brandAbout ofrece un conjunto de insights, opiniones e ideas acerca del mundo del branding, basado en la dilatada experiencia de los profesionales de Branward®. En esta segunda edición tratamos con especial atención el branding en la industria farmacéutica.

1. ESPECIAL/
BRANDING EN
LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
ESPECIAL/
BRANDING EN
LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
#2
Publicación periódica de Branward/Brand Consultants

2. arquitectura de marcas: Como una organización estructura las marcas dentro de su portfolio.
branding: Gestión inteligente, estratégica y creativa de todos los elementos diferen-
ciadores de la identidad de una marca, que contribuyen a la construcción de una
promesa y experiencia de marca distintiva.
brand building: Construcción de una marca.
brand equity: Suma de las cualidades distintivas de una marca.
brand essence: Promesa de la marca expresada de la forma más sencilla y clara.
brand management: Proceso de administración de las marcas para incrementar su valor.
brand promise: Aquello que la marca promete como diferencial.
brand experience: Medios con los que una marca se crea en la mente de sus audiencias.
corporate brand: Marca corporativa que representa a una organización empresarial.
identidad corporativa: Manifestación física de una marca para la expresión de su identidad.
imagen corporativa: Forma en que se percibe una determinada marca.
otc - over the counter: Medicamentos sin receta.
stakeholder: Conjunto de audiencias involucradas alrededor de una marca.
target: Grupo de interés.
unique selling proposition: Propuesta única de venta. Beneficio exclusivo ofrecido por
un producto o servicio.
GLOSARIO
brand/about es un publicación periódica promovida por
branward®
para fomentar el conocimiento del branding.
segunda edición 2014.
No está permitida la reproducción total o parcial de esta revista,
ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito de
los titulares del copyright. Reservados todos los derechos.
Branward respeta íntegramente los textos de los autores,
sin que ello suponga compartir lo expresado por ellos.
agradecimientos:
A Carlos P. Hornstein y Global Impact por su conocimiento,
apoyo y colaboración profesional.

3. Los estudios de opinión indican que la
reputación corporativa de las compañías
de la industria farmacéutica en general
no alcanza las cifras deseables. Se pro-
duce una paradoja importante ya que la
percepción que tiene la población difiere
sustantivamente de la misión y visión
de dichas compañías. En sus presenta-
ciones observamos que comunican que
son compañías dedicadas a contribuir
a la mejora de la calidad de vida de
los pacientes, aportando soluciones
terapéuticas orientadas a curar enfer-
medades y a prolongar la vida de las
personas. De acuerdo a estos principios
deberían gozar de una excelente imagen
y valoración en la mente la población.
Sin embargo su percepción positiva dista
mucho de ser la deseable.
¿Qué es lo que ha ocurrido para que
esto sea así? ¿Cómo es posible que
compañías con fines tan elogiables sean
OPINIÓN/
LA IMAGEN
DE LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
Dr. Carles Fontcuberta
percibidas de este modo? La respuesta
no es sencilla, pero el principal problema
viene determinado por su comunica-
ción. Desde hace décadas, la industria
farmacéutica ha orientado su comuni-
cación hacia un público exclusivamente
profesional. Mediante un lenguaje
especializado y dirigido exclusivamente
al médico ha generado una desconexión
total entre la industria y los pacientes.
Este hecho, sumado a las informaciones
diversas aparecidas en la prensa diaria,
relativas a lo dudoso de algunas de sus
prácticas, han dado como resultado un
importante deterioro de su imagen y
reputación, con la percepción general
de que su único interés es meramente
económico.
Ante este panorama pesimista es crucial
que la industria cambie el modo en que
se dirige a los ciudadanos, tomando en
cuenta qué es lo que se espera de ella.

