1. DIPLOMADO
ESPECIALIZADO EN
RECURSOS HUMANOS
PARA LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
Dr. Félix Quispe Rivas

2. Técnicas y objeto de la evaluación del
puesto, diseño de estructura salarial y
mecanismos de motivación.

3. PRNCIPIOS
SISTEMA DE
GESTION
ADMINISTRAT
DE RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
METODOS
PROCEDIMIENTO
S
NORMAS
TECNICAS
ENTIDADES DEL
SECTOR PÚBLICO

4. SERVIR: Atribuciones
 Normativa:
 Dictar normas técnicas, directivas de gestión
 Supervisora:
 Seguimiento a las acciones de entidades del sector público
 Sancionadora
 Interventora
 Detectar graves irregularidades en materia de concursos
 Resolución de controversias
 Tribunal del Servicio Civil: reconocer o desestimar
derechos

5. Atracción,
selección e
incorporació
n
DIRECCIÓN
ESTRATÉGIC
A DE
RECURSOS
HUMANOS
Desarrollo y
planes de
sucesión
Capacitación y
entrenamiento
Evaluación
de
desempeño
Análisis y
descripción
de puestos
Remuneració
n y
beneficios
GESTIÓN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS

6. Competencias
Conocimiento

7.  Competencias: Comportamiento de las
personas en el trabajo o en situación de trabajo
 Conocimientos: Están en la parte inferior de la
pirámide porque son la base, son más fáciles de
detectar o evaluar

8. Diagnóstico de Capacidades:
DDeessttrreezzaass oo
hhaabbiilliiddaaddeess
Actitudes,
valores
Actitudes,
valores
Conocimientos
Aspectos
superficiales:
más fáciles de
identificar.
Núcleo de la
personalidad:
más difíciles de
detectar.
Fuente: Spencer y Spencer

9. IMAGEN PROPIA:
LA GENTE ES DE TRES TIPOS:
 Lo que ellos creen que son
 Lo que nosotros creemos que son
 Lo que realmente son
Cuando se trabaja con personas con distintas
personalidades y se realizan diagnósticos de
capacidades hay que lograr que estos tres
tipos se fusionen en uno solo

10. Algunas consideraciones
Los procesos definen el empleo del capital humano
La administración del capital humano está atada al entorno que
enfrenta la organización, la estrategia institucional (pública o
privada)
La gestión del capital humano implica establecer mecanismos
de motivación – clima laboral
La gestión del capital humano implica establecer incentivos para
alinear intereses personales con los de la organización

11. Dimensiones de las competencias personales
 Cualidades intelectuales
 Cualidades personales
 Cualidades interpersonales
 Capacidad: No enfrentan restricciones
 Compromiso: disposición a cumplir tareas
 Habilidad: destreza aplicar conocimientos
 Conocimiento: Formación laboral - experiencia

12. Algunas estrategias
Invertir en conocimientos y habilidades
Reducir los costos del esfuerzo
Actuar sobre las condiciones de trabajo
Flexibilizar tiempo y lugar de trabajo
Enfatizar “trabajo inteligente”, eficaz más que el “trabajo duro”
Definir política: incentivos, compensaciones,
amonestaciones, correcciones
Estructurar funciones y establecer normas y procedimientos
Hacer conocer y recordar que existen funciones a desarrollar
en cada puesto

13. Algunas estrategias
Las funciones deben ser comprensibles y posibles de ser
cumplidas
Debe realizarse evaluación periódica de las funciones
Actualizar los manuales de organización y funciones
Los manuales de organización y funciones deben ser
entregados bajo cargo
Proveer canales de comunicación y flujos de información
Identificar y promover las “mejores prácticas” en el trabajo
No perder de vista las actividades extra-laborales
Ajustar el trabajo a la competencia de las personas
Proveer canales de comunicación y flujos de información

14. Definición de los puestos
 Reclutamiento y selección nuevos colaboradores
 Capacitación y formación
 Compensaciones
 Evaluación de desempeño
 Desarrollo de carrera y planes de carrera
 Asignación de todas las tareas que deben
realizarse

15. Objetivo de la Evaluación:
 Alinear los puestos de la organización conforme
a importancia, asignando un valor relativo de
acuerdo a los valores organizacionales
 Responsabilidades de los diferentes puestos
 Los niveles de exigencia requeridos respecto:
 Conocimientos
 Experiencia
 Habilidades

