Este documento analiza el caso de una empresa llamada WINGED FLEET que se enfrenta a desafíos en la gestión de inventarios debido a su rápido crecimiento. La empresa actualmente usa un modelo descentralizado con varios almacenes regionales. Se propone centralizar la gestión de inventarios mediante una empresa externa llamada GLOBAL LOGISTICS. El documento describe la organización de WINGED FLEET, sus desafíos de inventario, y realiza un análisis preliminar de los costos de usar el servicio de GLOBAL LOGISTICS.

1. 1

2. 2
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO 2
1. INTRODUCCIÓN 3
1.1. MODELO DE CENTRALIZACIÓN DELA GESTIÓN DE INVENTARIOS 3
1.2. OBJETIVOS 4
2. ANÁLISISDELCASO 4
2.1. ORGANIZACIÓN 4
2.1.1. INFORMACIÓN DEPRODUCTOS 4
2.1.2. PRESIONESCOMPETITIVAS 5
2.1.3. VENTASY DISTRIBUCIÓN 5
2.1.4. ADICIÓN DE BODEGAS 5
2.1.5. PLANESDE EXPANSIÓN 6
2.1.6. SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS 6
2.1.7. DESAFÍOSDEL INVENTARIO 6
2.1.8. COMO ABORDAREL DESAFÍODE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 6
2.1.9. ANÁLISISPRELIMINAR 7
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8
3.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 8
3.2. RESUMEN DE DATOS 8
3.3. DESARROLLODE FORMULAS 9
4. SOLUCIONESPROPUESTAS 11
4.1. MÉTODO DE PLAN ACUMULATIVO MÍNIMO 11
4.2. MÉTODO DE CENTRALIZACIÓN DEINVENTARIOS 13
4.3. MÉTODO PROPUESTOPOR EL ANALISISDE CASO 18
5. DISCUSIONESDE LAS SOLUCIONES 20
6. SOLUCIÓN FINALDEL CASO 20
7. CONCLUSIONES 21
BIBLIOGRAFÍA 22
ANEXOS 22

3. 3
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajose analizaráminuciosamente el problemaydesarrollaremosunasoluciónal
caso de WINGEDFLEET frente aGLOBALLOGISTICS.Utilizandounmétodode gestiónde inventarios
de centralización, para hacer optimo el manejo de inventarios en las diferentes bodegas de esta
empresa.
La meta que se percibe con este plan es hallar resultados lógicos y comprensibles, para nosotros
mismos.
El objetivo de hallar una solución óptima para WINGED FLEET, comprendiendo lo que busca esta
empresapara estar siempre pordelante de las competenciasalo largo de su emprendimiento,no
obstante,empezamosconunanálisisde lasactividadesde grandesrepresentantescomoBeaneque
estudianparael mejoramientode lacalidadalaatenciónde susclientes,determinandopolíticasde
mejoras.
También queremos hacer conocer la existencia de opciones creativas de soluciones, aplicando
nuestros conocimientos básicos sobre manejo de inventarios, que este equipo de WINGED FLEET
podría considerar.
Losmétodosque emplearemoscomoequipode estetrabajoserán:métododecentralizarlagestión
de inventarios,métododecontantemínimo deproducciónyel planacumulativomínimo.Estospara
minimizar sus costos de inventarios y puedan aumentar sus utilidades.

4. 4
1. INTRODUCCIÓN
La gestiónde inventariosesel corazónde laadministraciónde lacadenalogística.Este conceptose
debe tenerencuentaparaunaadministracióneficientede losstocksyalgunas pautasparalograrlo.
Ni demasiado,ni muypoco.Notenerlosnivelesadecuadosde inventariopodríasignificarenalgún
momentonopodercumplircon loscompromisosasumidosconlosclientes.Porel contrario,tener
demasiadoinventariorequiere destinar dineroparasu adquisición,dineroque quedainmovilizado
sin poder aprovechase para otros fines.
1.1.MODELO DE CENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Centralizarunalmacén ofrece variedad de ventajasde ahorro,de espacioycontrol centralizadode
los bienes resguardados, pero los recorridos de abastecimiento pueden ser largos y costosos
además de una mala comunicación.
Ventajas de la centralización:
a) Mejor inspección, con el fin de obtener un funcionamiento más eficiente
b) Menos personas para custodiar, despachar y controlar los materiales.
c) Todo el personal de almacén se familiariza con todos los materiales almacenados. La
ausencia temporal de un empleado supone menos trastornos que cuando ocurren en un
almacén descentralizado.
d) El servicio del almacénmás eficiente,por lo general, ya que el trabajo se distribuye mejor
entre el personal y hay menos retrasos en la entrega a los departamentos.
e) Puede mantenerse ocupado el personal comprobando materialmente la existencia.
f) Se tiene una mejor disposición de los espacios de almacenamiento y utilización más
eficiente de casilleros y estanterías.
g) Menosartículosrezagadosenel almacénymayorrapidezenel descubrimientode aquellos,
prácticamente duplicado, o de lo que vaya disminuyendo en consumo.

