3036-10910-1-PB

PROPOSAL FOR IMPLEMENTATION OF SAP ERP WITHOUT
CUSTOMIZATION - ASSUMPTIONS, CHARACTERISTICS AND
CHALLENGES: A CASE REPORT
Bruno Coelho Ceolin (Faculdade Pitágoras, MG, Brasil) –
bruno.ceolin@gmail.com
Júlio Cesar da Silva (Faculdade Pitágoras, MG, Brasil) – juliocesar@tecnocracia.eti.br
The Enterprise Resource Planning (ERP) systems have the objective of organize all
the information and processes into a single information system in corporations. This
study wants to present a methodology of implementing an ERP system, where there
are no customizations, decreasing the deployment time, applied to the Medium
Enterprise market, setting the prerequisites for this deployment model to be
successful. To support this study, the exploratory research was used, explaining in a
more comprehensive form the discussion of the central question, listing the
assumptions, characteristics, methods and means used in this type of implementation.
The bibliographical research was also used in order to serve as a basis for comparison
of different methods of implementing an ERP system and its features. A case study
was also performed, presenting data from the ERP implementation in a Plastic
Packaging Industry using the methodology that is the subject of this study. We
performed a semi-structured interview with the project manager of this
implementation, listing the assumptions, characteristics and difficulties that were
found.
Keywords: Enterprise Resource Planning, ERP; Implementantion of Information Systems,
SAP, Change Management.
Proposta de implantação de ERP SAP sem customizações - premissas,
características e desafios: relato de caso
Palavras-chave
Sistema Integrado de Gestão, ERP; Implantação de Sistemas de Informação,
SAP, Gestão da Mudança.
Agradeço ao professor Fernando Hadad Zaidan pelo incentivo, orientações e
auxílio no desenvolvimento deste trabalho.
1780
8º CONTECSI - International Conference on Information Systems and Technology Management
TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação FEA USP - www.tecsi.fea.usp.br

INTRODUÇÃO
Os Sistemas Integrados de Gestão vêm se tornando, a cada dia, uma ferramenta
indispensável para que as corporações possam ter um controle maior de suas
informações, processos e atividades, fazendo com que a interação entre seus
diversos departamentos tenham uma assertividade mais elevada, diminuindo o
retrabalho e, consequentemente, facilitando a tomada de decisão pelos gestores
da empresa.
Para Bergamaschi e Reinhard (2000), os projetos ERP são considerados caros,
demorados e complexos, o que os torna naturalmente projetos arriscados,
principalmente pelo alto investimento feito em tempo e dinheiro. Então, a decisão
pela implantação de um ERP envolve, entre outros aspectos, o custo e o tempo
de implantação. Estes dois fatores são diretamente proporcionais, uma vez que,
aumentado o tempo, o custo também será elevado.
As médias empresas, que são o foco deste estudo, geralmente eram pequenas
empresas no passado, com uma estrutura familiar na gestão, onde os processos
utilizados são aqueles que deram certo até o momento. O impacto da implantação
de um ERP é muito grande, pois todos os processos, eficientes ou não, serão
sobrepostos pelos do novo sistema. Desta forma, vários problemas podem surgir
no decorrer dessa fase, acarretando atrasos no cronograma, aumentando
exponencialmente o custo de aquisição da ferramenta.
Outro aspecto que deve ser tratado na implantação de um ERP são as pessoas.
Segundo Hern (1999) não se pode focar apenas nos aspectos técnicos e
funcionais do software. Este é um erro freqüente, com relação à implantação de
um sistema ERP, que gera expectativas negativas nas pessoas envolvidas no
projeto, gerando uma resistência enorme à inserção do ERP na cultura
organizacional da empresa.
Diante destes fatores, este estudo tem como objetivo apresentar uma metodologia
alternativa de implantação de ERPs, onde o foco está na rapidez da implantação,
retirando-se um ponto crítico nesta fase, que é a customização do ERP, trazendo
ainda como vantagem o baixo custo em relação às implantações convencionais.
Ainda trata da questão das pessoas envolvidas na implantação de uma forma
consistente e estruturada, através da Gestão da Mudança. Estamos tratando,
nesse caso, de uma implantação de um ERP SAP All-in-One. Trata-se de um
produto comercializado pela SAP voltado para Médias Empresas.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Serão tratados os principais conceitos deste artigo, dentre eles os ERPs, a fase
de implantação, modelos e seus impactos, a gestão da mudança e o produto da
SAP que foi objeto de estudo para este método de implantação.
1781