4. La oficina de farmacia ya ha advertido que debe reinventarse
para poder sobrevivir en este nuevo entorno, marcado por la
grave crisis económica, la alta competencia y por una legis-
lación restrictiva. En este marco, la parafarmacia se convierte
en elemento clave para la reinvención de la farmacia con un
mercado de unos 690 millones de euros a PVP (datos TAM
junio 2009).
Las grandes compañías farmacéuticas han detectado esta rea-
lidad y están ampliando sus portafolios OTC, que suponen el
tercer sector más lucrativo en Healthcare, después de Pharma
y Device / diagnostics.
En este entorno, donde las marcas entran en contacto directo
con el público, sin necesidad de seguir las reglas de la pres-
cripción, las estrategias de marca cobran un papel predomi-
nante y deben saber contemplar las actuales demandas de
los stakeholders.
En esta nueva realidad los clientes adquieren una actitud mu-
cho más proactiva y las estrategias de penetración habituales
ya no funcionan. Entonces es cuando cabe preguntarse ¿Qué
puede aprender la industria farmacéutica del modelo de
gran consumo?
La gran diferencia entre los dos modelos de negocio estriba
en que las compañías de gran consumo están focalizadas en
la creación de marca, entretanto las compañías farmacéuticas
se han focalizado en la creación de productos. Entre otros
ESTRATEGIA/
¿QUÉ PUEDE APRENDER EL
MUNDO FARMACEÚTICO DEL
MODELO DE GRAN CONSUMO?
aspectos, esto se traduce en la longevidad de las marcas.
Mientras que las marcas de gran consumo (MGC) permanecen
durante décadas o incluso siglos, las marcas farmacéuticas
(MF) sólo permanecen durante periodos más cortos. Echando
un vistazo a típicos productos de gran consumo, como los
cereales o la pasta de dientes, vemos como Kellog’s o Colgate
siguen liderando el mercado después de 60 años de historia, y
un 10% de las marcas en EEUU han superado ya los 100 años!.
Son marcas que no sólo permanecen en el mercado, sino que
con el management adecuado siguen liderando sus catego-
rías. Bajo esta perspectiva la marca y su estrategia, el brand buil-
ding, debe ser considerado como un foco de atención prioritario.
Por otra parte, con un periodo de I+D mucho más largo
y caro, sumado a largas etapas de creación y registro de
patentes, las MF se ven abocadas a invertir masivamente en la
fuerza de ventas en el momento en que el producto ve la luz
y así obtener el máximo rendimiento antes de que caduque
la patente. El producto se convierte así en la clave y no en la
marca en sí misma, y los departamentos de I+D y ventas son la
base para subsistir, por encima de la brand expertise.
Este foco en la eficacia, seguridad y efectos secundarios ha
hecho que la industria farmacéutica haya obviado las posibles
4/
Las compañías farmacéuticas se han
focalizado en la creación de productos
frente a la creación de marca.
Mar Vilaplana
Experta en Estrategia de marcas

5. ventajas de gerstionar correctamente la brand identity y su
correspondiente imagen de marca con sus audiencias. Orien-
tadas a la razón, han olvidado por completo la emoción, y
hoy en día es impensable llegar a establecer una conexión sin
tomar en cuenta una variable emocional. Este concepto es
algo que las MGC ya han aprendido, pero que queda aún lejos
para las MF.
Otro gran aspecto a tener en cuenta es la arquitectura de
marcas, un tema tabú en farmacia, debido a los vastos porfolios
existentes en muchas compañías, algunas de ellas con más de
1000 marcas referenciadas. Existen modelos mixtos como Ba-
yer que ampara sus divisiones farmacéutica, química y científica;
o Novartis que crece sobre su brazo Sandoz. La gran mayoría
ha tendido a mostrar poquísimo interés por la marca corporati-
va, excepto cuando se trata de reparar daños en la reputación
originados por prácticas comerciales dudosas.
El mundo del gran consumo ha sufrido un progreso signi-
ficativo en la propia evolución del brand management.
Sin embargo, a pesar de que se han creado algunas MF
importantes, la industria farmacéutica necesita pasar del
planteamiento táctico al estratégico, de un foco basado en
las ventas a una orientación que tome en cuenta la brand
identity y con ella el brand management.
GRANCONSUMO
A largo plazo
No tiene porqué existir el ciclo
de vida del producto
Gran esfuerzo en marketing
para crear la marca
La inversión mantiene a la
marca por el tiempo
No existe la destrucción de la
marca, ni la racionalización del
portfolio
LA MARCA ES EL EJE
La estrategia y el brand
management son vitales
foco en la creacion
de la marca
INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
A corto plazo
Necesario el management del
ciclo de vida del producto
Gran esfuerzo en I+D para
crear el producto
La expiración de las patentes
limita los recursos
El lanzamiento de productos
proporciona ingresos para
crear nuevos productos
EL PRODUCTO ES EL EJE
I+D y el management de
ventas son vitales
fuente: Giles D, Moss, Pharmaceuticals – Where´s the brand logic?
foco en la creacion
de producto
DIFERENCIASENLAACTITUDHACIAELBRANDBUILDING
Hoy en dia es indispensable tomar la
variable emocional para establecer
conexión con cualquier stakeholder.