5. 5
Cada negocioque vende productosnecesitaunaformaefectivaparamanejarsu inventario,yasea
un negocio pequeñoouna fábricamultinacional orevendedor.Lagestiónde inventariosinvolucra
muchas decisiones complicadas. Por algunos comercios la elección entre un almacenamiento
centralizadoovariosalmacenesregionalesmáspequeñosafectarálagestiónde inventarioytendrá
un amplio impacto en cómo opera el negocio.
Desventajas de la centralización:
a) Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones
involucrada
b) Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
c) Al haber mayor número de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.
1.2.OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el caso minuciosamente para hallar un resultado óptimo, con la recopilación de
información del problema.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
 Estudiar el modelo de centralización de la gestión de inventarios.
 Analizar los problemas.
 Recopilar datos numéricos.
 Calcular el lote mínimo de compra.
 Calcular diferentes costos que tenemos como datos en el caso.
 Calcular el costo total.
 Realizar las respuestas a las preguntas del caso.
 Concluir con un resumen de resultados.
2. ANÁLISIS DEL CASO
2.1.ORGANIZACIÓN
Esta es una organización de rápido crecimiento con ventas anuales de $86 millones, que
históricamente había hecho énfasis en mantener las metas de crecimiento continuo de
ventas y alta satisfacción del cliente. No obstante, en el último año, se detectó una
tendenciainquietante:lossaldosde losinventariosse incrementarondemanerasustancial,
lo que generabauna retenciónde capital adicional que la empresarequeríapara financiar
sus operacionesde crecimiento.Tambiénse había excedidoensuobjetivode mantenerel
40% en la relación deuda y capital total.
2.1.1. Información de productos
Tradicionalmente los productos se fabrican en vidrio, algunos se producían en plásticos o en
metales especializados, ya fuera por por durabilidad o para el manejo de ciertos químicos.
Ademan se fabrican más de 3000 productos estandarizados diferentes.

6. 6
Los precios oscilaban entre $3 y más de $200, estando la mayoría entre $4 y $20.
2.1.2. Presiones competitivas
La mayoría de los competidores ofrecían las mismas características en las que SG había sido
pionera, pero mantenerse un paso delante de la competencia era un desafío constante en la
empresa. En los últimos años, habían traído consigo tendencias nuevas en el mercado, hecho
de repercutió en la estrategia y gestión de SG, estas eran:
 El ingreso de un número creciente de competidores de gama baja.
 Saturaciónrelativade losmercadosde NorteaméricayEuropa,perouncrecimientoen
los mercados de Asia Pacifico y América Latina.
 Un aumento en el número de laboratorios industriales de control de calidad, en
particular en ultramar.
2.1.3. Ventas y distribución
El ciclode ventas de ventasoscilabaentre3a 6 meses,dependiendode factores.Porlogeneral,
SG como inventivo para la firma de contratos de suministro a largo plazo, aceptaba pagar el
transporte terrestre de todos lospedidosmayoresa $200. Como resultadola gran mayoría de
pedidos superaban este valor.
Por tanto, había mayor fuerza de ventas interna especializada, aumento en los niveles de
servicio al cliente.
Los costos de lospedidosnosatisfechosse denominaroncostos“por desabastecimiento”,que
incluían potencialmente:pérdidade ingresosporpedidocancelados,administracióndepedidos
pendientes, envió de productos de otras bodegas e insatisfacción de los clientes. También se
incurrían costos por las unidades que se encontraban en inventario y que nadie compraba el
periodo de demanda. Estos costos se denominaron “exceso de inventarios” y se estimó que
ascendíana cerca de 0,54% del costounitariode cualquierproductoque estuvieraenalmacén
sin venderse.
2.1.4. Adición de bodegas
Objetivo
 Aumentar los niveles de servicio al cliente (adición de bodegas regionales).
 Mejorar los tiempos de respuesta al cliente
A finalesdel 2008, SG estableció seisalmacenes másalquilados.Cadaunade la bodegaestaba
dedicada a un territorio de ventas y ubicada para manejar cerca de una 1/8 parte del total de
pedidos de la empresa.
Al personal de ventas se le permitió sacar de la bodega de su territorio hasta $10000 en
“inventariomóvil”que,porlogeneral,manteníanensushogaresyvehículos.Portanto,podían
entregarun pedidoenmuycorto tiempoa cualquierclienteque se encontrabaauna distancia
cercana en automóvil.

7. 7
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 =
𝐶 𝑢
(𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜)
𝑄 =
𝐹−1
𝐶 𝑢 (𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜)⁄
2.1.5. Planes de expansión
SG se comprometióaaumentarsupresenciainternacional en2010,asegurandoundistribuidor
enAméricaLatinayadicionandounsegundotantoenEuropacomolaregiónAsiaPacifico.Para
poder empezar a generar ventas en 2011, cada uno de los nuevos distribuidores requería
aproximadamente $750000 en inventario para finales de 2010.
2.1.6. Sistema de control de inventarios
Cualquier inventario móvil asignado a un representante de ventas contaba contra el nivel de
inventario objetivo del almacén origen.
Dos sistemas independientes: uno para el rastreo de pedidos e inventario y otro para las
operaciones de producción y almacenaje.
Las políticas de la SG exigían pedidos mínimos de existencias de productos. Si el nivel de
existencias de un producto caía por debajo del mínimo, el sistema de pedidos generaba una
orden de producción. Los niveles de existencias comprendían el inventario disponible más el
inventario en tránsito. Los productos en inventario que se daban de baja debido a robos,
pérdidas o daños, habían sido históricamente, cerca del 1% del costo total del producto.
 En 2019, la empresa proceso 119855 ordenes.
 Los almacenes enviaban sus pedidos a la planta de producción una vez por semana.
 Por lo general el periodo “en tránsito” era de 5 días hábiles.
2.1.7. Desafíos de inventarios
En enero de 2009, Melissa envió un memorando a todos los gerentesde ventas y de almacén
para reforzar los objetivos de la red ampliada de bodegas:
 Mejorar los tiempos de cumplimiento de pedidos para clientes nuevos y existentes.
 Reducir el número de pedidos pendientes de clientes.
 Reducir el número de veces de involucramiento del equipo de ventas para rastrear o
agilización de pedidos demorados a los clientes.
 Aumentarla rotaciónde inventario,paramejorarel uso de los recursosfinancierosde
la compañía.
2.1.8. Como abordar el desafío de la gestión de inventarios
Gregory,sabía que no podíanmantenerlaaltatasa de crecimientode inventario.Losplanesde
la SG de ampliar su red de distribución internacional, tendría que complementarse con el
desarrollo de un sistema de gestión de inventario efectivo.
Cambios de políticas propuestas