16. Evaluación de puestos
 Los puestos necesitan tener suficiente
contenido y alcance para ser analizados
SI NO ES ASÍ COMO:
 Reclutamos
 Capacitamos y desarrollamos
 Motivamos
 Identificamos puestos mal definidos

17. Por qué evaluar puestos?
 Retribuir conforme a los valores organizacionales
(responsabilidades, capacidades, etc.)
 Equilibrio entre el valor de mercado y el valor de
empresa
 Comprensión de los puestos e identificación de
posibles carreras (desarrollo)

18. REDUCIR QUEJAS Y
ROTACION
UTILIDAD DE LA
EVALUACIÓN DE
PUESTOS
SELECCIÓN,
ROTACION Y
PROMOCION
ACLARAR FUNCIONES,
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDADES
MEDIR Y CONTROLAR
LOS COSTOS DE
PERSONAL
ASIGNAR PUESTOS
DE ACUERDO A
COMPETENCIAS
VALOR Y
CONTRIBUCIÓN DE
CADA PUESTO

19. Alternativas
 Retribución por capacidades/ conocimiento
 ¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o
por lo que hace con lo que sabe?

20. Estructura de la organización:
 Areas y funciones
 Niveles
 El contenido de cada puesto es la parte de
responsabilidad que le corresponde al puesto

21. Factores comunes
 ACTUAR: Responsabilidad por resultados
(accountability)
 PENSAR: Solución de problemas (problem
solving)
 SABER: Habilidades (Know-how)

22. Método de evaluación de puestos
 Compara contenidos de puestos, no títulos
(responsabilidad)
 Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa
 Los puestos se valúan en un momento especifico
 Desempeño medio (cumplimiento de responsabilidad)
 Los puestos se ubican dentro de organización concreta
 Para evaluar se utilizan “factores comunes del puesto”

23. Proceso de evaluación
 La base del proceso de evaluación es la
comparación de puestos entre si
 Solamente podemos apreciar diferencias
CUANTITATIVAS entre puestos cuando el
contenido de uno de ellos sea al menos un 15%
superior al otro
 Se sugiere un proceso de cascada que arranca
en la cúspide de la organización

24. Principios para evaluación de intervalos:
puestos, factores y elementos de evaluación
No es posible apreciar ninguna diferencia;
ambos resultan prácticamente iguales
0
Llega a apreciar alguna diferencia mínima, 1
Se aprecia una diferencia perceptible 2
Son obvia y evidentemente diferentes. Es
necesario compararlos con otros puestos,
factores y elementos más cercanos, para
valorar con mayor precisión la magnitud de
la diferencia
3 ó mas

25. Cuantificación de factores
 Habilidades: Conjunto de conocimientos,
experiencias y capacidades exigidas por el puesto.
 Integrado por:
 Habilidad especializada
 Habilidad de gestión y/o gerencia
 Habilidad en relaciones humanas
 Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad
(especialización), con independencia de cómo
adquirieron

26. Cuantificación
de Factores
Sistema Hay

27. Habilidad Especializada
Competencia requerida por la complejidad de la
función y que se concreta en procedimientos
prácticas, técnicas y experiencias.
 Puestos Operativos
(Procedimientos prácticos)
 Puestos Tácticos
(Técnicas Funcionales)
 Puestos Estratégicos
(Técnicas Empresariales)

28. Habilidad en Gerencia
Competencia requerida por la amplitud de la
gestión con que el puesto se enfrenta para
integrar y armonizar funciones, recursos y
objetivos distintos.

29. Habilidad en relaciones humanas
Competencia requerida para lograr
resultados a través de otros
Liderazgo

30. Solución de Problemas
Actividad mental requerida en el puesto para
identificar, definir y encontrar solución a los
problemas que se presenten
ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS:
 Marco de referencia
 Complejidad del Pensamiento
SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES

31. Responsabilidad por resultados:
Posibilidad de responder por acciones, decisiones y
sus consecuencias empresariales. Este factor,
implica la medición de la aportación del puesto
sobre los resultados finales de la organización.
El factor se integra por 3 Elementos
 Libertad para actuar
 Magnitud
 Impacto