7. La industria farmacéutica ha disfrutado
durante mucho tiempo de un marco
propio basado en las patentes y en po-
derosas fuerzas de ventas. Pero la I+D
está resultando cada día más costosa, las
patentes se están expirando y las fuerzas
de ventas se ven abocadas a un cambio
estratégico centrado en el cliente. Por si
fuera poco, los genéricos cobran cada
día mayor protagonismo, apoyados por
los gobiernos y ante un paciente que ha
superado los miedos relativos a su eficacia.
Con esta mayor libertad de elección del
cliente, las compañías farmacéuticas tie-
nen la necesidad de potenciar sus pro-
ductos de un modo que no habían echo
antes, orientando su discurso directa-
mente al consumidor.
La Industria empieza a pensar en el bran-
ding como un modo para incrementar el
valor de sus productos y representar una
ventaja competitiva.
Aunque la pregunta es ¿cómo?
Antes, hablar de healthcare branding era
sinónimo de notoriedad de marca, de si
un médico reconocía o no una marca de-
terminada. Ahora se pone de manifiesto
la necesidad de aportar valor a la marca
(por encima de su principio activo) para
que así destaque frente a su competencia
en el mercado, más allá del valor que le
aporte su beneficio obvio.
Por otra parte el sector se está reorgani-
zando. Las fusiones, compras o absorcio-
nes forman parte de las nuevas coorde-
nadas del mercado. Las organizaciones,
que un día sentían seguridad sobre su
identidad, están tratando de entender
qué versión de la compañía sobresale de
la última adquisición. Los empleados se
preguntan ¿Quiénes somos? Y los con-
sumidores se cuestionan ¿Qué es lo que
cabe esperar de ellos?
EN PROFUNDIDAD/
HEALTHCARE BRANDING
Se pone de manifiesto
la necesidad de aportar
valor a las marcas, más
allá de su beneficio obvio.
Carlos Puig Falcó
C.E.O. Branward®

8. TENDENCIAS ACTUALES
El modelo tradicional de healthcare bran-
ding se ha basado en las características
del producto para construir así un posi-
cionamiento, dejando de lado la esencia
de la marca. Sin embargo las cosas han
cambiado y no es válido basarse en un
único posicionamiento que además no
tenga una sólida brand essence.
Una marca puede ser expresada de
diferentes maneras a sus distintas
audiencias. Si por ejemplo construimos
una marca basada en la confianza, será
necesario plantear diferentes mensajes
en función de si nos dirigimos a un pro-
fesional de la medicina o a un paciente.
Además, en este mundo globalizado
con marcas universales, se hace nece-
sario tener un margen de maniobra en
el posicionamiento de la marca, para
poder adaptarlo a los distintos mer-
cados, a partir de una brand essence
muy consistente.
La segmentación del mercado es del
todo imprescindible para poder orientar
la oferta a cada uno de los grupos poten-
ciales de consumidores. Estos segmen-
tos deben ser cuantificables en términos
de volumen de compra, accesibles en
cuanto a identificación de individuos y
suficientemente grandes para construir
un mercado objetivo. Pero el auténtico
desafío no está en identificar segmentos
sino en saber gestionarlos estableciendo
estrategias específicas para cada uno.
Los casos que mayor efectividad logran
son los que orientan la estrategia de
segmentación a la creación de segmen-
tos basados en el valor del cliente; por
ejemplo, un laboratorio que comerciali-
za productos genéricos y que basa sus
estrategia en el valor actual y futuro de
las farmacias.
Tomando en cuenta los distintos
modelos de segmentación se abre la
puerta para detectar nuevos nichos
de mercado, que amplían considera-
blemente el modo en que se articulan
los mensajes dirigidos a cada uno. El
sector OTC debe estar muy atento a
los nuevos grupos sociales. En Europa
proliferan los DINKIES (Double Income
No Kids), los LAT (Live Apart Together) y
de todos son conocidos los YUPPIES o
METROSEXUALES.
Los casos que
mayor efectividad
logran son los que
orientan la estrategia
de segmentación
en la creación de
segmentos basados
en el valor del cliente
8 / EN PROFUNDIDAD / HEALTHCARE BRANDING
Mientras que la segmentación divide al
mercado por clientes con características
similares, si estos son seleccionados por
su forma de consumir los productos
entonces llegamos al targeting, que
optimiza los recursos de marketing para
conseguir los mejores resultados con el
menor coste.
Las oficinas de farmacia más avanzadas
empiezan a reconfigurar su estrategia y su
espacio hacia un modelo que ya funciona
en otros países donde, más allá de la pres-
cripción, el consumidor toma el poder
y se enfrenta a unas estanterías llenas de
productos OTC que luchan unos frente a
otros. El paralelismo con otros modelos de
negocio libres se hace evidente y el brand
management una necesidad.