8. 8
 Mayor vigilancia y control por parte de los gerentes de bodega para mantener solo el
inventario requerido, con el fin de cumplir con el objetivo de un nivel de servicio de
99%.
 Suspensión de la práctica que permitía al personal de ventas mantener un inventario
móvil.
 Creaciónde informesdiariosyresúmenessemanalessobre movimientosde inventario
por almacén.
 Auditorias físicas periódicas y procedimientos de control para todas las existenciasen
almacén.
 Variosgerentesde ventascreían que estasnuevaspolíticasminarían su habilidadpara
mantener cuentas de clientes que habían sido difíciles de obtener.
Centralización de la función de almacenamiento
Beane se enterade laexistenciade GLOBALLOGISTICS,competidorde WINGEDFLEET,empresa
que prestaba un servicio de entregas que incluía almacenamiento centralizado de Atlanta.
Averiguo sus tarifas preliminares y obtuvo información sobre su nivel de servicio. Con base al
volumendiariode pedidosde SG.Global Logisticsleofreciótarifasde descuentoyaceptocorrer
con todos los gastos de alquiler de almacenes.
Los precios de Global Logistics garantizaban entregas en tres días, pero también ofrecían el
servicio de entregas en un dia con un recargo sustancial. (ver ANEXO 5).
Las ventajas de utilizar GLOBAL LOGISTICS eran atractivas: por todo lo que ofrecía (sus
actividades de recogida, empaque y envió), los gerentes de más alto rango en SG, podrían
concentrarse enaumentarventas,entendernuevasnecesidades de losclientes,ydesarrollarla
siguiente generación de productos de la compañía. Sin embargo, las ventajas de la opción de
Global Logistics, se vieron mitigadas por el hecho de que se tendrían que enviar en primera
instancia, todos los productos desde Waltham a Atlanta. Aunque, la mercancía se podía
transportar a Atlanta, utilizando la misma opción de entregas de inventario a las bodegas
regionales de SG.
2.1.9. Análisis preliminares
Con el fin de evaluar el impacto que causaba Global Logistics, por tanto, Beane realizo unos
cálculos preliminares de los costos de envió, empleando los números del (ANEXO 5).
Usando a GLOBAL LOGISTICS, el transporte de un envióde implementosde vidrioconun peso
de 10 librasdesde WlathamhastaDallasde SG, incluyendoel enviódel paquete de Walthama
Atlantacostaba $4 ($0,40 por libra) y de Atlantaa Dallas$22,25. El costo total de envióerade
$26,25. Utilizando la bodega de Dallas de SG, el costo total de envió ascendía a $20,60.
Si SG centralizaba el almacenamiento en Waltham usando los servicios de WINGED FLEET, el
costo total de envió era de $23,60.
El departamentofinancierode SGproporcionoa Beane varioshechos,críticos adicionalespara
su análisis:
 La compañía tenía un costo de capital del 14%

9. 9
 Los pedidosde los clientesse distribuíande manerabastante equitativoentretodaslas
regiones que realizaban entregas.
 El peso promedio de un envió a clientes era de 9,8 libras.
 Previo a los recientes problemas de inventario, la compañía por lo general, manejaba
una tasa de rotación de inventario de 6.0
 El 25% de saldos de inventario en 2009 correspondía a materias prima/trabajo en
proceso,mientrasque el porcentaje restante se relacionóconinventariode productos
terminados en todo Norteamérica y en regiones internacionales. (ver ANEXO 6)
 Para 2010, se había presupuestado que los precios permanecieran estables, y el
pronósticode 20% de incrementoenventasparael mismoañose debe porcompletoa
lo proyectado en aumento en número de pedidos.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1.DIAGRAMA DE ISHIKAWA
3.2.RESUMEN DE DATOS
2002
La compañíaestableciórelacionesconun
distribuidorenAlemaniay otroen Singapur,
para atenderel mercadoEuropeoyde la
regiónAsiaPacifico,respectivamente.
Aproximadamente el 20% de susventas
proveníande Europa
El 10% de la regiónde AsiaPacifico
El 70% de losEstadosUnidosy Canadá
EXCESO DE
INVENTARIO DEBIDO A
LA MALA PLANEACIÓN
LOGÍSTICA MÉTODOS
CONTROL TALENTO
HUMANO
COMERCIAL
Ausencia de análisis
detalladodel inventario
Deficiencia de vigilancia y
control a gerentes de bodegas
No existe un
plande control
de movimiento
de productos
por bodega
No existe
formatos de
inspección
No existe manejo
centralizado del
inventarioExceso de
distribución de
bodegas regionales
por parte de
encargados
Poca integración
con los procesos
logísticos
Pedidos no
satisfechos
“pérdida de
ingresos”
No existe un plan
estructurado por
parte de las cabecillas

10. 10
2008 y 2009
El mercadoglobal de implementosde
laboratoriode vidrio,contabacon
estimadosde ventasanualessuperiores
$2000 mil millones:
Norteamérica40%
Europa 30%
AsiaPacifico20%
En el restodel mundo10%
3.3.DESARROLLO DE FORMULAS
Modelolineal de inventarioque emplearemos
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 =
𝐶 𝑢
𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜
𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝑄∗ = 𝐹−1(
𝐶 𝑢
𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜
) = 𝐹−1 (
0,48
0,48 + 0,02
)
DATOS
Valormínimode ventas A=421 $
Valor máximo de ventas B=36.881 $
Tiempode ventas (2009) T=12 meses