1.1. Sistemas Integrados de Gestão (ERP)
O ERP tem se tornado fator determinante para o sucesso de empresas que
chegam num ponto onde, se não houver integração entre os setores funcionais, o
caos tomaria conta de suas operações.
Para Colangelo Filho (2001), não há uma definição precisa e inquestionável do
que seja um “sistema ERP”, considerando-o um software aplicativo que permite a
empresa:
automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios
(...);
compartilhar dados e uniformizar processos;
produzir e utilizar informações em tempo real.
Segundo a definição de Cardoso, Silva Neto e Souza (1999) os ERPs fazem uso
de uma base de dados única, e de diversos módulos que conversam entre si e
trocam informações. Cada módulo é responsável por uma função específica do
sistema, como, por exemplo, controle da produção, finanças e controladoria,
gerenciamento da manutenção, controle de projetos, administração de materiais,
entre outros.
As principais vantagens da implantação de um ERP são:
Eliminar o uso de interfaces manuais;
Reduzir custos;
Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da
organização (eficiência);
Otimizar o processo de tomada de decisão;
Eliminar a redundância de atividades;
Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;
Reduzir as incertezas do Lead time1
;
Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos
internos da empresa;
Reduzir o tempo dos processos gerenciais.
Em contrapartida, as principais desvantagens são:
A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente
integrada;
Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;
Dependência do fornecedor do pacote;
Adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização
entre as empresas de um segmento;
Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento
depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as
informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as
informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho;
1
Lead time - tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início de
uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. Na logística, é o tempo entre o momento de
entrada do material até a sua saída do inventário (Lambert et al., 1998).
1782

Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema
dependência dos mesmos;
Colangelo Filho (2001) cita os fatores favoráveis à implantação de um sistema
ERP:
Diferenciação da concorrência
Maior competitividade global
Preparação para o crescimento
Flexibilidade
Atualmente, implantar um sistema ERP em uma empresa de médio porte não se
trata de diferenciar da concorrência e sim se igualar à concorrência, pois a
maioria das corporações que atinge este patamar, já adotou ou está adotando um
ERP. Os outros pontos ainda são aplicáveis.
1.2. A Implantação de ERPs
Um ponto crucial para a aderência e perpetuação de um ERP em uma
organização é o nível de sucesso com que a sua implantação foi realizada. Como
a implantação de um sistema ERP envolve vários setores da corporação, esta
etapa não se caracteriza pela facilidade e simplicidade Este tema sempre foi
motivo de discussão de todos os gestores de TI que já passaram por uma
implantação. Bergamaschi e Reinhard (2000) dizem que os projetos de ERP são
considerados caros, demorados e complexos, o que os torna naturalmente
projetos arriscados, principalmente pelo alto investimento feito em tempo e
dinheiro.
Existem dois tipos de implantação de sistemas ERP: A Implantação Customizada
(Ask Mode) e a Implantação Padrão (Standard, As Is, Tell Mode, Base Line).
Na implantação customizada, conforme a Figura 1, existe uma etapa onde é feito
o levantamento de como os processos de negócio atuais podem ser inseridos no
sistema ERP e quais mudanças serão feitas dentro do ERP para atender a estes
processos. A esta etapa se dá o nome de Business Blueprint.
1783