9. PHARMA BRAND STRATEGY
Con el cambio como status quo y la
perdida masiva de reputación a muchas
de las compañías farmacéuticas les ha
llegado el momento de reinventarse
para salir de esta tremenda espiral
descendente. Y desde luego esto no
es tarea fácil. La construcción de una
fuerte imagen de marca es algo que no
se hace mediante un cambio de logo, y
siempre vendrá asociado a un conjunto
de necesidades:
-Cambiar la percepción del público.
-Consolidar y coordinar posibles identi-
dades que conviven.
-Preservar y potenciar la brand equity
para construir confianza.
-Incorporar nuevos valores de la
organización.
Con una visión a medio y largo pla-
zo, se hace necesaria una estrategia
orientada hacia el corporate branding
que va más allá de un mero proceso
de identidad corporativa. Se trata de
conseguir conectar emocionalmente
con las audiencias, de construir una
brand equity que consiga la fidelidad de
los consumidores. Y esto es algo que no
se alcanza con fuertes campañas de pu-
blicidad, sino a través de la combinación
de 3 aspectos fundamentales: la visión
estratégica, la cultura de la organiza-
ción y la imagen corporativa. Cada uno
de estos elementos responde a un área
respectiva dentro de la compañía: ma-
nagement, empleados y stakeholders. Y
esto es lo que hace que su interrelación
adquiera una importante magnitud.
La razón es que cada uno tiene una
vinculación específica:
visión: Lo que la empresa aspira a ser
en el futuro.
cultura: Los valores, comportamientos
y actitudes de la organización. Como
sienten los empleados la propia orga-
nización.
imagen: La impresión externa acerca de
la compañía. Esto incluye todos los stake-
holders (clientes, accionistas, empleados,
proveedores, público general.)
Los beneficios del
re-branding permiten
adquirir ventajas
competitivas.

10. De este modo el marketing se ve reforzado con la habilidad
del branding para usar visión, cultura e imagen como parte
de la unique selling proposition, estrechando las relaciones
con los stakeholders y construyendo mensajes consistentes.
La historia nos demuestra como pocas compañías farmacéu-
ticas tienen experiencia real en el desarrollo de estrategias
de branding. Esto se traduce en que muchas de ellas utilizan
una definición común de su brand identity, o demuestran
confusión del papel de la marca en la compañía o tienen
dificultad para situar el alcance de la brand strategy. De
este modo se ven sobresaturadas frente a situaciones de
re-branding. No obstante, los beneficios que se obtienen son
muchos y se logra ganar una posición que va a permitir una
serie de ventajas competitivas como identificar las key brand
equities uniendo la brand srategy con la business strategy,
promover un marco de comunicación e identidad consisten-
te, y orientar a la organización bajo una misma promesa de
marca que incorpora valores culturales propios como parte
de su identidad.
En este proceso es necesario lograr, desde el inicio, el apoyo
y acuerdo del equipo directivo de la compañía, para desde
ese estamento trasladar todos los acuerdos al resto de la
empresa como medida para asegurar la transmisión de un
mensaje común. Será necesario contar con una buena his-
toria y ésta se convertirá en un magnífico aliado para crear
conexiones emocionales entre los distintos stakeholders.
Cada organización tiene su propia historia y, si es buena ten-
drá el poder de querer ser compartida una y otra vez.
En definitiva, las compañías farmacéuticas necesitan definir
claramente los valores de su marca frente a los de la com-
petencia. Sólo con la gestión eficaz de estos valores pueden
aprovechar la brand equity como ventaja competitiva, y sólo
mediante la adecuada combinación de la brand strategy con
una concienzuda actitud de responsabilidad social corporati-
va conseguirán transmitir una serie de valores que acabarán
repecutiendo en su imagen percibida, en definitiva en su
reputación corporativa.
10 / EN PROFUNDIDAD / HEALTHCARE BRANDING

11. Aunque no se puede concluir que el único modelo válido sea
potenciar la corporate brand, las Compañías que así lo han
hecho consiguen una serie de beneficios significativos que
inciden a lo largo de toda la organización:
Reducen costes: Explotar economías de escala permite
reducir costes.
Aportan sentido de comunidad a su target: Muchos
consumidores están dispuestos a pagar más por el orgullo de
pertenencia a una comunidad determinada.
Proporcionan un sello de aprobación: Fomentan el valor de
la confianza que además ayuda a la compañía a defenderse
frente a agresiones externas.
Crean una sólida base común: Las mejores corporate brands
son universales y paradójicamente facilitan diferencias de in-
terpretación entre diferentes grupos incluso cuando no tengan
el mismo significado entre ellos.
¿SABE REALMENTE COMO SON INTERPRETADOS SUS
SIMBOLOS CORPORATIVOS?
Una corporate brand es un conjunto de símbolos que
permiten a los stakeholders construir sus propias imágenes en
el contexto de sus vidas. Con su brand promise entregan una
experiencia con un cierto estilo y actitud en si misma.
El auténtico significado de esta experiencia será redefinido por
cada individuo que adopte a la marca en su mundo particular.
Sin embargo, ya que los símbolos y significados son muy
subjetivos, es realmente complejo utilizar simbolismos ricos
para comunicar la corporate brand. ¿Está seguro de que sabe
cómo le ven los demás? El outsourcing de los servicios de
branding le permitirá tener una visión mucho más amplia y
profesional minimizando, a la vez, los posibles riesgos.
THINKABOUT
⁄ 1
⁄ 4
⁄ 2
⁄ 3