11. 11
Numeroaleatorio R=?
𝑭( 𝒙) =
𝒕
𝒂 − 𝒃
𝑭( 𝒙) = ∫
𝒕
𝒂 − 𝒃
𝒅𝒕
𝒇( 𝒙) = { 𝒓} 𝒏𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒂𝒍𝒆𝒂𝒕𝒐𝒓𝒊𝒐
𝒇( 𝒙) = 𝑭−𝟏(𝒙)
Aplicamosdatosde latabla de VENTASPORCATEGORÍA DE PRODUCTOS, 2009
𝑭( 𝒙) = ∫
𝑡
421 $ − 36.881 $
𝑑𝑡
𝑭( 𝒙) = ∫ −
𝑡
36.460 $
𝑑𝑡
−
1
63.460
∫
𝑡1+1
1 + 1
𝑑𝑡
𝑡2
2
(−
1
36.460
) + 𝐶
Entonces,hay12 mesesenun año.El tiemposerá:
1 mes= 26 días hábiles
𝒕 = 𝟏𝟐 𝒎𝒆𝒔𝒆𝒔 ×
𝟐𝟔 𝒅𝒊𝒂𝒔
𝟏 𝒎𝒆𝒔
= 𝟑𝟏𝟐 𝒅𝒊𝒂
𝒎𝒆𝒔⁄
Continuamos:
𝟑𝟏𝟐 𝟐
𝟐
(−
𝟏
𝟑𝟔..𝟒𝟔𝟎
)
Calculamosparala inversaF(x)
𝑭(𝒙) =
−2
312−2
(−
1
36.460
)
𝑭−𝟏( 𝒙) = 3122 (
1
2 × 36.460
)
𝑭−𝟏( 𝒙) = 97.344(1,37 × 10−5)
𝑭−𝟏
(𝒙) = 𝟏, 𝟑𝟑 $
Reemplazamoslainversade F(x)
𝑸∗ = 𝐹−1 (
𝐶 𝑢
𝐶 𝑢 + 𝐶 𝑜
) = 1,33 (
0,48
0,48 + 0,02
)

12. 12
𝑸∗
= 𝟏, 𝟐𝟕𝟔𝟖
Resumende resultados:
𝑸 = 𝟏, 𝟐𝟕𝟔𝟖
Representael nivel de
inventariooptimo
𝑭−𝟏 = 𝟏, 𝟑𝟑
Representael inversode la funciónde distribuciónacumulada
para la demandadel productoque se estáevaluando.
4. SOLUCIONES PROPUESTAS
4.1.PRIMERA PROPUESTA
PROBLEMA SOLUCIÓNPROPUESTA
Bodegasmanteníannivelesde inventariomayoresalos
requeridos
Equilibrarplenamente
su distribución.
Excesode inventario,se estimaque ascendíancercade
0,54% del costounitariode cualquierproductoque
estuvierael almacénsinvenderlas.
Minimizarcostode
inventarios
Desglose de lasventasde 2009 en lasprincipalescategoríasde productos.
AÑO
CATEGORÍA DE
PRODUCTO
UNIDADES PRECIO
PROMEDIO
TOTAL
VENTAS (%)
2009 Envases 2.321 15,89 43
Dispositivos 1.283 8,98 13
Accesorios 442 11,01 6
Embudos 185 12,13 3
Manipuladores 1.732 5,89 12
Tubos 4.420 4,55 23
Otros 18 23,41 0
TOTAL 10.401 8,30 (prom) 100%
Resumende todala informaciónsobre demanda.

13. 13
VASO
GRIFFIN
500ml
FRASCO
ERLENMEYER
500ml
2009 unidadesvendidas 11.268 3.389
porcentaje de todaslasunidadesvendidas 0,10% 0,03%
costo anual devengado(%) 14% 14%
preciounitario $ 8,80 $ 9,50
costo unitario $ 3,96 $4,56
costos"menores" $ 0,48 $ 0,49
costos"mayores" $0,021 $ 0,025
nivel de serviciooptimo 95,80% 95,30%
demanda promedio quincenal (8
almacenes) 54,2 16,3
desviación estándarsobre lademanda
quincenal (8almacenes) 21,4 10,9
demanda promedio quincenal (2
almacenes) 216,7 65,2
desviaciónestándarsobre lademanda
quincenal (2almacenes) 38,3 19,5
demandapromedioquincenal (1almacén) 433,4 130,3
desviación estándarsobre lademanda
quincenal (1almacén) 51 26
𝑻𝑶𝑻𝑨𝑳 𝑫𝑬 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑶𝑺 𝑽𝑬𝑵𝑫𝑰𝑫𝑶𝑺 = 𝑉𝑎𝑠𝑜 𝐺𝑟𝑖𝑓𝑓𝑖𝑛 + 𝐹𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜 𝐸𝑟𝑙𝑒𝑛𝑚𝑒𝑦𝑒𝑟
𝑻𝑷𝑽 = 11.268 + 3.389 → 14.657 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠(2009)
- Calculamosdemandatotal de (8almacenes) paratodoel año 2009.
𝑫𝑻 (𝟖 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒆𝒔) = 54,2 + 16,3(12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 2)
𝑫𝑻 = 1.692
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑎ñ𝑜⁄
- Calculamosdemandatotal de (2almacenes) paratodoel año 2009
𝑫𝑻 (𝟐 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒆𝒔) = 216,7 + 65,2(12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 2)
𝑫𝑻 = 6.765,6 ≃ 6.765
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑎ñ𝑜⁄
- Calculamosdemandatotal de (1almacén) para todoel año 2009
𝑫𝑻 (𝟏 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏) = 433,4 + 130,3(12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 2)
𝑫𝑻 = 13.528,8 ≃ 13.528
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑎ñ𝑜⁄

14. 14
Conclusión:
Con este estudio e información de datos de demanda quincenal hemos podido determinar que
manejando solo 1 almacén logramos tener una mayor demanda al año. Lógicamente la
centralizaciónde inventarioesunaopcióncreativaparareducircostosdealmacenamientoenvarias
regiones.
4.2.SEGUNDAPROPUESTA
Análisis del caso:
N PROBLEMA ANÁLISIS
CAUSA EFECTO
1 Costos que se tendrá de la preparación
de productosde las diferentes bodegas
El traslado de los
productos elaborados
para cumplir con los
pedidos.
Se consumen muchos
de los ingresos o
ganancias que
tendremos por
conceptode las ventas
2 Que se tiene muchas bodegas en
muchos países
Problemas al tener el
inventarioencadasector.
Que no se puede tener
grandes pedidos por
este factor y perjudica
en las ganancias
3 No se cumplen las políticas en la
empresa a nivel inventario
Los encargados no
cumplíancon lo ordenado
en las bodegas no se
basaban para nada en las
políticas.
Que lasbodegassufren
por que no existe un
orden por las políticas
que se tiene.
4 No existe almacenamiento de los
productos.
Que no existía la
disponibilidad de los
productos
Genera o se tiene
aumento de los costos
en los productos.
Planteamiento de soluciones:
Nº PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA FACTIBILIDAD
1 Costos que se tendrá de la preparación
de productosde lasdiferentes bodegas
Mejora en el costo de
producción
Factible
2 Que se tiene muchas bodegas en
muchos países
Un buen cálculo de toda la
productividad para tenerlo
inventariado, también para
el manejo personal extra
Optima
3 No se cumplen las políticas en la
empresa a nivel inventario
Se debe tener como
empresa una planificación
estratégica para casos de
emergencia y cumplir con
las políticas.
Optima

15. 15
4 No existe almacenamiento de los
productos.
Se debe teneruncálculode
todas las unidades en un
determinado periodo de la
demanda que existe.
Optima
SoluciónAnalítica
Los datosque se tiene del problemaeslasiguiente:
Una demandaquincenal de unalmacéndel productovasoGriffinde 500 ml con total de 433,4 y
del frascoErlenmeyercon130,3 enel año 2009 tomandoencuenta que todosestosproductos
son enparte representativosconuncosto de 8$ y 9,50$, segúnla categoría de producto los
envasesque se tienenson:
- Botellas
- Frascos
El preciopromedioque se tiene sonde 15,89$ de losdispositivosde mediciónque se tendráson:
- Vasos
- Pipetas
- Cilindros
El preciopromedioque se tiene esde 8,98$, con laproducción para cada uno de los3000
productosestandarizados(se tomaracomoreferenciael costode almacenamientode almacén
Walthanque cuesta23,60$)
Solución:
D = 433,4 de dispositivosde medición 𝐶1 = 8$𝑢𝑠 𝐶2 = 8,98$𝑢𝑠
D = 130,3 de productosy envases 𝐶1 = 9,50$𝑢𝑠 𝐶2 = 15,89$𝑢𝑠
P = 3000 Productosestandarizados
𝑸∗ = √
𝟐𝑪 𝟐 𝑫
𝑪 𝟑(𝟏−
𝒅
𝒑
)
Para los dispositivosde medición
𝑄∗ = √
2(8,98)(433,4)
23,60(1 −
433,4
3000
)
𝑸∗ = 19,6346

16. 16
Tomandoencuentasque lo halladoenlosdatosson promediosporesnuestrovalorhalladoserá
un promedio,el costode producción.
Cantidadde repeticionesque se tendráporciclo:
𝒏 =
𝑫
𝑸
𝑛 =
433,4
19,6346
𝒏 = 22,07 ⋍ 𝟐𝟐
Lo que costara la preparaciónde dispositivode mediciónes:
𝐶𝑇𝑝 = 𝑛𝐶2
𝐶𝑇𝑝 = 197,56
Lo que costara el total de dispositivosde mediciónserá:
𝑪𝑻 = 𝐶1 𝐷 + 𝐶2
𝐷
𝑄
+
1
2
𝐶3(1 −
𝐷
𝑃
)
CT = 3675,5133
El costo que se tendráde botellasyfrascoses:
𝑄∗ = √
2(15,89)(130,3)
23,60(1−
130,3
3000
)
𝑸∗ = 13,5436
Vecesque se repetiráporciclo
𝒏 =
𝑫
𝑸
𝑛 =
130,3
13,5436
𝒏 = 9,62 ⋍ 𝟗
Lo que costara la preparaciónpara botellasyfrascoseslasiguiente:
𝐶𝑇𝑝 = 𝑛𝐶2
𝐶𝑇𝑝 = 143,01
Lo que costara el total de productosy envasesesde:
𝑪𝑻 = 𝐶1 𝐷 + 𝐶2
𝐷
𝑄
+
1
2
𝐶3(1 −
𝐷
𝑃
)