Figura 1: Modelo de Implantação de ERP Customizado.
Fonte: Adaptado de Pires (2010)
Este tipo de implantação se caracteriza pelo menor impacto na organização
devido às suas customizações, mas é necessária uma gestão efetiva dessas
mudanças, pois elas podem causar uma desvirtuação do ERP, não aproveitando
assim, as melhores práticas de mercado, que o sistema já traz em seu modo
padrão de operação.
Esta customização também é diretamente responsável por atrasos na
implantação do ERP. Geralmente os usuários chave, escolhidos para descrever
como os processos funcionavam dentro da corporação antes do ERP, tendem a
ficar em sua zona de conforto, solicitando inúmeras modificações, algumas nem
levantadas no Business Blueprint 2
.
Também é uma implantação mais cara, devido ao maior esforço por parte da
consultoria que implantará o ERP. Os atrasos frequentes neste tipo de
implantação também contribuem para elevar os custos.
Já na implantação Padrão, conforme a Figura 2, não existe a etapa de Business
Blueprint, já que o ERP será implantado de forma standard, sendo que a
organização que deverá se adequar ao funcionamento do ERP. As melhorias são
aplicadas após a fase de implantação.
2
Business Blueprint – Documenta uma estratégia de como seus processos de negócios devem
ser mapeados no ERP. O Business Blueprint documenta em detalhes os cenários de negócios,
processos de negócios, as etapas do processo e as exigências de uma implementação da
solução.
1784

Figura 2: Modelo de Implantação de ERP Padrão.
Com a ausência da fase de Business Blueprint e, conseqüentemente, de
customizações, grande parte do risco do projeto de implantação atrasar é
eliminado. Este tipo de implantação se caracteriza pela rapidez e agilidade,
tornando-se os custos também mais baixos em relação ao método anteriormente
citado. Mas um ponto crítico na implantação de ERPs é potencializado: a
resistência dos usuários ao novo sistema.
Analisando Gomes e Vanalle (2001) que apresentam as principais causas de
atraso na implantação, podemos observar o quanto as pessoas influenciam neste
processo:
A resistência por parte das pessoas envolvidas no projeto;
A rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou
que dominam as atividades da empresa;
A qualidade da equipe de consultoria contratada;
As limitações inerentes ao próprio produto ERP escolhido;
A dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da
empresa ou corporação;
O porte da empresa onde o sistema será implantado.
Neste cenário então, é apresentada a Gestão da Mudança (ou GMO), que será a
responsável por mitigar os riscos relativos às pessoas no projeto de implantação
do ERP.
1.3. Gestão da Mudança
A eficiência operacional ajuda médias empresas a superar os principais desafios
atuais: mercado competitivo global e exigente, pressão dos principais
1785

concorrentes, questões regulamentares e constantes mudanças que dificultam a
manutenção do crescimento sustentável.
Para Basil e Cook (1974), existem três origens de mudança: estrutural-
institucional, tecnológica e sócio-comportamental. Estas três principais fontes de
mudança se nutrem e reagem, mutuamente, de uma maneira aditiva ou
multiplicativa, de modo a formar uma mudança ainda maior, com um efeito cada
vez mais difuso sobre o homem, sua vida, suas organizações e suas instituições.
Figura 3: Origens de mudanças.
Fonte: Adaptado de Basil e Cook (1974)
Segundo Hern (1999) um erro freqüente, com relação à implantação de um
sistema ERP é focar demasiadamente no esclarecimento do software nos seus
aspectos técnicos e funcionais, gerando expectativas negativas nas pessoas
envolvidas no projeto de implantação, fazendo-as questionarem:
O que vou ter que mudar em mim mesmo e na minha equipe?
Como vai ser o nosso processo de adaptação?
Considerando tudo o que eu sei sobre gerenciamento, o que muda e o que
continua valendo?
Se meu trabalho desaparecer, o que vai ser de mim?
Ainda segundo Hern (1999) um ponto crucial para a realização dessas mudanças
é a homogeneização de conceitos e valores dentro do segmento que lida com a
informação, quer dizer, mudar a maneira como as pessoas usam a informação.
Para alterar a dinâmica organizacional, cinco grandes objetivos devem ser
perseguidos:
O desenvolvimento de uma visão da transformação a realizar;
A promoção do alinhamento das lideranças;
Mudança dos modelos mentais de uma parte significativa da organização;
Desenvolvimento de novas competências para lidar com o novo modelo;
Alinhamento dos principais elementos estruturais ao novo modelo.
1786