32. Libertad para actuar
Posibilidad que el puesto tiene para influir en las
acciones y decisiones en relación al proceso o
función considerada.
 Puestos Operativos Qué hacer y como hacerlo
 Puestos tácticos Qué hacer
 Puestos estrátegicos Qué hacer a largo tiempo

33. Magnitud
Volumen general de resultados específicos
sobre los que incide el puesto principalmente
o con mayor claridad.
 Cifras dinámicas anuales
 Expresados en un valor monetario

34. Impacto
Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre
la producción de resultados
 “Impacto Directo”
 Primario
 Compartido (excepto con jefes y subordinados)
 “Impacto Indirecto”
 Contributorio
 Remoto

35. Diseño de Estructura Salarial

36. Introducción: Algunas consideraciones
 Organización competitiva – globalización
 Consumidores y administrados: derechos
 Potencial humano creativo y comprometido
 Eficiencia – eficacia – especialización

37. Introducción: Algunas consideraciones
 Variables en la gestión del recurso humano:
 Remuneración:
 Asignada por costumbre o empíricamente
 Técnicamente
 Creatividad y compromiso
 Cultura organizacional – valores
 Motivación y clima laboral
 Creatividad y compromiso no deben verse
afectados por estrechez económica

38. Rol remuneración técnicamente asignada:
 Atractivo: Recurso humano que necesita la
organización
 Retenedor: Personal creativo y comprometido -
completar su remuneración - tranquilidad
 Motivador: Al comparar con la competencia siente
satisfacción si su salario es igual o superior en
condiciones equivalentes.

39. Técnicas y metodología de asignación
salarial:
Se pueden clasificar en tres:
1. Fija : Asignación con base en el valor relativo de
los cargos
2. Variable: Asignación combinada
3. Excedente: Asignación por méritos, por
resultados

40. Asignación con base en el valor relativo de los
cargos:
Se utilizan dos tipos de técnicas:
Técnicas
cualitativas
Técnicas
cuantitativas
Sistemas de
jerarquización
Sistemas de clasificación
Sistemas de asignación de puntos
Sistemas de matrices y perfiles
Sistemas de alineamiento

41. Sistema de jerarquización
Ordenación de cargos de la organización
Criterio: posición del trabajo como un todo
Es decir: Funciones y requisitos del cargo
confrontando a todos contra todos

42. Sistema de clasificación
 Sistema de Categorías Predeterminadas:
 Establecer: grupos, categorías, niveles
 Importancia relativa: funciones y requisitos cargo
 Se hace la jerarquización en cada una
 Grupos ocupacionales: Profesionales, técnicos,
obreros
 Catorce Niveles Estado

43. Sistema de asignación de puntos:
 Análisis ocupacional: Trabajo de campo o recopilación
de datos de fuentes primarias.
 Elaboración: Manual de funciones y requisitos que se
deba cumplir en la ejecución del cargo.
 Pasos: selección de factores, definición, división y
definición de grados y diseño de tabla maestra.
 Prueba estadística para verificar: «Análisis y corrección
del manual de valorización»
 Obtención de los factores definitivos a utilizarse en la
estimación del valor relativo de los cargos.

44. Como estructurarlo?
Principios y técnicas para lograr que la
remuneración global que recibe el trabajador sea
adecuada a la importancia de:
 Su puesto: valorar de manera objetiva los
factores que integran el puesto
 Su eficiencia personal
 Las necesidades del trabajador y su familia
 Las posibilidades de la institución y el valor del
mercado

45. Que debo tener en cuenta en el Estado?:
 Regímenes laborales:
1. Régimen laboral público: D. Leg. N° 276
2. Régimen laboral privado: D. Leg. N° 728
3. CAS: D. Leg. 1057 – Ley 29849
4. Régimen prácticas pre-profesionales y profesionales
CAFAE: No tiene naturaleza remunerativa
Instrumentos de gestión

46. Sistema Unico de Remuneraciones:
 Universalidad
 Base técnica
 Relación directa con la carrera administrativa
 Adecuada compensación económica
Administración pública constituye una sola
institución
Servidores trasladados conservarán el nivel de
carrera alcanzado

47. Que conceptos lo componen:
 Percepciones: Ingresos que recibe el
trabajador por todo concepto
 Remunerativos
 No remunerativos
 Deducciones: Descuentos que se le hacen
al trabajador – aportes previsionales

