industry-leading 21% last year), quicker
time to market, and, more often than not, more
innovative products than its competition.
Fuente: Fortune, 12 de septiembre de 2005
38 38

39. SAMSUNG: UNA MÁQUINA DE CRISIS
PERMANENTE
But for Yun nothing breeds failure quite like success.
And Samsung Electronics has had a lot of successes
lately. It's the world's leading maker of memory chips,
flat-panel LCD displays, and color televisions, and it's
battling Motorola to be the world's No. 2 maker of
mobile phones, behind Nokia.
It has twice the market capitalization of Sony, which
has long served as a Samsung role model.
Fuente: Fortune, 12 de septiembre de 2005
39 39

40. SAMSUNG: UNA MÁQUINA DE CRISIS
PERMANENTE
For Yun, a scholarly 61-year-old engineer who looks to history and
philosophy books for inspiration, this growing list of No. 1's are so
many more reasons not to celebrate. In his monthly speeches to
employees he invariably warns that Samsung is in a crisis every bit
as severe as the one that nearly destroyed the company in 1997.
Back then, memory chips provided 50% of the profits of Samsung
Electronics and 35% of the total revenue of Samsung Group, the
family-owned chaebol, or conglomerate, of which Samsung Electronics
is the largest division.
But in 1996 the memory-chip business began to implode as supply
outstripped demand. Samsung Electronics had taken on prodigious debt
to expand in chips, and as prices fell, the company reeled.
Fuente: Fortune, 12 de septiembre de 2005
40 40

41. SAMSUNG: UNA MÁQUINA DE CRISIS PERMANENTE
No other tech company--not Intel, not Microsoft, not Sony--spends a
higher percentage of revenue on R&D than Samsung does: 8.3%
last year, or $4.6 billion, rising to more than 9% this year. (The
company has nearly 27,000 researchers, out of a total
workforce of 113,600, including some 2,400 Ph.D.s and
8,600 with master's degrees, working in 17 research
centers around the globe.)
Even if you don't own a Samsung-branded product, there's probably a bit
of Samsung in whatever device you do own: Apple iPods, Dell
computers, Microsoft Xboxes, Nokia phones, Sony PlayStation
Portables--name your favorite gadget.
Fuente: Fortune, 12 de septiembre de 2005 41 41

42. Algunos datos e imágenes
42

43. ÍNDICE DE CONTENIDOS
 LA DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN
 EL DILEMA DEL INNOVADOR
 LA CULTURA INNOVADORA
 ALTERNATIVAS Y MODELOS DE
ÉXITO PARA DESARROLLAR
ORGANIZACIONES QUE INNOVAN
43 43

44. MADONNA, 25 años liderando
el sector del POP:
Cambiando todo para que todo
siga igual
44

45. Y siempre sin abandonar
el core business
45

46. SÍNTOMA: La empresa se niega a
abandonar el modelo de negocio que le
generó éxito EN EL PASADO.
Riesgo de muerte por esta
enfermedad: 23%
Gurú de Guardia:
Clayton Christensen
46

47. SÍNTOMA: La empresa se niega a
abandonar el modelo de negocio que le
generó éxito EN EL PASADO.
Tratamiento sugerido:
- La empresa debe ser capaz de hacer
evolucionar su modelo de negocio sin por
ello renunciar a sus valores y cultura.
- Aprovechar los ingresos de su negocio
tradicional para ir desarrollando (o
adquiriendo) su negocio futuro.
47

48. MODELO DE LOS 3 HORIZONTES
48

49. MODELO DE LOS 3 HORIZONTES
49

50. SÍNTOMA: De repente el departamento
de innovación no está siendo capaz de
atender las tendencias de los clientes.
Riesgo de muerte por esta
enfermedad: 13%
Gurús de Guardia:
James Utterback
Tom Peters
50

51. SÍNTOMA: De repente el departamento de
innovación no está siendo capaz de atender
las tendencias de los clientes.
Tratamiento sugerido:
• En la innovación siempre llega el punto en
que una tecnología domina un sector.
Quien lanza esta tecnología no suele
ganar, suele hacerlo el tercero, el cuarto...
Además quien gana no suele ser capaz de
evolucionar a la siguiente tecnología.
51

52. SÍNTOMA: De repente el departamento
de innovación no está siendo capaz de
atender las tendencias de los clientes.
Tratamiento sugerido:
Sustituir el departamento de I+D por
la empresa de I+D
Todos deber innovar en todos los
niveles, sobre todo quienes están más
cerca del cliente.
Empowerment, atención a los detalles
y obsesión por el cliente.
52

53. “We try it harder” (AVIS) -ejemplo-
ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)‫‏‬
VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
BAJO
ALTO BAJO Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES 53

54. AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)‫‏‬
Corredore
El cliente En centros s amplios
Catálogos transporta comerciale
explicativo s con Más
s parking compra
impulsiva
Servicio al El cliente
cliente elige el Mayoría
limitado mueble de
productos
Fácil
transporte Equipo de en
y montaje venta inventario
reducido
El cliente Amplio
monta el inventario
mueble en el
Mayor centro Rotación
Envalaje afinidad inventario
plano futuras
compras
Bajos
Diseño costes de
modular fabricació Proveedor
Diseño n
de propio con
es a largo
plazo
muebles bajos
costes
Amplia
variedad
Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96 54

55. BLUE OCEAN STRATEGY
55

56. EJEMPLO DE CURVA DE VALOR DE NINTENDO
56

57. “COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
BENEFICIOS EL FUTURO
INNOVACIÓN
RENTABILIDAD =
ACTIVOS EL EFICIENCIA
PASADO
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,
DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...
57

58. GARY HAMEL
BURÓCRATAS DE
SÍ MOVIMIENTOS REVOLUCIONARIOS
“GREY-HAIRED”
LENTOS
¿Con
estrategia de
innovación?
ADICTOS A LA VISIONARIOS “DE
NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ”
COSTES (EFÍMEROS)‫‏‬
NO SÍ
Gary Hamel
Leading the
Revolution
¿Revolucionan la industria? HBSP 2000
58

59. ENFOQUE Y PROCESO INNOVADOR
INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN
Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
59

60. car
Carlos Espinos
Socio-Director CFIE
carlos.espinosa@cfie.es
60