17. 17
CT = 1402,0116
Esta es muchomás factible porel tipode costoen lapreparacióny enla cantidadque se tiene por
vecesporciclo.
El costo que se tiene de preparaciónparabotellasyfrascosserála siguiente:
𝑪𝑻 𝒑 = 197,56 𝑑𝑒 22 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
Para el segundoproblemasveremosloscostostotalesde cadabodegaparacompararlosy vercuál
esmás óptimoy nogeneramenosperdida(BodegaWalthamaalmacénDallasycosto de
almacenamiento16,60$us)
Solución:
D = 54,2 de dispositivosde medición 𝐶1 = 8$𝑢𝑠 𝐶2 = 8,98$𝑢𝑠
D = 16,3 de productosy envases 𝐶1 = 9,50$𝑢𝑠 𝐶2 = 15,89$𝑢𝑠
P = 3000 Productosestandarizados
𝑸∗ = √
𝟐𝑪 𝟐 𝑫
𝑪 𝟑(𝟏−
𝒅
𝒑
)
Para las botellasyfrascos
𝑄∗ = √
2(15,89)(65,2)
16,60(1 −
65,2
3000
)
𝑸∗ = 11,2958
Tomando en cuentas que lo hallado en los datos son promedios por es nuestro valor hallado
Lo que costara el total de productosy envasesserá:
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
CT = 719,2375
Para dos almacenesel cálculoseráde 1438,475
CP = 651,529

18. 18
El costo que se tendrápor periodoes:
𝑄∗ = √
2(8,98)(216,7)
16,60(1−
216,7
3000
)
𝑸∗ = 15,896
Lo que costara los dispositivosde mediciónserá
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
𝑪𝑻 = 1741,949
Para dos almacenesel cálculoseráde 3483,898
El costo porperiodoserá:
𝑪𝑷 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐 + 𝑪 𝟑 𝑰 𝒎
𝑪𝑷 = 1757,98
Para el siguiente problemase pasaraa almacenamientoAtlantaque el costoseráde 22,25 $us
Solución:
D = 216,7 de dispositivosde medición 𝐶1 = 8$𝑢𝑠 𝐶2 = 8,98$𝑢𝑠
D = 65,2 de productosy envases 𝐶1 = 9,50$𝑢𝑠 𝐶2 = 15,89$𝑢𝑠
P = 3000 Productosestandarizados
𝑸∗ = √
𝟐𝑪 𝟐 𝑫
𝑪 𝟑(𝟏−
𝒅
𝒑
)
Para las botellasyfrascos
𝑄∗ = √
2(9,50)(15,89)
22,25(1 −
15,89
3000
)
𝑸∗ = 3,696
Lo que costara el total de productos y envases será:
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
CT = 236,043

19. 19
Para dos almacenesel cálculoseráde 1888,392
El costo que se tendrápor periodoes:
CP = 60,378
Para dispositivosde mediciónse tendrá:
𝑸∗ = √
2(8,98)(54,2)
22,25(1−
54,2
3000
)
𝑸∗ = 6,6749
Lo que costara los dispositivosde mediciónserá
𝑪𝑻 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏−
𝑫
𝑷
)
𝑪𝑻 = 517,4413
Para dos almacenesel cálculoseráde 4139,5304
El costo porperiodoserá:
𝑪𝑷 = 𝑪 𝟏 𝑫+ 𝑪 𝟐 + 𝑪 𝟑 𝑰 𝒎
𝑪𝑷 = 464,42
4.3.TERCERA PROPUESTA
PROPUESTA DE SOLUCION
En el problemapropuesto,parallegarauna solucióneste nosplanteaunaecuaciónausarse lacual
es:
𝑄∗
=
𝐹−1
𝑐 𝑢
𝑐 𝑢 + 𝑐 𝑜
La cual nos indicalaaplicaciónde lainversade ladistribuciónuniforme lacual es:
𝑟 = 𝐹( 𝑥) = ∫ 𝑓(𝑥)
∞
−∞
𝑑𝑥
𝑥 = 𝐹−1
(𝑟)

20. 20
Donde:
𝑓( 𝑥) =
1
𝑏 − 𝑎
Siguiendoel procedimientode latransformadainversa,se muestralafunciónf(x) entreay x:
𝐹( 𝑥) = ∫
1
𝑏 − 𝑎
𝑑𝑥 =
𝑥
𝑏 − 𝑎
=
𝑥 − 𝑎
𝑏 − 𝑎
𝑥
𝑎
HaciendoF(x) =r se tiene:
𝑟 =
𝑥 − 𝑎
𝑏 − 𝑎
Despejandox tenemos:
𝑥 = 𝑟 ( 𝑏 − 𝑎) + 𝑎
Donde el planteamientodelproblemanosbrindalossiguientesdatos:
Cu = Costopor desabastecimiento;que esel 10% de loscostos totales.
Co = Costopor excesode inventario;que esel 0,54%
Ventas2009 = 1,170,656.00 u
Ventas2010 = 1,404,788.00 u
Costode envio porlibra= 1.16$
De loscualesdeterminamosel costototal de envióde lasiguientemanera:
𝐶𝑇 = (1,170,556∗ 1.16) + (1,404,788∗ 1.16)
𝐶𝑇 = 2,987,399.04
Sacandoel valor de Cu:
𝐶𝑢 = 2,987,399.04∗ 10%
𝐶𝑢 = 298,739.904
Sacandovalor de Co:
𝐶𝑜 = 2,987,399.04 ∗ 0.54%
𝐶𝑜 = 16,131.95