48. Ingresos: diversos componentes
 Salario o Sueldo básico: asignaciones
 Descanso semanal
 Horas extras
 Aguinaldo
 Vacaciones
 Prima o remuneración vacacional

49. Como se constituye en el estado?:
 Haber básico:
 Funcionarios: Acuerdo a cada cargo
 Servidores: 14 niveles de carrera
En todos los casos es el mismo para cada
cargo y para cada nivel
Nivel inferior un haber básico equivalente a
una Unidad Remunerativa Pública

50. Tratándose altos funcionarios y servidores
públicos:
 Ley N° 28212: Unidad Remunerativa del
Sector Público –URSP aplicable a:
 Presidente de la República: 10 URSP
 Congresistas, Ministros, Miembros del TC y CNM,
Vocales y Fiscales Supremos: 6 URSP
 Presidente Gobierno Regional: 5 ½ URSP
 Alcaldes Provinciales y Distritales: 4 ¼ URSP
 Consejeros y Regidores: Dietas 30% sueldo del
Presidente Regional o Alcalde

51. Como se constituye en el estado?:
 Bonificaciones:
 Personal: Antigüedad en el servicio:
quinquenios
 Familiar: Cargas familiares
 Diferencial: Porcentaje con carácter único y
uniforme para todo el sector público

52. Como se constituye en el estado?:
 Beneficios: Ley o reglamentos, uniformes
para toda la administración pública
 Cumplir 25 (2) ó 30 (3) años de servicios:
remuneraciones mensuales totales
 Aguinaldos: Monto fijado por D.S.
 CTS: Nombrados
 50% remuneración principal menos de 20 años
 Una remuneración principal 20 o más años
 Por cada año completo hasta un tope de 30 años
 Prohibición: Factores de reajuste SMV u otro

53. Decreto Ley N° 22404:
Ley General de Remuneraciones
a) Remuneración básica
b) Remuneraciones complementarias: personal,
familiar, por promoción, por retardo en el
ascenso, transitoria pensionable
c) Remuneraciones complementarias del cargo:
Por responsabilidad directiva, trabajo altamente
especializado, por Asesoría, por estrategia del
Desarrollo Regional

54. Decreto Ley N° 22404:
Ley General de Remuneraciones
d) Remuneraciones Especiales por: enseñanza,
horas extraordinarias, servicio exterior de la
República, condiciones de trabajo, función
contralora, riesgo de vida, gratificaciones,
directorio, propina, reenganche, función de
investigación universitaria, función en salud,
remuneración compensatoria por guardia
hospitalaria – Aetas.
e) Remuneración del empleado eventual.

55. Deducciones o descuentos:
 Sistema de pensiones: ONP – AFP
 Impuesto a la renta
 Préstamos, previa autorización
 Fondos comunes, cuota sindical
 Mandato judicial - límites

56. Las políticas sobre administración de
sueldos y salarios:
 Políticas son normas de actuación para todos los
trabajadores con respecto a su sueldo.
 Los trabajadores deben conocer las políticas
 Deben de administrarse en toda la organización.
 Políticas bien establecidas: Logra exista menos
inconformidad de los trabajadores.

57. LA MOTIVACIÓN
LABORAL
Análisis y teorías

58. LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA
 TRABAJADOR:
Impulso que lleva a
actuar para satisfacer
necesidades y
conseguir objetivos
 ORGANIZACIÓN:
Habilidad para
conseguir que los
trabajadores quieran
hacer el trabajo y
además lo hagan bien

59. El proceso motivacional desde el punto vista
del trabajador :
TENSION
NECESIDAD CONDUCTA
No logro
FRUSTRACION
NECESIDAD
RELAJACIÓN SATISFECHA

60. Jerarquía de las necesidades de Maslow
Autorrealización
De estima
Sociales, familiares
Seguridad y salud
Fisiológicas

61. Teoría de las necesidades aprendidas de
McClelland
El ser humano actúa fundamentalmente por cuatro
impulsos:
 Motivación de logro: obtener los mejores resultados
 Motivación de afiliación: sentirse parte de un grupo
 Motivación de competencia: trabajos de alta calidad
 Motivación por el poder: control de los medios e influir
en las personas

62. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
 Promoción en el trabajo
 Política salarial
 Clima laboral - ambiente de trabajo
 Valoración hombre-puesto de trabajo
 Entorno social
 Entorno familiar
Cómo evalúo?