12. Decía Séneca que se logra una buena
reputación si uno se esfuerza en ser
lo que pretende parecer. Detrás de la
reputación corporativa se encuentran
diferentes dimensiones o variables:
el liderazgo, el talento, la innovación,
los productos, los resultados o la
sostenibilidad y la ética. Pero sin duda,
también se encuentran algunos valores
que son clave para gozar de una buena
reputación, de una marca reputada:
transparencia, honestidad, confianza,
calidad, prestigio, respeto y admiración.
La reputación de una empresa
depende a su vez de varios elementos,
además de su propio comportamiento,
como ocurre asimismo con la identidad
y cultura corporativas: del sector
en el que se encuentra, del país de
origen, del tipo de sociedad en que se
constituye, si está cotizada en bolsa
o no, etc. Y ésta es la situación de
algunos sectores como el farmacéutico,
que gozan de una mala reputación,
en términos generales, a tenor de
los datos recogidos año tras año en
estudios en España como MERCO
(Monitor Empresarial de Reputación
Corporativa, elaborado por Villafañe &
Asociados) o a nivel internacional como
REPUTACIÓN/
MÁS ÉTICA Y TRANSPARENCIA
PARA MEJORAR LA
REPUTACIÓN DEL SECTOR
Ricardo Gómez Díez
director del Observatorio de Reputación (OR)
Global Pulse y Rep Trak (desarrollados
por el Reputation Institute).
Es verdad que, en algunas dimensio-
nes, las compañías farmacéuticas son
percibidas como positivas o incluso
vanguardistas, como en el ámbito
laboral -el sector paga más que la media
y los empleados tienen, por lo general,
buenas condiciones de trabajo, a pesar
de ser uno de los sectores que, junto
con el industrial y el de la construcción,
más despidos ha realizado a lo largo
de la presente crisis- o en la capacidad
para generar buenos resultados como
fruto de una constante innovación en
productos también, pero no así en otros
aspectos: la ética y la responsabili-
dad corporativa continúan siendo el
verdadero talón de Aquiles del sector.
La sociedad en su conjunto -al margen
de evaluaciones particulares de em-
pleados, inversores o directivos- evalúa
negativamente al sector, junto con la
propia administración pública, que en los
últimos años ha incrementado el nivel de
exigencia y la presión sobre la industria,
acuciada por el gasto farmacéutico en
particular y el sanitario en general. Por-
que si hay algo que penaliza a un sector,
si hay algo que la opinión pública no
perdona son las malas praxis, las prácti-
cas poco honestas, como en el caso del
sector financiero y los activos tóxicos
fruto de créditos con pocas garantías, o
en el asegurador, tradicionalmente las-
trado por la falta de transparencia en los
procesos y la opacidad en los acuerdos
y compensaciones entre compañías.
No en vano, las empresas que consiguen
diferenciarse en el ámbito farmacéutico
son aquellas que han puesto su esfuerzo
y el peso de sus políticas en este terreno:
compañías como Novartis, que anual-
mente consigue la primera posición en
el ranking MERCO (también este año
2011 según los datos presentados el pa-
sado 11 de abril en Madrid), o la española
El informe merco
recoge año tras año
la mala reputación
del sector.
La gran tarea pendiente:
esforzarse en ser lo que
pretende parecer.
16/

13. Zeltia hacen de la RSC su gran caballo
de batalla. De los tres valores esenciales
sobre los que se construye el posiciona-
miento de una marca (funcionales, emo-
cionales y sociales) son éstos últimos
los que destacan en los últimos años a
la hora de contribuir a lograr una buena
reputación, una reputación positiva.
De lo que no hay duda tampoco es de
que el sector farmacéutico es una pa-
radoja en sí mismo: por un lado, es un
sector ciertamente tradicional, incluso
conservador, pero por otro, es puntero
en I+d+i; es un sector liberalizado y con
una competencia feroz, pero a la vez
está regulado y fuertemente intervenido
por la administración; finalmente, se trata
de un sector con una gran importancia
económica y una misión social clave,
pero al mismo tiempo es un sector
desconocido para el gran público y
considerado a lo mejor algo perverso
en el trasfondo de sus decisiones.
Y éste es el gran quid de la cuestión
para este sector, la gran tarea pendien-
te: esforzarse en ser lo que pretende
parecer, como decía el filósofo de la
Grecia clásica, esforzarse en mejorar
-globalmente como sector, no solo en
iniciativas aisladas de empresas- su
reputación poniendo las iniciativas éticas
y la verdadera transparencia en el fron-
tispicio de sus estrategias corporativas.
No sabemos si quizá documentales
como Sicko de Michael Moore emitido
en 2007 o películas basadas en novelas
de John Le Carré como El jardinero
fiel estrenada en 2001 han contribuido
recientemente a reforzar esa percep-
ción generalizada de opacidad y falta
de transparencia de las que hablaba
antes, como recoge el Informe Bernat
Soria publicado en febrero de este
año o demuestra el hecho de ser el
único sector que desciende posiciones
en el informe anual sobre reputación
que elaboró Harris Interactive en
2009. Lo que sí sabemos es que si el
sector no mejora claramente en este
aspecto, difícilmente podrá remontar
el vuelo y a duras penas conseguirá
hacer despegar su reputación.
La industria
farmaceutica fue
la única industria
que cayó.
DIFERENCIA EN LA
REPUTACIÓN POSITIVA
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Fuente: The Annual Reputation Quotient
Report 2009. Harris Interactive

