3. • Presentación
• Realiza la presentación del programa que
servirá como base de estudio de la materia.
Posterior a ello invita a una discusión en
plenaria para establecer los lineamientos
básicos del desarrollo de la asignatura. (10
minutos)
• Posterior a ello el docente con la finalidad de
recuperar y conocer saberes previos de los
alumnos, aplica un cuestionario diagnóstico.
(10 minutos).
5. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
El concepto de organización se ha definido
como una estructura bien determinada en la
cual se plantean metas y objetivos que fijan
cada una de las áreas que la integran.
La organización se ha considerado como un
sistema en el cual la prioridad es la
interrelación de cada uno de sus elementos.
6. Sergio Hernández y Rodríguez nos dice:
“Organizar es el proceso de diseñar
estructuras formales de trabajo en una
empresa, por medio de la generación de una
jerarquía de autoridad y una
departamentalización por funciones, que
establezca responsabilidades por áreas de
trabajo.”
7. DINÁMICA DE INTEGRACIÓN
El nombre kilométrico
(de integración)
Al azar un alumno empezará a decir su nombre
completo y el docente mencionará quien
continúa, de tal suerte que tendrán que decir su
nombre más el de los compañeros.
8. CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Qué es cultura?
Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a
un pueblo, a una clase social, a una época, etc.
9.
10. De igual forma las organizaciones
también buscan establecer una cultura
que los defina y promueva su filosofía de
trabajo.
Cultura organizacional: es el conjunto
de normas, creencias, costumbres y
valores que una organización establece
para tener una identidad propia e influir
positivamente en sus integrantes.
11. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Transmitir un sentido de identidad y
pertenecía
Distinguirlos de otras organizaciones
Orientar conductas y actitudes hacia los
objetivos
Mejorar la estabilidad
Fomentar la cohesión en los integrantes
Crear un buen ambiente laboral
12. ¿CÓMO SE TRANSMITE ESTA CULTURA A LOS
INTEGRANTES?
Historias
Rituales
Símbolos
13. FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Y CRITICA A LA ESTRUCTURA CONVENCIONAL
14. Las etapas del proceso
administrativo son:
• la planificación
• la organización
• la dirección
• y el control.
15. 1.- PLANIFICACIÓN
La planificación está compuesta por aquella parte que se encarga de
ver cómo se va a hacer algo. Es decir, responder a preguntas del
tipo:
¿Qué queremos conseguir?
¿Qué tenemos que hacer para alcanzar nuestro objetivo?
¿Quién se va a encargar de cada parte del proceso para conseguir la
meta?
¿Cuándo y en qué plazos se va a realizar cada acción?
¿Qué recursos necesitamos?
¿Dónde podemos conseguir los recursos?
¿Cuál es el coste de dichos recursos?
¿Qué tipo de contratiempos podemos tener y cómo vamos a
solucionarlos si surgen?
¿Qué hacemos ante un contratiempo que no habíamos previsto?
16. 2.-ORGANIZACIÓN
Una vez hemos realizado una planificación, toca organizarse.
Esto es, dicho de manera muy simple, repartir las tareas. De
algún modo darle sentido a todas las preguntas a las que
hemos tratado de responder en la etapa de planificación.
Algunas preguntas a resolver en es esta etapa del proceso
administrativo son:
¿En qué orden vamos a encargarnos de las tareas?
¿Quién se va a encargar de cada tarea?
¿Vamos a realizar las tareas de forma conjunta o cada uno se va
a encargar de una cosa?
A la hora de tomar decisiones, ¿Las tomaremos de forma
democrática?
17. 3.- DIRECCIÓN
La dirección, al contrario que muchas personas
piensan, no tiene por qué estar a cargo de una
sola persona. También podría estar a cargo de
un grupo directivo. No obstante, la dirección se
encarga de ayudar, intervenir, respaldar o motivar
el trabajo que se está ejecutando.
Así, por ejemplo, los directores se encargan de
influir en los integrantes del proyecto. Bien sea
ayudándolos, dándole alternativas o evitando
conflictos entre distintas partes de la
organización.