Segundo a teoria da cibernética de Bauer (1999), onde ele a coloca como “teoria
de sistemas cujos fundamentos são a comunicação, ou a circulação de
informações tanto entre o sistema e o ambiente, como internamente ao sistema, e
o controle, ou a regulação do funcionamento do sistema em decorrência do
ambiente”, pode-se obter um modelo análogo, representando o processo de
assimilação gradativa de mudanças:
Figura 4: Sistema cibernético de assimilação de mudanças.
Fonte: Adaptado de Bauer (1999)
Segundo a SAP (2010), muitas implementadoras de ERP descobriram da maneira
mais difícil o impacto das pessoas no sucesso de uma implementação. “Se a
organização não está pronta para a transformação, o projeto vai perder as linhas
do tempo e, conseqüentemente, o orçamento”.
O foco da Gestão da Mudança são as pessoas, seu inter-relacionamento e sua
relação com o trabalho. Para isto, durante o projeto de implementação do ERP a
GMO vai tratar dos seguintes itens:
Liderança e patrocínio
Habilidades e Competências
Alinhamento Organizacional
Comunicações
Governança e Adequação
Sistema de Gerenciamento de Performance
Incentivos e recompensas
Para Davenport (2002) o tempo de implementação do ERP é influenciado
diretamente pelos aspectos de negócio e técnico. O aspecto técnico garante boa
funcionalidade do sistema e se torna aderente ao modelo de negócio pré-
existente enquanto o aspecto de negócio permite alterações que maximizam o
valor da organização e de seus processos. Por isso, a escolha de um ERP que
consiga mesclar estes dois aspectos de forma concisa é muito importante.
1787

1.4. A SAP e seus Produtos
A SAP foi fundada por cinco ex-empregados da IBM que, em 1972, fundaram a
Systems Applications and Products in Data Processing em Mannheim, Alemanha,
com o objetivo de desenvolver um software aplicativo padrão para processos de
negócios em tempo real.
A partir de um primeiro aplicativo de contabilidade financeira (“R/1”), a SAP foi
desenvolvendo seu produto durante esta década, incorporando um sistema de
diálogo, criando o SAP R/2, no final dos anos 70. Pensando nos seus clientes
multinacionais, a SAP desenha o SAP R/2 para lidar com diferentes idiomas e
moedas. Com essa funcionalidade e outras inovações no SAP R/2, a SAP cresce
rapidamente e se consolida na década de 80.
Nos anos 90, o SAP R/3 é apresentado ao mercado. O conceito cliente-servidor, a
aparência uniforme de suas interfaces gráficas, o uso consistente de bancos de
dados relacionais e a capacidade de ser executado em computadores de
diferentes fornecedores resultam em aprovação geral. Com o SAP R/3, a SAP
mergulha numa nova geração de software empresarial – da computação em
mainframes à arquitetura de três camadas de banco de dados, aplicativo e
interface de usuário. No final de 1996, o SAP R/3 estava instalado em mais de
9.000 sistemas no mundo todo.
Nos anos 2000, com a Internet, o usuário passou a ser o foco dos aplicativos.
Hoje em dia, com base na arquitetura orientada a serviços (SOA) e na plataforma
de integração e de aplicativos, o SAP NetWeaver, a SAP abastece seus clientes
com soluções para processos de negócios.
Ao longo de mais de três décadas, a SAP evoluiu de uma empresa pequena e
regional a uma organização de alcance mundial. Hoje, a SAP é a líder global de
mercado em soluções de negócios colaborativas e multi-empresas, sendo o
terceiro maior fornecedor independente de software do mundo.
A SAP segmenta seus produtos de Gestão Empresarial de acordo com os nichos
de mercado:
- SAP Business Suíte para o mercado de Grandes Corporações;
- SAP Business All-in-One para o mercado de Médias Empresas e;
- SAP Business-One para o mercado de Pequenas Empresas.
Como o foco desta pesquisa é o SAP Business All-in-One, ele será detalhado.
SAP Business All-in-One
Este produto é voltado para um mercado onde os processos de negócio ainda
não estão bem definidos e os gestores já sentiram a necessidade de buscar em
um sistema de gestão empresarial, as melhores práticas que são adotadas no
mercado, em todos os processos de negócio.
1788