14. RESPONSABILIDAD CORPORATIVA/
AMPLIANDO LA VISIÓN
DE LA COMPAÑIA
Carlos P. Hornstein
Socio Fundador de Global Impact Consulting

15. La responsabilidad social representa
una oportunidad para hacer un análisis
profundo de la razón de ser de una com-
pañía, de sus valores y cultura, y de su
relación con los varios grupos de interés
(empleados, accionistas, proveedors,
clientes, medios de comunicación, go-
biernos, etc.). Su gestión permite evaluar
los impactos globales de las acciones
de la compañía tanto a nivel económico
como social y medioambiental. Será
en función del estudio de las expec-
tativas, necesidades e inquietudes de
estos stakeholders que la organización
deberá responder delineando una clara
estrategia que alinee y englobe todas
las áreas funcionales y se alcance así
un crecimiento sostenible. La responsa-
bilidad social aportará una visión más
amplia para la mayoría de empresas,
incorporando en la estrategía de marca
una cultura organizacional que crea
valor desde el interior.
Nada que ver con emprender una serie
de buenas acciones en un momento
determinado, sino de comprender
cuáles son los valores de la empresa
para reforzarlos con una actitud social
que sume en la misma dirección. Esto
implica necesariamente clarificar la
misión, visión y valores de la compañía
para poder comunicarlos tanto inter-
na como externamente de una forma
coherente y consistente. Será nece-
sario iniciar el trabajo desde la propia
identidad corporativa, de modo que toda
la organización participe en la construc-
ción de dicha identidad y así asegurar
que la interiorice y sienta como propia.
Por ejemplo, de nada sirve incorporar
una etiqueta verde a los productos sin
que la estrategia global de la empresa
acompañe esa decisión mediante un
plan para reducir consumos energéticos
o preservar el medio ambiente. Y es que
la falta de coherencia puede tener un
coste elevadísimo. Así pues, la base del
éxito radica en la transparencia y en
Puede servir como
modelo de gestión
estratégica de recursos
intangibles para
crear una ventaja
competitiva sostenible.
la confianza que depositan el conjunto de interlocutores en
la entidad; la reputación (a nivel externo) y el capital humano
junto a la cultura organizativa (a nivel interno) son tres de los
recursos intangibles que mejor expresan dichos parámetros.
Por último, cabe destacar que las expectativas de los grupos
de interés deben ser una fuente constante de innovación para
la empresa, de ahí la importancia de que el diálogo forme
parte de la estrategia de la misma.
Según el Informe Bernat Soria promovido por Abbott, y publi-
cado en febrero del 2011, cuyo objetivo es establecer recomen-
daciones sobre el papel que ha de jugar la Industria Farmacéu-
tica para garantizar la calidad del sistema sanitario español y
contribuir a su sostenibilidad, entre otros puntos se recomien-
da facilitar proactivamente el acceso a la información sobre
los objetivos y actuaciones de la Industria Farmacéutica a
todos los agentes sanitarios y a la sociedad en general. En este
sentido, la publicación de memorias de responsabilidad social
corporativa es una de las herramientas sugeridas. Es necesario
reflejar en estos informes el conjunto de expectativas clave de
los grupos de interés, los objetivos estratégicos y las acciones
concretas que resultan del análisis y los indicadores, dado que
éstas deberán ser evaluadas y medidas como cualquier otro
indicador en la empresa.
Como bien escribió Antonio Machado, “caminante, no hay
camino, se hace camino al andar”. La responsabilidad social no
es un estado sino un itinerario.