18. 4.- CONTROL
El control, concretamente, se define como el
seguimiento de resultados y su medición a través de
métricas confiables. De modo que, en función de las
métricas establecidas, la organización tratará de
realizar un seguimiento en las actividades para
comprobar si se sigue el plan previsto.
Por ejemplo, imaginemos que el objetivo de ventas
anuales es de 10.000. En el plan, se establece que
en el mes de enero deben realizarse, para conseguir
el objetivo, 1.000 ventas. Comprobar si se están
siguiendo esas metas intermedias, nos ayuda a
controlar que la meta principal se está cumpliendo.
20. CONCEPTO
El autor Richard Beckhard menciona que es un
esfuerzo planificado de las organizaciones desde
la alta gerencia, con el fin de incrementar la
eficiencia en los subordinados y el cumplimiento
de los objetivos organizacionales. “Una
respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de tal manera que puedan
adaptarse a las nuevas tecnologías, los
mercados y los varios retos, incluyendo el mismo
cambio vertiginoso.”
21. OBJETIVO
El desarrollo organizacional tiene como
objetivo hacer más eficaz a la organización,
por medio del nuevo aprendizaje de los
empleados, donde ellos no sólo aprendan,
sino que se aproveche su creatividad y así,
también, logren la superación personal y la
organizacional. Coordinando los objetivos
individuales y organizacionales. Es
necesario enseñar a los empleados a
aprender a aprender.
22.
23. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los valores más significativos del desarrollo
organizacional son los siguientes:
Participación plena: es necesario el involucramiento de
todas las partes que conforman a la organización, cabe
destacar que resulta importante tal integración, pues la
mayoría de las personas tienden a resistirse a los
cambios.
Confrontación: los problemas que surjan durante el
transcurrir de la empresa, deben ser confrontados de
forma abierta.
24. Seguridad: esto permite crear un clima de armonía
y apoyo.
Respeto por los demás: el factor humano es el
más importante componente de la organización,
por lo que debe ser tratado con dignidad.
25. “La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y
desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser
actualizados en un ambiente de apoyo y reto“.
Recordemos que uno de los aspectos importantes para
los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo.
Por tanto, debe sentirse parte de la organización y con la
capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo,
la organización debe de aprovechar la creatividad e
iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que
realizan las actividades.
El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos,
tanto de los individuos como de las empresas, y la
relación tan estrecha que existe entre ambas partes, a
continuación se mencionan tales supuestos:
26. • De los individuos: la mayor parte de las personas
busca trascender y desarrollarse, le interesa
contribuir no importándole si es de forma mínima, y
por supuesto que tiene la capacidad y habilidad para
lograrlo.
• De los grupos: los individuos desean, quieren y
buscan ser aceptados al menos dentro de un grupo, y
generalmente en más de uno con la intención de
colaborar. Uno de los aspectos de mayor referencia
de los individuos es el trabajo, la mayoría quiere
incrementar su eficiencia ayudados por los
compañeros; además, las personas buscan resolver
problemas.
27. Para lograr las bases del desarrollo organizacional,
éste debe sustentarse en cambios planeados,
compensaciones adecuadas, entrenamiento y
capacitación de los recursos humanos, así como una
correcta división de actividades en los departamentos
de la empresa con el fin de enfrentar los retos que
surjan.
29. Las aplicaciones del desarrollo organizacional se
dan principalmente cuando existen necesidades
reales de cambio, las modificaciones se
requieren en cualquier organización para avanzar
y no estancarse. Es difícil aceptar los cambios, y
para ello se aplica el desarrollo organizacional.
En ese sentido, las siguientes son algunas de las
causas en las cuales se puede aplicar el
desarrollo organizacional:
30. • Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos
culturales: el fin de tal intervención es aprovechar y
compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las
diferentes formas de ser y pensar de los colaboradores,
con el propósito de lograr los objetivos organizacionales.
• Cuando se requiere cambiar las estructuras
organizacionales: se aplica con el fin de enriquecer cada
una de las partes que conforman a la empresa.
• Cuando sea necesario mejorar la colaboración entre
grupos: la aplicación aquí busca optimizar el vínculo
estrecho que debe existir entre cada una las unidades
administrativas aunque éstas tengan funciones, pues
siempre existirá una relación entre todas.
