Management

1. XVII
KONTROLA KAO
FUNKCIJA
MENADŽMENTA

2. Kontrola
IMA ZADATAK da proveri da li su ostvarene
aktivnosti, u skladu sa planiranim
aktivnostima i ciljevima
Menadžeri kontrolišu proces planiranja,
organizovanja i vođenja i donose korektivne
mere
Kontrola se sastoji u merenju i ispravljanju
delovanja pojedinih propusta
Dužnost menadžera je da vrši kontrolu
učinka podređenih

3. FAZE KONTROLE
preduzimanje korektivnih akcija
utvrditi da li rezultati odgovaraju standardima
merenje rezultata
ustanoviti standarde i metode za merenje
rezultata

4. Kontrola
 Kreiranje kvaliteta i menadžment totalnog kvaliteta (TQM)
uticali su na unapređenje kontrole
→ indentifikuju se svi propusti u procesu proizvodnje i
preduzimaju korektivne mere
 Uvođenje bržih ciklusa podrazumeva ubrzanje ciklusa u
postupku kreiranja i isporuke novih proizvoda ili usluga
 Konrola vodi proizvodnji proizvoda dodajnog kvaliteta
 Kontrola prati rad i napredovanje radnika, ne meša se u rad i
ne sputava kreativnost zaposlenih
 Dizajniranje kontrolnih sistema podrazumeva preciznu
povratnu, pravovremenu informaciju
 KONTROLA PRATI SVE PROMENE, KOJE UTIČU NA
RAD I POSLOVANJE, ŠTO OMOGUĆUJE
MENADŽERIMA DA REŠE ILI UBLAŽE NASTALE
PROBLEME I UTICAJE

5. Šta treba kontrolisati i koliko često?
 → ODREDITI KLJUČNE REZULTATSKE OBLASTI I STRATEŠKE
KONTROLNE TAČKE
 KLJUČNE REZULTATSKE OBLASTI→ oni delovi organizacije koji
moraju efikasno da funkcionišu
 NPR: Ključne oblasti za proizvodnju su kvalitet, količina, troškovi i
rezultati pojedinačnih poslova
 → STRATEŠKE KONTROLNE TAČKE SU KRITIČNE TAČKE U
SISTEMU
 uspešna kontrola zahteva usmeravanje pažnje na kritične faktore za
preispitivanje rezultata prema planovima (Weihrich, Koontz, 1998)
 STANDARDI: fizički standardi, standardi troškova, standardi kapitala,
standardi prihoda, programski standardi, nematerijalni standardi,
standardi ciljeva i strateški planovi, KAO KONTROLNE TAČKE
 PRAVOVREMENE INFORMACIJE SU USLOV PRAVOVREMENE
KONTROLE, KOREKCIJE I BOLJIH REZULTATA
 Kontrola se sprovodi pomoću informacijske povratne veze

7. Sistem informacija u stvarnom vremenu, podrazumeva
dobijanje informacija o aktivnosti uporedo sa njenim
dešavanjem – npr. elektronska blagajna
Kontrola mora biti usmerena unapred, prema budućnosti
Menadžeru su potrebne informacije u kojoj fazi može da se
javi problem
POVRATNA VEZA, KOJA SAGLEDAVA OUTPUTE
SISTEMA NIJE DOVOLJNO DOBAR INSTRUMENT!
ANTICIPATIVNI MODEL - maksimalno koristiti prognoze,
koje se zasnivaju na validnim i novim informacijama (npr. ako
bi prodaja mogla opasti menjaj plan propagande, lansiraj nove proizvode)
→ preduzimanje korektivnih akcija pre nego nastupi štetno
delovanje na outpute
odstupanje od planiranog inputa može uticati na neplanirani
output, ukoliko se blagovremeno ne preduzmu akcije

10. ako se ne
preduzmu
korektivne
mere zalihe
će biti veće
od
planiranih

11. Menadžeri žele da model kontrole bude takav da se
događaji poklapaju sa planom
Menadžer mora da obrati pažnju na najvažnije faktore,
koji dovode do odstupanja
Kontrola se mora prilagoditi organizacionoj strukturi!
FINANSIJSKA KONTROLA → na osnovu
finansijskog izveštaja, kontrolišu se tokovi roba i usluga,
prate se likvidnost, opšte finansijsko stanje i
profitabilnost
Za uspešnu ocenu poslovanja koriste se bilans stanja,
bilans uspeha i izveštaj o kretanju kapitala
U svetu sprovode budžetsku kontrolu (centar prihoda –
centar troškova – centar profita – centar investicija)

12. Kontrola se mora sprovesti prema svakom poslu i
menadžeru pojedinačno
nije dovoljno uočiti izuzetke, nego ih uočiti na
kritičnim tačkama!
REVIZIJA →
Interna - se obavlja u organizaciji, radi zaštite imovine
i ocene tačnosti finansijske evidencije i poslovnog
uspeha
Externa - je spoljni proces provere finansijskog
poslovanja. Obavljaju je ovlašćene revizorske
organizacije
PARCIJALNA I CELOVITA KONTROLA

13.  DIREKTNA KONTROLA → pored otkrivanja uzroka
loših rezultata, otkriva ljude koji su odgovorni za
rezultate i ukazuje koje postupke treba korigovati
 PRINCIP PREVENTIVNE KONTROLE → što je
menadžer kvalitetniji i njegovi podređeni, sve će biti
manja potreba za direktnom kontrolom
 Samorevizija organizacije - funkcija organizacije, a
indirektno revizija menadžmenta
 Revizija upravljanja se odnosi na procenu kvaliteta
upravljanja
 Neophodno je da revizija bude odvojena i objektivna i
da je rade nezavisne ustanove!
CILJ KONTROLE →
DA IZMERI ODSTUPANJA REZULTATA OD CILJEVA I
PREDUZME KOREKTIVNE MERE U CILJU
EFIKASNOG POSLOVANJA