16. NAMING/
EL NAMING EN EL SECTOR
BIOFARMACÉUTICO
Ignasi Fontvila
Naming Creative Director.
14/
Resulta paradójico que los primeros productos de la historia
en llegar a las manos del consumidor empaquetados indivi-
dualmente fueran precisamente los medicamentos, cuando la
industria farmacéutica ha sido de las últimas en incorporar las
técnicas de gestión de marca en sus respectivos portafolios.
Desde hace relativamente poco tiempo, las compañías biofar-
macéuticas han entendido la necesidad de crear marcas para
sus productos, para establecer con sus públicos relaciones
de confianza y fidelidad que sobrevivan a la duración de la
patente. Con un consumidor cada vez más informado a través
de la red, la feroz competencia de los genéricos, el auge de los
OTC y una estricta regulación que no puede compararse a la
de ningún otro sector, la creación de nombres para medica-
mentos es un reto apasionante y a la vez extremadamente
complejo que exige todos los conocimientos y la
habilidad de un auténtico especialista. En mi experiencia
para clientes como Cinfa, Boehringer Ingelheim, Merck,
Cephalon, LFB, Sanofi Pasteur o Sysmex he podido comprobar
que el grado de dificultad de un proyecto farmacéutico no es
comparable a ningún otro.
Si crear una marca global para cualquier sector requiere habi-
lidades que permitan burlar satisfactoriamente los obstáculos
creativos, lingüísticos, culturales, jurídicos y de marketing, en el
caso de los nuevos medicamentos los nombres deben pasar
un filtro más, el de los cuerpos regulatorios (EMEA en la Unión
Europea, FDA en los Estados Unidos), que acaban rechazando
más del 30% de los nombres que se someten a su aprobación.
Sin contar con que la clase 5 es una de las más saturadas
por lo que respecta al número de marcas registradas.
Durante décadas la tarea de denominar un nuevo medicamen-
to fue relativamente simple. La saturación de los registros no
era comparable a la actual y los esfuerzos de los laboratorios
se dirigían exclusivamente a los médicos, que se sentían más
cómodos con un vocabulario muy científico y alejado del
lenguaje del paciente.
En la actualidad, los laboratorios farmacéuticos tratan de crear
vínculos duraderos con sus clientes, en el sentido más amplio.
Y buscan marcas que expresen conceptos más evocativos y
relevantes, ya sea a través del significado o de la sonoridad.
En definitiva, nombres que comuniquen un mensaje más inteli-
gible, con un lenguaje más cercano y menos técnico.
Aunque hay varias aproximaciones a la creación de nombres
de marca para el sector farmacéutico, más allá de lo referen-
te a las OTC, me gustaría resaltar dos: por una parte la que
comprende los que, de una forma más o menos comprensible,
transmiten el beneficio final del producto (Celebrex, Levitra,
Vfend, Viagra, Eviva) y los nombres abstractos que están crea-
dos siguiendo un criterio estrictamente fonético o de aspecto
formal (Xanax, Lexxel, Xiapex, Qvar). Esta última tendencia
promete ser especialmente fructífera, ya que permite generar
La EMEA rechaza más del 30%
de los nombres que se presentan

17. En la actualidad se buscan
nombres de marca que
expresen conceptos más
evocativos y relevantes
nombres que estén libres de asociacio-
nes negativas en la mayoría de idiomas,
así como burlar los problemas de regis-
tro y de las autoridades regulatorias. Son
marcas, además, que tienen la capaci-
dad de evocar sensaciones a través del
simbolismo sonoro: la preferencia por el
uso de las letras X y Z no es más que un
reflejo por connotar eficacia, rapidez o
innovación.
En definitiva, la industria biofarmacéutica
ha sabido combatir la obsolescencia de
sus productos creando marcas sosteni-
bles, relevantes y diferenciadas a través
del naming que crean relacione s de
fidelidad con sus públicos potenciales.