31. Ahora bien, para logra el éxito en la implantación
del desarrollo organizacional, se requiere que se
den las siguientes condiciones:
32. 1) Que la organización esté bajo cierta presión interna o
externa para conseguir los cambios requeridos,
2) Contar con la orientación de un consultor externo,
3) Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la
resolución de los problemas,
4) No hacer a un lado a la gente al momento de innovar
las actividades o productos de la compañía.
33. En relación con el punto dos, se puede comentar a modo
de ejemplo, lo siguiente: en cualquier organización, la alta
gerencia suele trazar ciertos objetivos y metas, pero en
ocasiones éstos no se cumplen, cuando esto sucede, los
directivos enfrentan conflicto y es entonces que piden la
ayuda de un consultor.
El consultor debe ser alguien que no pertenezca a la
organización, una persona que por su lejanía con la
empresa, no tenga dificultad para tomar decisiones,
ofrecer acciones de mejora y lograr la recopilación de
información fidedigna sin que exista un conflicto de
intereses. Es conveniente que cuando este consultor
compare y analice la información, ésta sea la correcta,
debe buscar el apoyo con la alta gerencia para corroborar
tales datos e información obtenida y así emitir un
diagnóstico adecuado.
36. 1.-Recolección de datos.
Consiste en la determinación de los datos necesarios
y de los métodos que se utilizan para recabarlos
dentro de la organización.
La actividad de recolectar y analizar los datos es una
de las más difíciles del DO, e incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos o subsistemas, y las
formas para identificar problemas y asuntos
importantes. Mediante una previa investigación, se
evalúa la cultura de la empresa, para así obtener
datos y las relaciones de problemas en el
comportamiento organizacional.
37. Para la recolección de datos, se necesita primero
los métodos de recolección, luego se aplican las
técnicas y métodos de descripción del sistema
organizacional, después se busca que exista una
relación entre los elementos y subsistemas, para
luego concluir con la identificación de los
diferentes problemas importantes en la
organización.
38. 2.- Diagnóstico organizacional:
A partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar
preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades, así como las metas y objetivos.
En el diagnóstico se confirman las estrategias alternas y los
planes para su ejecución. En esta etapa, de acuerdo a los
datos obtenidos se establecen una serie de actividades o
planes para fundamentar los cambios y que estén
encaminados hacia la solución de los problemas. Los planes
son específicos, y se aclara quienes son los responsables y
cuando debe determinarse cualquier acción.
39. 3.- Acción de intervención.
Es la fase de ejecución de proceso de DO. La acción de
intervención es la fase de acción planeada del proceso DO.
En esta fase de acción se selecciona la intervención más
adecuada para resolver un problema particular de la
organización. Esta fase no es la final, pues el proceso DO es
continuo.
40. 4.- Evaluación.
Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma
de ciclo cerrado. El resultado de la evaluación implica la
necesidad de modificar el diagnóstico, lo cual lleva a nuevas
auditorías, un nuevo planteamiento, una nueva ejecución, y
así sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere una
dinámica propia. En este punto se evalúan los resultados de
los esfuerzos del desarrollo organizacional, también se
desarrollan programas complementarios en las áreas que sea
necesario lograr resultados adicionales.
43. • Para introducir un cambio organizacional, las
personas deben conocer que existen fallas
dentro de la organización y querer cambiar.
• Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con
capacitación y entrenamiento; debe, además,
existir coordinación integral en los niveles
jerárquicos y todas las partes interesadas en
realizar el cambio.
44. En este tema el alumno identificará los
diversos modelos a aplicar en la
organización para llevar a cabo cambios
estructurales, identificará las ventajas y
desventajas de éstos; también conocerá los
diversos cambios de comportamiento que
se suscitan en el factor humano al introducir
el cambio.
45. Los cambios son constantes y se debe tomar en
cuenta el ambiente interno y externo para
realizarlos.
Los cambios son inicialmente generados por la
alta gerencia de la organización y varían de
acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo,
así como con la estructura y la tecnología que
utilice la organización. Se pueden encontrar
cambios orientados hacia objetivos como:
46. Cambios en los procedimientos de trabajo.
Cambios en los productos.