O SAP Business All-in-One é composto por:
• Enterprise Resource Planning – Gerenciamento efetivo dos serviços
corporativos, financeiros, contabilidade, recursos humanos e operações.
• Customer Relationship Management – Conduzir eficientemente todos os
aspectos de relacionamento com clientes - desde marketing, vendas até serviços.
• Business Intelligence – Obter uma visão e melhorar a tomada de decisão
com ferramentas para relatórios financeiros e operacionais e análise.
• Best Practices – Benefícios de configurações específicos para indústrias e
processos de negócio baseados na experiência da SAP e seus parceiros -
abrangendo os últimos 35 anos - com clientes em mais de 25 tipos de indústrias
no mundo todo.
• Technology Platform – Estabelecer uma base de forma rápida e
econômica com uma solução pré-existente, acompanhando o negócio e as
mudanças necessárias do cliente.
Existe ainda um programa da SAP, chamado SAP Business All-in-One fast-start,
cujo objetivo é facilitar, desde a linha de crédito para aquisições, passando pelo
dimensionamento e aquisição do hardware, aquisição do software, contratação da
consultoria, até a implantação efetiva do SAP. Com este programa, a implantação
como um todo se torna muito mais viável, com menor risco e tempo, reduzindo
drasticamente o TCO3
.
Pela ASAP, metodologia de implantação da SAP, a fase de implantação, na
metodologia Padrão, que se aplica ao SAP Business All-in-One seria
representada da seguinte forma:
3
TCO - ou custo total da posse é uma estimativa financeira projetada para consumidores e
gerentes de empresas a avaliar os custos diretos e indiretos relacionados à compra de todo o
investimento importante, tal como softwares e hardwares, além do gasto inerente de tais produtos
para mantê-los em funcionamento, ou seja, os gastos para que se continue proprietário daquilo
que foi adquirido (Wikipédia, 2010).
1789

Figura 5: Metodologia ASAP de Implantação Padrão.
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Com o objetivo de alinhar este estudo à metodologia, foi escolhida a pesquisa
exploratória. Por se tratar de um assunto ainda não muito estudado, esta
pesquisa tem a característica exploratória por visar proporcionar um maior
conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa
formular problemas mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas
por estudos posteriores (GIL, 1999). Ainda, visa proporcionar uma visão de um
determinado fato. Uma pesquisa aproximativa.
Por se tratar de um assunto pouco explorado, o estudo de caso único foi
escolhido como técnica para a pesquisa. Para Yin (2005), por ser uma estratégia
para examinar acontecimentos contemporâneos inseridos em contextos da vida
real, o estudo de caso aqui apresentado se fundamenta nesta teoria, analisando
profundamente uma implantação de ERP nos moldes propostos nesta pesquisa.
3. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.1. Apresentação da empresa e do entrevistado
Escolheu-se para estudo uma implantação do referido ERP da SAP que ocorreu
em 2010 em uma indústria de embalagens. A empresa, localizada em Recife, foi
fundada em 2002, trabalha com embalagens plásticas, atendendo ao setor
Químico e Alimentício.
1790