18. BEST PRACTICES/
ESTRATEGIAS DESTACADAS
SITUACIÓN:
Desde sus orígenes en 1940, Grifols mantiene una estrecha
colaboración con el hospital y sus profesionales de diversas áreas,
ofreciendo productos innovadores y desarrollando y produciendo
tratamientos hemoterapéuticos y distribuyéndolos en 90 países
de todo el mundo.
RETO:
Definir una nueva estrategia de expresión de marca, capaz de
funcionar emocionalmente tanto a nivel corporativo como de
producto, para el área de inmunohematología de su división de
diagnóstico, con dos grandes retos:
- reafirmar el posicionamiento como empresa líder capaz de
dar solución eficaz a las necesidades de clientes y pacientes.
- aportar emocionalidad a un contexto clínico, generalmente
poco expuesto a este tipo de impactos, con un mensaje
notorio, diferencial y memorable.
SOLUCIONES:
Una vez analizado el público y la competencia se concretó un
posicionamiento diferenciador para esta área de negocio. Había
que pasar de transmitir valores racionales a emocionales. Era
necesario centrarse en comunicar el beneficio para el cliente por
encima del beneficio del proceso, para lo que nos focalizamos en
dos potentes Reason Why: experiencia y flexibilidad.
Para ello creamos una Brand Idea que daría lugar al claim
principal de la estrategia:
- COMPATIBLE WITH YOU - Un claim con la fuerza suficiente
para transmitir de forma directa, efectiva y emocional la gran
ventaja competitiva de Grifols: compatible con cualquier
necesidad del cliente y con cualquier tipo de paciente.
Como extensión del concepto reforzamos el posicionamiento
mediante una campaña gráfica para la línea de Blood Typing
Solutions, basada en el driver principal: el paciente encuentra a
alguien compatible, el cliente obtiene una forma segura y fácil
de saberlo gracias a la flexibilidad de las soluciones de Grifols.
La solución gráfica está compuesta por una serie de piezas
que combinan titulares impactantes con una creatividad muy
coherente con el tono de la Compañía. “Life has four letters:
A, B, AB and 0” que elude a la vida como principal beneficio y
“They are compatible. Your way of working and ours, as well” que
ejemplifica perfectamente el driver principal.
RESULTADO:
Se ha superado con éxito el reto propuesto a partir de un driver
que reafirma el liderazgo de Grifols y conecta emocionalmente
con un target poco acostumbrado a este estilo en la
comunicación.
COMPATIBLE WITH YOU
Cliente: Grifols
Agencia: Branward

19. SITUACIÓN:
Exeltis nace fruto de la evolución natural y crecimiento sostenido
del negocio farmacéutico de marca de CHEMO, grupo integral
de ciencias de la salud. Como resultado se convierte en una
organización global con una estructura sólida, que cuenta con
cerca de 4000 profesionales en los más de 40 países en los
que está presente a través de una red de más de 30 afiliadas
repartidas a lo largo del mundo.
RETO:
Crear una nueva identidad para esta división de negocio.
Identificar y definir los valores de esta marca para construirla
desde dentro hacia fuera.
ESTRATEGIA:
De la plataforma de marca emergió un posicionamiento alineado
con la estrategia de negocio: la excelencia, que además evoca el
propio nombre del negocio.
El símbolo nace bajo el concepto de la Proporción Áurea, una
curiosa relación matemática conocida desde la antigüedad, que
garantiza la belleza de todos aquellos elementos de la naturaleza
donde se encuentra: flores, caracolas, rostro humano…
Como refuerzo de la identidad visual, se trabajó también en la
identidad verbal. Se partió de la creación del Tag Line corporativo
“Rethinking healthcare”, en clara referencia a una forma particular
de entender el negocio farmacéutico.
En un segundo nivel se abordó el tono
y la creación de distintos mensajes que
configuran por completo la comunicación
de la Compañía.
Todo ello quedó recogido en una
plataforma digital – Brand Center- que
asegura su correcta implementación en
más de 40 países.
RESULTADO:
La marca fue presentada en vivo desde
Madrid y en streaming para todo el mundo.
Para dicha ocasión, y formando parte de
un Plan de Cultura de marca, Branward
desarrolló un interesante video que recoge
la historia y la esencia de la Compañía, así
como la fuerza de un potente grupo de
profesionales.
La nueva identidad corporativa consiguió
despertar el orgullo de pertenencia de la
Compañía. Su implementación fue el paso
definitivo para la interiorización de sus
valores.
EN BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
Cliente: Chemo Group
Agencia: Branward

20. Especialistas en marca:
Especializados en branding
Te ayudamos a construir valor de marca a partir de estrategias diferenciales,
historias que conectan, nombres memorables y experiencias únicas. Un particular
ADN que combina rigor estratégico y actitud creativa para garantizar competencia,
solvencia, rigor y compromiso en todos nuestros proyectos.
Nuestros servicios contemplan todo el espectro del Branding:
Diagnóstico: Auditoría, análisis, diagnóstico reputacional
Estrategia: Arquitectura de marca, sistema de nomenclatura,
evaluación valoración, plan de reputación, gestión de crisis,
estrategia digital
Creatividad: Naming, identidad, packaging design, retail
Expresión de marca: OffOn line communication, RRPP
Experiencia de marca: Experiencia de cliente, cultura de marca,
experiencia digital
Control: Tracking, Brand Center, Brand Guardianship
branward.com
branderstand.com
Barcelona
Rbla. Catalunya 86, 2º2ª / 08008 Barcelona
+34 934 883 036
bcn@branward.com
Madrid
Pº Gral. Martínez Campos, 42 - dpdo, 4º / 28010 Madrid
+34 917 526 226
mad@branward.com
Buenos Aires
Pasaje Russell 4955 / C1414BRA, Buenos Aires
+54 11 4832 5743
bbaa@branward.com