Cambios en la organización.
Cambios en el ambiente de trabajo.
47.
48. Modelo de cambio de Kut Lewin
Se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Dicho comportamiento
siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que
se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el
cambio se produzca (fuerzas restrictivas).
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de
comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio
cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se
pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir
las que lo impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un
plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
49. 1.- Descongelamiento: Esta fase implica reducir las
fuerzas que mantienen a la organización en su actual
nivel de comportamiento.
2.- Cambio o movimiento: Esta fase consiste en
desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3.- Re congelamiento: En esta fase se estabiliza a la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el
cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos
como la cultura, las normas, las políticas y la
estructura organizacionales.
50. Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
• Se determina el problema
• Se identifica su situación actual.
• Se identifica la meta por alcanzar.
• Se identifican las fuerzas positivas y negativas que
inciden sobre él.
• Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a
partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la
meta.
51. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se
representa el modelo de cambio de tres fases
(descongelamiento, cambio y re congelamiento)
mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”,
dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa
operación aritmética.
52. MODELO DE RALPH KILMANN
Otra variante del modelo presentado
anteriormente lo constituye la aportación
de Ralph Kilmann, quien especifica los
tópicos de ventaja clave que se deben
tomar en consideración para que pueda
presentarse un cambio, tal y como es
deseable en las empresas. Las fases que
considera este autor son las siguientes:
53. 1.Iniciar el programa.
2. Diagnosticar el programa.
3. Programar las rutas que se llevaran a cabo.
3.1 La cultural
3.2 La de conformación de equipos de trabajo.
3.3 Las de habilidades gerenciales.
3.4 La indispensable correlación estrategia-
estructura, ya que una se basa en la otra.
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a
que el personal permanezca en la organización.
54.
55. MODELO BURKE-LITWIN
Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-
Litwin , llamado “Del desempeño individual y de la organización”. Este
modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del
cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo
orden o “cambio transformacional”.
Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de
adaptación, en el cual se cambian las características de la organización
aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se
lleva a cabo una reestructuración departamental, fusionando departamentos:
se sigue produciendo el mismo artículo y no se modifica la naturaleza de la
empresa.
56. MODELO DEL CAMBIO PLANEADO
Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en
el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se
muestra, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse
como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de sub fase del contacto.
Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el
contrato inicial. Por su parte, Faria Mello (1995) señala: “Contacto, contrato y
entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y
subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la
entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se
trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un
conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del
consultor.
57. MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
RELACIONADOS CON ALTERACIONES
ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios
estructurales se ha observado que aún necesitamos seguir aprendiendo a
aprender para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso
que se hará mención a los modelos del desarrollo organizacional
relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento. La
tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una
organización más humana, con mayor distribución del poder y actitudes
positivas hacia la gente.
El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a líder participativo.
El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no más
intenso.
58. En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la
matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de
los principales elementos a cuidar en la dirección de una gerencia: las
relaciones humanas con el grupo y subgrupo.”
Una de las técnicas del Grid Gerencial es la “rejilla administrativa”
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de
entrenamiento administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del
liderazgo, a continuación se mencionan los estilos de la Grid gerencial:
59. 1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se
haga el trabajo y sostener la moral de la organización.
2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida
con interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al
propósito de la organización.
3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente
conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de
trabajo.
4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del
trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa
que las cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal).
5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del
trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
60. MODELO 3D O DE REDDIN
En el cual “la teoría de sistemas para el análisis de la eficacia organizacional
identifica la importancia del ambiente externo”. Con la metodología W.J.
Reddin se realiza un proceso de efectividad en cada departamento de la
organización así como en el elemento humano. En este proceso se garantiza
que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve a feliz término y con
éxito. Asegura la efectividad con la cual las personas transforman insumos
en resultados, asegura la metamorfosis de ideas en hechos.
Según Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribución que
tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe
también esclarecerse quién es responsable de cada tarea para dar claridad a
la distribución de responsabilidades.
61. Por qué funciona el método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en
impactos mesurables como los siguientes:
Velocidad de cambio en los resultados.
Aumento en la flexibilidad emocional.
Aprovechamiento óptimo del talento.
Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del
fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratégica.