O entrevistado, aqui referenciado como ENT., atua como Gerente de Projetos na
empresa de consultoria contratada para realizar a implantação. O entrevistado
atua como gerente de projetos há cinco anos, focando sua atuação em
implantações de ERP SAP. Sua formação acadêmica é na área de administração
com especialização em gerência de projetos.
3.2. Apresentação dos dados da entrevista e discussão dos resultados
Esta entrevista foi transcrita a partir das anotações feitas pelo entrevistador.
Fundamentando sua análise na revisão da literatura postada neste estudo, este
autor busca discutir os resultados obtidos nas respostas do ENT., fazendo um
paralelo destas com as proposições teóricas já expostas.
Antes da implantação do ERP, haviam vários sistemas não integrados, cada um
atendendo a um setor da empresa.
Perguntado sobre o que motivou a implantação de um ERP, o entrevistado
respondeu que foi a partir da constatação de que os dados estavam sendo
duplicados em vários sistemas, gerando inconsistências e retrabalho, o cliente
buscou no mercado uma solução que pudesse tratar todas as informações
geradas por seus diversos setores em um único sistema. Esta afirmação confirma
a teoria de Cardoso, Silva Neto e Souza (1999) quando cita que os ERPs fazem
uso de uma base de dados única, e de diversos módulos que conversam entre si
e trocam informações.
Sobre a escolha do ERP, o entrevistado disse que o cliente escolheu o produto
SAP Business All-in-One após pesquisar com outros dois fornecedores de ERP,
também com presença forte no mercado. A opção pelo produto da SAP pelo
cliente se deu ao constatar que o produto apresentava uma agressiva forma de
comercialização, prazo diminuído, além de se tratar de um ERP onde estão
disponíveis todas as melhores práticas disponíveis no mercado. Ainda diz que a
consultoria já investira na customização do produto previamente, aproximando-o
do seguimento de embalagens. Isto corrobora o que diz a SAP (2010), quando
descreve o SAP Business All-in-One como um produto para médias empresas,
que, utilizando o programa Fast Start, providencia desde a linha de crédito, até a
efetiva implantação do produto. A SAP ainda cita que, neste ERP, o tempo de
implantação é bem menor e a linha de base já está carregada com as melhores
práticas, mas expõe que este tipo de indústria não estava contemplada nos
seguimentos que ela afirma ter já implementado, pois a consultoria contratada é
quem trabalhou nessas customizações.
Para iniciar o projeto de implantação, na preparação, foi montada toda a equipe,
contando com um gerente de projetos (ENT.), um consultor funcional de cada
módulo a ser implantado, uma equipe da área de infra-estrutura e uma equipe de
gestão da mudança. “O cliente não pode simplesmente comprar o ERP e cruzar
os braços, aguardando para utilizá-lo. É necessário que ele participe efetivamente
de todas as etapas da implantação”, afirma o entrevistado. Desta forma, o cliente
nomeou da sua equipe, um gerente de projeto, um usuário chave para cada
1791

módulo a ser implantado e uma pessoa para ser o par da equipe de gestão da
mudança. Este cenário expõe a preocupação do entrevistado com as pessoas
envolvidas na implantação, que é um dos principais fatores de risco deste tipo de
implantação, segundo Hern (1999).
Uma vez iniciada a fase de realização, todas as parametrizações do ERP foram
sendo direcionadas para sua perfeita aderência ao modelo de negócio do cliente.
Não houve a fase de Business Blueprint, onde são levantados todas as diferenças
entre o funcionamento do ERP e a forma de funcionamento dos processos do
cliente. “Isto causou bastante estranheza nos usuários. Em vários momentos
escutei alguns deles dizendo que nada iria funcionar, que lá não era desta forma
e que estava tudo errado.” Isto mostra que a metodologia de implantação padrão
foi seguida e ainda que a Basil e Cook (1974) foram precisos em afirmar que a
mudança tecnológica (neste caso a implantação do ERP) nutre uma mudança
sócio-comportamental, onde são criados vários focos de resistências.
“Em implantações deste tipo, a equipe de gestão de mudança tem uma atuação
extremamente importante. Ao menor sinal de resistências desse tipo, é feito um
trabalho de esclarecimento do processo como um todo, mostrando a todos onde
queremos chegar ao final do projeto.” (ENT.) Esta ação da GMO apóia-se na
teoria de Hern (1999), confirmando que para alterar a dinâmica organizacional,
um dos objetivos a serem perseguidos é o desenvolvimento de uma visão da
transformação a realizar e a promoção do alinhamento das lideranças (usuários
chave).
Fica claro também que estes objetivos foram alcançados quando o entrevistado
expõe que “a gestão da mudança atua em todo o projeto de implantação. Uma
pausa para comemorar um marco atingido na realização, com salgadinhos e
bebidas, não é simplesmente uma pausa na rotina. Fixa na equipe a idéia de que
um ponto importante, realizado por eles, foi alcançado e merecidamente
reconhecido!” (ENT).
Quando perguntado sobre o que houve com as resistências durante o projeto, se
elas foram eliminadas, o entrevistado responde que, “com os alinhamentos
adequados, com os treinamentos, reconhecimentos, desenvolvimentos das
capacidades de cada um, vários dos resistentes acabaram tornando-se grandes
aliados no cumprimento do objetivo do projeto”, confirmando claramente os
autores Hern (1999) e Bauer (1999).
O Entrevistado foi perguntado se não houve nenhuma customização durante a
implantação e foi respondido que houve. “Em uma implantação deste tamanho, é
praticamente impossível não haver nenhum desenvolvimento específico para
aquele cliente. Apesar de ser uma pequena parcela”, estimou em (5%), “sem
estes desenvolvimentos não seria possível entregar o ERP totalmente funcional,
com os cenários que o cliente iria utilizar.” (ENT.) Esta afirmação não condiz com
a metodologia, onde não deve haver customizações. Mas, por se tratar de uma
pequena parte, não colocou em risco a implantação, gerando apenas um pequeno
desvio no custo e no prazo do projeto, o que pode ser constatado nas palavras
finais da entrevista: “Apesar de termos renegociado estes desenvolvimentos, o
1792