21. 21
Determinandox:
𝑥 = 𝑟( 𝑏 − 𝑎) + 𝑎
𝑥 = 1(1404788 − 1170656) + 1170656
𝑥 = 1404788
Tomandoencuenta que x = F-1
entoncesremplazamosen:
𝑄∗
=
𝑥
𝑐 𝑢
𝑐 𝑢 + 𝑐 𝑜
Remplazando valorestenemos:
𝑄∗
=
1404788
298739.904
298739.904+ 16131.95
𝑄 = 1,328,929.47
Entendemosque Q*esel númerode productosensu totalidadque debenestareninventario
para que este no tengafaltade productosy puedaabastecerlademandadel mercado.
5. DISCUSIONES DE LAS SOLUCIONES
Centralizarlafunciónde almacenamiento,porque si soloexistieraunalmacéncentral,que seríael
que se encuentracerca de las instalacionesde fabricaciónWalthamyeste enviaratodoslos
pedidosde losclientesdesdeesaúnicaubicaciónlograndolosobjetivosde ventasyde serviciosal
cliente de lacompañía,sinrequerirunagran inversiónde capital,ademásreduciendounabodega
que no generaingresosasícomo losturnosde trabajo,personal extraytemporal para satisfacer
lospedidosenmora,mantenerlosinventariosestratégicoencasode emergencia.
A primeravista,Global Logisticsparecíalo más conveniente porloque ofrecíaa sus clientes,
Beane al realizarloscálculospreliminaresde loscostosde envio,usandounacomparaciónconlas
tarifasde Global Logistics,determinoque WingedFleettiene lastarifas máseconómicas. También
de la mismamaneralas nuevaspolíticasinfluyenparaque el manejode inventariosenbodegas
seadetalladoconfrecuencia.
Se debe recalcarque el principal motordel funcionamiento de estaempresayde otras también,
esel hechode laSatisfacción al cliente,dadoque sineste laempresanoestaríaenmarcha; es por
esoque le nivel de inventarioamantenerdentrode losalmacenesde lasdistintasciudadesdebe
sertal que este cubra con lademandaque existe endichaciudad,parade este modolograr un
cliente satisfecho yconuna atencióneficaz,se sugieretenerun excesode inventarioconla

22. 22
finalidadde cubrirconlasdistintasdemandassintomarmuchotiempoademásque este no
requiere de uncoste tantomayor que el que esla faltade inventario.
6. CONCLUSIONES
Gracias a la existenciade métodosparalagestiónde inventarios,hoyendíalas organizaciones
puedenrelacionarse confrecuenciaconlainformaciónde susinventarios,paraellose debe
conocerla ideaprincipal de estosmétodosque se empleanparahaceroptimoel control de
inventarios:
Es una técnicade administraciónparadeterminarel tamañoóptimode pedidode ciertoproducto
o servicio;estosmodelosconsideranvarioscostosde inventarioyluegodeterminaque tamañode
pedidominimizael costototal del inventario.Loscostosque se determinansonel costode
mantenerinventarioyel costode pedir.
Problema SoluciónPropuesta Conclusión
Costosde trasladar
productosde otras bodegas
Costosde producción Se realizóunestudioycálculode una bodega
de walthamy de dos productosen específico,
analizandolosresultadosque unollegaa
tenermenosvecesde repeticiónymáscosto,
locual esuna perdida.
Muchas bodegasendistintos
países
Calculode inventario
máximode cada bodega,
tambiénpersonal extray
temporal.
El costo de cada bodeganosindicao nos
muestraque existe unapérdidaporlos
retrasosenlos pedidosque se tienen,además
que no existe unarecepciónde productolo
que generadeudasytambiénpérdidade
tiempo.
No se cumplíacon las
políticasa nivel de inventario
Mantenernivelesde
inventariosestratégicosen
casos de emergenciaque
tengamos.
No se pudohacer cumplirconesto.
No hayalmacenamientode
losproductos
Calcularlasunidadesque
almacenaenun
determinadoperiodoasí
como el usode JIT(El
métodojusto a tiempo)
Se realizóunpequeñodiagramade árbol
sencilloparaverlaspolíticasno cumplidasdel
personal administrativo,peronose calculóel
tiempoque se necesitatenerproductospara
la fabricaciónde losproductos.
El estudioatravésde diferentesmétodosde loque esunabuenagestiónde inventarios,esde
suma importanciayaque de estosse determinaranlosnivelesde inventariosrequeridosdentrode
la producciónytambiénloque esla venta, cubriendocomoprincipal problemalademanda
establecidaporregionesde unamaneraque loscostosseanmenores.

23. 23
BIBLIOGRAFÍA
https://www.asesorapyme.org/2017/09/01/introduccion-a-la-gestion-de-inventarios/
https://prezi.com/m/-q-94v18womv/centralizacion-y-descentralizacion-de-almacenes/
ANEXOS
Anexo1.
EXHIBIT 1: SELECT INCOME STATEMENT AND BALANCE SHEET
VALUES ($MM)
Income StatementAccounts 2008 2009
Netsales 65,0 86,3
Expenses
Cost of goodssold 29,0 38,9
Sales,general andadministrative 10,1 14,0
Researchanddevelopment 13,5 17,0
Depreciation 2,9 3,1
Otherexpenses 0,6 1,0
Operatingexpenses 56,1 74,0
Interestexpense 2,4 3,0
Taxes 2,0 2,9
Netearnings 4,5 6,5
Balance SheetAccounts 2008 2009
Assets
Cash 3,2 3,4
Receivables 3,0 4,0
Inventory 4,9 8,7
Prepaidexpenses 4,8 6,1
Currentassets 15,9 22,2
Plantpropertyandequipment 28,5 32,9
Otherlongterm assets 2,7 4,3
Total longtermassets 31,2 37,2
Total assets 47,1 59,4
Liabilities&Equity
Short termdebt 2,7 3,2
Accountspayable 2,3 3,0
Accruedliabilities 0,4 0,5
Currentliabilities 5,4 6,7
Long termdebt 17,2 21,7