63. LA FRUSTRACIÓN
Estado de tensión emocional que se
produce cuando aparece un obstáculo
que impide alcanzar un objetivo.

64. Como gestionar la frustración:
 Prevenir la situación frustrante
 Analizar objetivamente la situación desde
diferentes puntos de vista
 Evitar que afecte nuestra conducta
 Evitar las conductas agresivas hacia otros
 Desarrollar la autoestima
 Definir un plan o estrategia
 Influye el entorno social y familiar?

65. Metodología para establecer necesidades y
formulación de Planes de Capacitación
Técnicas de evaluación del desempeño
laboral - aplicaciones.

66. Algunas definiciones:
 Brecha: Diferencia entre competencias contenidas
en el perfil del puesto y quien lo ocupa
 Competencias: Características personales que se
traducen en comportamientos observables para el
desempeño laboral - supera estándares previstos
 Puesto: Requisitos mínimos que debe reunir y
funciones que se asignan
 Descripción del puesto: Establecen relaciones,
funciones, responsabilidades y condiciones de
trabajo

67. Algunas definiciones:
 Perfil del puesto: Requisitos que se debe cumplir
 Formación académica Experiencia
 Habilidades técnicas Competencias y/o destrezas
 Evaluación de desempeño: Instrumento de gestión –
mejora continua
 Medición de competencias Logro de metas
 Formación laboral: Capacitación teórica y/o práctica
que reciben las personas al servicio del Estado en la
entidad y dentro de la jornada laboral

68. Antecedentes:
 D. Leg. 1023: Función de Servir planificar y formular
las políticas nacionales del Sistema en materia de
desarrollo y capacitación
 D. Leg. 1025: Aprueban normas de capacitación y
rendimiento para el sector público – Regular la
capacitación y evaluación
 D.S. N° 009-2010-PCM (Reglamento) Entidades
públicas aprobar Plan de Desarrollo de las Personas
al Servicio del Estado
 Directiva para la elaboración del Plan de Desarrollo
de las Personas al Servicio del Estado: Lineamientos

69. Plan de Desarrollo de las Personas al
servicio del Estado - PDP
 PDP : Plan de gestión mejorar las acciones
de capacitación y evaluación
 Vigencia Quinquenal
 Implementado PDP Anualizado

70. Plan DP Quinquenal: Componentes
a) Misión, visión y objetivos estratégicos
b) Competencias necesarias: personas de acuerdo a la
función – resultados de evaluaciones
c) Identificación de objetivos y estrategias de capacitación:
Número de personas, tipo de evaluación y financiamiento
d) Metas de capacitación y evaluación: Indicadores
mecanismos de seguimiento y evaluación
Presentarse mayo del año anterior al inicio de vigencia,
aprobado se remite a Servir

71. PDP Anualizado
a) Aspectos generales
a) Objetivos de capacitación y evaluación: Plan Estratégico
Institucional -PEI y el Plan Operativo Institucional – POI
 Evaluación
a) Identificación de principales brechas: Evaluación de
competencias entre otras
b) Definición del método de evaluación de competencias
y/o logro de metas
a) Capacitación
a) Identificación de acciones anuales de capacitación,
objetivos, personas involucradas y cronograma
b) Cuantificación de acciones e identificación de recursos

72. Quienes elaboran el PDP?:
 Comité de Elaboración del PDP:
 Secretario General, Gerente General
 Director de la Oficina de Presupuesto
 Director de la Oficina de Recursos Humanos
 Representante del personal: Elegido votación
secreta por período de 3 años: alterno
Caso de los Comités de Seguridad y Salud en el
Trabajo

73. Funciones del representante de la oficina
de RRHH
 Desempeña como Secretario del Comité
 Mantener registro de la documentación y acuerdos
 Redactar y archivar actas de reunión
 Elaborar y proponer los PDP Quinquenal y Anualizado,
coordinado con Jefaturas
 Realizar seguimiento a ejecución PDP Anualizado
 Presentar informe: Comité al término de implementación

74. Tipos de evaluación:
 Del desempeño del
trabajador
 Evaluación del puesto
 Del trabajador en la
organización
 Evaluación del trabajador
en el proceso