projeto foi entregue praticamente sem atraso, o que é uma vitória para a
implantação de um ERP” (ENT.).
A seguir são feitas algumas considerações finais, reflexões sobre as questões
elaboradas durante a pesquisa, limitações e os direcionamentos futuros que
procurarão aprofundar os estudos aqui iniciados.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta deste estudo foi identificar as premissas, características e desafios da
implantação de um ERP sem customizações. Para isto, utilizou-se a literatura
acadêmica para fundamentar o tema escolhido, discorrendo sobre os principais
conceitos envolvidos neste estudo, principalmente o que diz respeito aos ERPs e
à gestão da mudança.
A investigação foi feita através de um relato de caso de uma implantação de um
ERP SAP Business All-in-One em uma indústria de médio porte. A pesquisa teve
caráter exploratório e qualitativo, efetuando-se uma entrevista semi-estruturada,
que foi gravada e transcrita pelo próprio pesquisador.
Verificou-se que existe toda uma qualificação da empresa onde será implantado
o ERP, sendo feita uma análise de viabilidade, considerando-se seu mercado de
atuação, seus processos internos, etc. Isto mostra que nem toda empresa pode
adotar uma solução standard de ERP, elucidando-se as premissas de uma
implantação neste modelo.
Quanto às respostas específicas sobre os critérios que levaram a empresa a
escolher o SAP Business All-in-One como sistema de gestão integrado, a
resposta foi de que foram analisados outros ERPs de empresas já consolidadas
no mercado, mas o tempo e o custo da implantação deste era bastante agressivo,
englobando desde a aquisição do hardware até o suporte pós-produção. Atenta-
se aqui para a importância do fator tempo de implantação como critério de
escolha do ERP. O fato de que o ERP escolhido já agregava as melhores práticas
de mercado também foi levado em consideração, confirmando o que Davenport
(2002) diz em sua teoria de que o tempo de implementação do ERP é
influenciado diretamente pelos aspectos de negócio e técnico.
Como características e desafios deste modelo de implantação, confirmou-se não
haver a etapa de customizações dos processos, conforme a metodologia prega.
Apesar de este fato gerar uma economia de tempo, isto agrava um dos fatores de
insucesso na implantação de ERPs: a resistência a mudanças. Seguindo a teoria
de Basil e Cook (1974), observou-se que houve uma mudança tecnológica e esta
desencadeou uma mudança estrutural-institucional e também sócio-
comportamental.
Verificou-se que existe um tratamento para estas resistências, utilizando-se a
Gestão da Mudança, envolvendo a equipe do cliente no processo, comemorando-
se marcos importantes no projeto, treinando as pessoas, confirmando as teorias
de Hern (1999) e Bauer (1999).
1793