24. 24
Ownersequity 24,5 31,0
Total capitalization 41,7 52,7
Total liabilities&equity 47,1 59,4
Months of inventory 2,028 2,690
Cost of goodssold/ sales 0,446 0,451
Long termdebt/ total capital 0,412 0,412
Anexo2.
EXHIBIT 2: 2009 SALES BY PRODUCT CATEGORY
PRODUCT CATEGORY Units sold
(000's)
Average price
($)
Sales ($
000's)
% of
total
sales
Containers(bottles,flasks)
2.321 15,89 36.881
43%
Measuringdevices(beakers,pipettes,
cylinders) 1.283 8,98 11.521
13%
Fittings(stoppers,adapters)
442 11,01 4.866
6%
Funnels
185 12,63 2.337
3%
Handlers (stirrers,forceps,trays)
1.732 5,89 10.201
12%
Tubes
4.420 4,55 20.111
23%
Other
18 23,41 421
0%
Total
10.401 8,30 86.339
100%
Numberof orders 119.855
Average number of unitsper order
87
Average sales perorder $
720,36
Average weight perorder (pounds) 9,8
Anexo3.
EXHIBIT 3: INFORMATIONON REPRESENTATIVE
PRODUCTS

25. 25
Griffin 500ml
Beaker
Erlenmeyer
500ml Flask
2009 unitssold 11.268 3.389
Percentof all unitssold 0,1% 0,03%
Annual carryingcost (%) 14% 14%
Unit price $
8,80
$
9,50
Unit cost $
3,96
$
4,56
Cost of underage $
0,48
$
0,49
Cost of overage $
0,021
$
0,025
Optimal service level 95,8% 95,3%
Average bi-weeklydemand(8warehouses) 54,2 16,3
Standarddeviationof bi-weeklydemand(8
warehouses)
21,4 10,9
Average bi-weeklydemand(2warehouses) 216,7 65,2
Standarddeviationof bi-weeklydemand(2
warehouses)
38,3 19,5
Average bi-weeklydemand(1warehouse) 433,4 130,3
Standarddeviationof bi-weeklydemand(1warehouse) 51,0 26,0
Anexo4.
EXHIBIT 4: WEIGHT AND SHIPPING COSTS FOR TYPICAL PRODUCTS (2009)
Product category Pounds/ca
se
Units/ca
se
Average
price/cas
e
Total
pounds
shipped in
2009
Forecast
pounds
shipped in
2010
Containers(bottles,flasks) 3,00 12 190,7
580.250 696.300
Measuringdevices(beakers,
pipettes,cylinders)
0,75 6 53,9
160.375 192.450
Fittings(stoppers,adapters) 1,88 20 220,2
41.438 49.725
Funnels 1,88 12 151,6
28.906 34.688
Handlers (stirrers,forceps,
trays)
0,94 20 117,8
81.188 97.425

26. 26
Tubes 1,25 20 91,0
276.250 331.500
Other 0,13 1 23,4
2.250 2.700
Total
1.170.656 1.404.788
Anexo5.
SHIPPING COSTS FOR GLOBAL LOGISTICSAND WINGEDFLEET
Global Logistics(3-dayrates) Delivery from Atlanta to:
Weight(pounds) Southeast Northeast Central Southwest Northwest
2,5 $ 6,45 $ 7,31 $
8,60
$
9,46
$
9,89
5 $ 10,28 $ 11,65 $
13,70
$
15,07
$
15,76
10 $ 16,69 $ 18,91 $
22,25
$
24,48
$
25,59
20 $ 27,38 $ 31,03 $
36,50
$
40,15
$
41,98
Winged Fleet
3-day ratesare calculatedusingregion,fixedfee and
weightfees
The regions are West (equivalent to Northwest and Southwest regions for Global
Logistics),
Central, and East (equivalent to Northeast and Southeast regions for Global
Logistics)
Withinregionfee $5,00
Across1 regionfee $12,00
Across2 regionsfee $16,00
Weightfee $1,16 perpound
SHIPPING COMPARISON
CentralizedwarehousinginWaltham
WingedFleet:Walthamwarehouse toDallas
customer
$ 23,60
Total $ 23,60
Decentralizedwarehousing
Bulktransport:Walthamto Dallaswarehouse $ 4,00
WingedFleet:Dallaswarehouse toDallascustomer $ 16,60

27. 27
Total $ 20,60
CentralizedwarehousinginAtlantawithGlobal
Bulktransport:Walthamto Atlanta $ 4,00
Global Logistics:AtlantatoDallascustomer $ 22,25
Total $ 26,25
Anexo6.
EXHIBIT 6: INVENTORY BALANCE DETAIL ($MM)
December 2009
Raw materials/workinprocessinventory 2,18
Finishedgoodsinventory
Manufacturingsite 0,20
NorthAmericanwarehousesandintransit 4,44
Overseaswarehousesandintransit 1,90
Total finishedgoods 6,54
Total inventory 8,72
Anexo7.
OPTION 1
POLICY
PROPOSALS
OPTION 2
ONE
WAREHOUSE
OPTION 3
GLOBAL
LOGISTICS
OPTION 4
OPTIMIZA
SERVICE
LEVEL
OPTION 5
COMBINE 3
AND 4
INVENTORY REDUCTION
(increases)
Enforce 99% service level $ 27.000
Eliminate trunk stock $ 105.000
consolidating to 1 warehouse $ 2.130.240 $ 2.130.240
Optimizing service level $ 852.096
consolidation and service level
Optimization $ 2.396.520
TOTAL $ 132.000 $ 2.130.240 $ 2.130.240 $ 852.096 $ 2.396.520
COST REDUCTIONS (increases)
Lower inventory write - offs $ 100.000
Warehouse operations $ 319.536 $ 798.840 $ 127.814 $ 798.840

28. 28
Shipping $ (- 371.280) $ (-
825.681)
$ (- 825.681)
TOTAL $ 100.000 $ (- 51.744) $ (- 26.841) $ 127.814 $ (-
26.841)