75. Para que se evalúa?:
 Rediseñar procesos
 Medir cumplimiento de
resultados esperados
 Establecer nivel y forma
de remuneración
 Cambiar incentivos según
estrategia de organización
 Evitar reducción en
productividad y eficiencia
 Anticipar necesidades de
entrenamiento
 Reasignar capital humano
 Capacitación específica
 Definir promociones
 Filtrar y retener a los
mejores
 Suspender relación laboral
 Registros legales

76. Componentes de la evaluación:
 Cualidades intelectuales
 Razonamiento lógico
 Habilidad analítica
 Pensamiento abstracto
 Creatividad
 Cualidades interpersonales
 Empatía
 Comunicación
 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Capacidad para delegar
 Capacidad para seleccionar
personas
 Cualidades personales
 Honestidad e Integridad
 Persistencia y empeño
 Objetividad
 Disposición a aprehender
 Agilidad e iniciativa
 Firmeza
 Actitud frente al riesgo
 Habilidades:
 Destrezas
 Conocimientos:
 Formación
 Experiencia

77. Técnicas de evaluación
Evaluación por objetivos y resultados
Evaluación por competencias
Evaluación por entrevista
Evaluación por examen
Evaluación por encuesta
Evaluación libre (no estructurada)

78. Aspectos a tomar en cuenta en la
evaluación:
 Es objetiva y medible?
 Con que periodicidad?
 Se retroalimenta? Feed back
 Evaluación única o múltiple?
 Generales o específicas?
 Anónima o identificada?
 Cuanto explicación o
apelación se concede?
 Participación del trabajador:
diseño y determinación de
objetivos y resultados ?
 Se cuenta con evaluadores
entrenados?

79. Evaluación del desempeño: Objetivos
 Desarrollo personal y profesional
 Mejora permanente de resultados
 Optimización de los recursos humanos
Debería ser tomado en cuenta para la
ruptura de la relación laboral?

80. Evaluación del servicio civil- D. Leg. 1025:
Sistemático
Continuo de
apreciación
Objetiva y
demostrable
Integral

81. Reglas mínimas de la evaluación:
Aplicado: En función a factores mensurables,
cuantificables y verificables
Abarca a todo el personal al servicio del Estado
Periodicidad no mayor de dos años
Resultados públicos y se registran ante la autoridad
Calificación notificada: Se cuestiona ante Oficina de
Recursos Humanos. “Personal de rendimiento sujeto a
observación” al Tribunal del Servicio Civil vía apelación

82. Se califica a los servidores como:
Personal de rendimiento distinguido
Personal de buen rendimiento
Personal de rendimiento sujeto a observación
Personal de ineficiencia comprobada

83. Consecuencias de la evaluación:
 Determinante para concesión de estímulos y premios
 Determinante para:
 desarrollo de la línea de carrera
 Permanencia en la institución
 Plan de capacitación para atender casos de personal
“rendimiento sujeto a observación” para brindarle
formación laboral y actualización

84. Consecuencias de la evaluación:
 Producida segunda evaluación y se mantuviera
“observación” será calificada como personal de
ineficiencia comprobada
 Causa justificada para extinción del vinculo laboral
 Terminación de la carrera
Procedimiento de cese:
- Comunicación escrita - causa
- Razones del cese
- Documentación que sustenta el cese

85. Incompetencia como causal extinción del
contrato de trabajo:
 Ley N° 11377: Estatuto y escalafón del Servicio Civil
(1950), Art. 83:
 Faltas de carácter disciplinario: Incompetencia o
incapacidad para el ejercicio del cargo
 D. Leg. N° 276, Art. 35:
 Causas justificadas para cese definitivo: Ineficiencia o
ineptitud comprobada para el desempeño del cargo.
 Reglamento 276, Art. 186:
 para el desempeño de las funciones asignadas según el
grupo ocupacional, nivel de carrera y especialidad.

86. Incompetencia como causal extinción del
contrato de trabajo:
 T.U.O. del Decreto Legislativo N° 728:
 Causas relacionadas a la capacidad
 Detrimento de la ineptitud sobrevenida determinante
para el desempeño de sus tareas
 Rendimiento deficiente en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores y
bajo condiciones similares
 Causas relacionadas a la conducta – Artículo 25

87. Planificar – Hacer – Verificar - Actuar

88. Gracias,
por vuestro tiempo y atención
“tupananchis cama”