Destacou-se o fato de ter ocorrido um pequeno percentual de customização no
ERP, contrariando o modelo de implementação padrão, mas ficou claro que este
ponto não gerou desvio no custo e prazo do projeto.
Analisando-se os resultados como um todo, chega-se à conclusão de que este
modelo de implementação, se bem aplicado e conduzido, torna-se uma
importante alternativa aos modelos já consolidados, caracterizados pelo alto custo
e pelo prazo bastante dilatado para a implantação.
A partir da entrevista, nota-se que ainda é necessário aprimorar a forma com que
a implantação é feita, no que tange ao conceito de não haver customizações,
apesar deste fato não ter trago prejuízo ao projeto.
Este estudo, por tratar de um tema de bastante inovação, teve a característica de
apenas introduzir os conceitos inerentes ao modelo, sem a pretensão de esgotar
as reflexões sobre a implantação de ERPs neste formato. Fundamentado por Yin
(2005), o estudo de caso foi conduzido em apenas uma
Implantação, não podendo generalizar os resultados encontrados neste estudo,
devido a sua característica exploratória. A pesquisa deve ser repetida em outras
implantações, removendo-se as limitações deste estudo. Outro ponto a notar se
refere ao fato de que a equipe de implantação, assim como o entrevistado, que
conduziu o projeto, já era bastante experimentada. Este fator pode ter
influenciado positivamente nos resultados deste estudo.
Tais sugestões objetivam contribuir para o aprofundamento do estudo sobre a
adoção do modelo de implantação rápida de ERPs nas empresas. Longe de
apresentar conclusões absolutas, este estudo se trata de um ponto de partida
apenas. Outros métodos de investigação deverão ser realizados para ampliar,
diversificar e aprofundar o entendimento geral sobre o tema aqui exposto.
REFERÊNCIAS
BASIL, D; COOK, C. The management of change. New York: McGraw-Hill, 1974.
BAUER, R. Gestão da Mudança – Caos e Complexidade nas Organizações. São
Paulo: Atlas, 1999.
BERGAMASCHI, S; REINHARD, N. Implementação de sistemas para gestão
empresarial. Anais do XXIV ENANPAD. Florianópolis, 2000.
CARDOSO, D.; SILVA NETO, M.; SOUZA, A. Administração da Produção através
do Sistema de Gestão Integrada SAP R/3: o Caso da Siderúrgica Belgo Mineira.
Anais do ENEGEP. Rio de Janeiro, 1999.
COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo, 2001.
1794

DAVENPORT, T. H. Missão Crítica: obtendo vantagem competitiva com os
sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002.
ERP. In: Wikipédia: a enciclopédia livre. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP> Acesso em: 15 de nov. 2010.
GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GOMES, C.; VANALLE, R. Aspectos críticos para a implantação de sistemas
ERP. Anais do ENEGEP. Salvador, 2001.
HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de
sistemas integrados de informação. São Paulo: Gente, 1999.
PIRES, Marco Antônio. Apostila de Implementação de ERP. Belo Horizonte:
Especialização em TI, Faculdade Pitágoras, 2010.
RAMOS, A. S. M.; MIRANDA, A. L. B. Processos de adoção de um sistema
integrado de gestão: uma pesquisa qualitativa com gestores da Unimed/Natal. In.
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23. , 2003, Ouro
Preto. Anais. Porto Alegre: ABEPRO, 2003.
SAP AG. Obtendo eficiência operacional: Soluções empresariais da SAP para
médias empresas. Disponível em: <http://www.sap.com/mk/get?_EC=-
Z5apu32v6QWNlk-ThpuUE> Acesso em: 20 abr. 2010.
SAP AG. SAP BUSINESS ALL-IN-ONE - Soluções setoriais integradas e
abrangentes que atendem todas as necessidades do negócio. Disponível em:
<http://www.sap.com/brazil/sme/solutions/businessallinone/index.epx>. Acesso
em: 20 jan. 2010.
SAP AG. SAP and Organizational Change Management (OCM). Disponível em:
<http://www.sdn.sap.com/irj/bpx/ocm>. Acesso em 14 de dez. 2009.
Total cost of ownership. In: Wikipédia: a enciclopédia livre. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership> Acesso em: 21 de nov.
2010.
YIN, R. K. Estudos de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
1795

3036-10910-1-PB

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (18)

Ähnlich wie 3036-10910-1-PB

Ähnlich wie 3036-10910-1-PB (20)

3036-10910-1-PB