14. XVIII
UPRAVLJANJE
OPERACIJAMA

15. O p e r a c i j a
Operacija → postupak na koji zaposleni u organizaciji
transformišu inpute u output!
Na osnovu kvalitetnog upravljanja operacijama povećava se
produktivnost i konkurentnost

16. pro dukti v no s t
→ odnos između outputa i inputa. Pokazuje koliko se
efikasno koriste resursi
Ukupna ili totalna produktivnost
Delimična produktivnost
Produktivnost se meri i odnosom outputa i uloženog rada
Drucker ističe da je najvažnija odgovornost menadžmenta da
se obezbedi rast produktivnosti
 Na osnovu tražnje i konkurencije prilagođavaju se operativni
planovi strateškim planovima
 Operativni planovi, utiču na dizajniranje operacija – koje i
koliko proizvoda treba proizvesti, koliko i gde će se
proizvesti proizvodi i ko će ih proizvesti? - (Stoner, 2002)

17.  Projektovanje za proizvodnju - šta proizvesti?
 Planiranje kapaciteta - koliko proizvoditi? Kada se predvidi
tražnja, definišu se kapaciteti. Na bazi kapaciteta
menadžeri mogu da promene sistem operacija
 KAKO PROIZVESTI - PODRAZUMEVA IZBOR GLAVNE
TEHNOLOGIJE, SPOREDNIH TEHNOLOGIJA, SPECIFIČNE
KOMPONENTE I IZBOR REDOSLEDA OPERACIJA
 Izbor redosleda operacija → kako treba da se odvija
proces proizvodnje ili realizacije usluga, kroz sistem
operacija
 Crteži i dijagrami toka
 Moguće je menjati i kombinovati operacije, a u nekim
slučajevima i eliminisati operacije, sa aspekta ekonomije
 Ko će raditi?
 U cilju efikasnog rada menadžeri moraju doneti odluku o
planiranju operacija i kontroli

18. Upravljanje zalihama
 Zalihe → sirovine, rezervni delovi,
polugotova i gotova roba koje organizacija
drži radi kontinuiranog odvijanja poslovnog
procesa
 Zalihe su uslov za proizvodnju, ali i veliki
trošak
 Utvrditi optimalni nivo zaliha
 Mogu se koristiti metodi planiranja
potrebnih materijala, resursa i minimalne
potrebne zalihe

20. Informacioni sistem
Informacioni sistem je način prikupljanja,
objedinjavanja, kompariranja, analiziranja i transfera
blagovremenih i kvalitetnih informacija
Menadžment se zasniva na informacijama
Šta su podaci?
Kako nastaju informacije
Informacije unutar organizacije i spolja
Selekcija validnih informacija
Model – sistem poslovnih informacija
 Informacioni sistemi su uslov za primenu savremenih
matematičko-statističkih metoda
 Uloga računarske tehnike u savremenom poslovanju

21. Proračuni i sistem kontrole
 Proračun predstavlja kvantifikovanje planova za
određeni vremenski period
 Iskazuje se anticipativno, u finansijskim i fizičkim
pokazateljima
 Proračuni prihoda i troškova, proizvoda, materijala,
vremena i prostora, troškova kapitala i novčanog toka
 Proračuni moraju biti fleksibilni – PROMENLJIVI
PRORAČUN
 PRORAČUNA NA OSNOVU ZAMENE – za visoki,
srednji i niski nivo operacija, na 6 – 12 meseci
 OSNOVNI PRORAČUN – okvir za planiranje
 DODATNI PRORAČUN – za svaki mesec

22. Tradicionalni instrumenti kontrole
statistički podaci
(dijagrami i
grafikoni)
izveštaji i
analize
aktivnosti,
interna revizija ili
operativna
kontrola,
lična zapažanja
menadžera
(obilazak
organizacionih
delova, uvid u
poslovanje)

23. PERT metoda u planiranju i kontroli
→ analitički sistem mreže vreme–događaj, na osnovu koje se
identifikuju razni događaji u projektu, sa definisanim planskim
vremenom, za svaki događaj (Weihrich, Koontz, 1993)
U PERT programu postoje tri vremena:
 optimističko vreme
 najverovatnije vreme
 pesimističko vreme
 Kada se obavi više procena, računa se srednja vrednost
 Zatim se računa KRITIČNI PUT → faze događaja, za čije obavljanje
je potrebno najviše vremena, u primeru: 1–3–4–8–9–13.
 Identfikovanje kritičnih puteva u projektu, omogućuje detaljnu
kontrolu pojedinih faza događaja, radi izvršenja programa prema
planiranom redosledu
 Prednosti PERT. – ukazuje na kritične tačke, omogućuje prethodnu
kontrolu, upućuje menadžere na akciju
 Ograničenja – nekad se ne mogu dati realne prognoze vremenskog
rasporeda

24. Svaki krug → jedan
događaj
Svaka strelica –
jedna aktivnost
Brojevi pored strelice
– vreme trajanja
aktivnosti

25. Upravljanje i kontrola
proizvodnim funkcijama
 uspeh poslovanja → odnos između outputa i inputa
 Kako poboljšati produktivnost, ekonomičnost i
rentabilnost?
 Produktivnost je odnos između outputa i inputa, u
određenom vremenskom razdoblju, uz obavezno
vođenje računa o kvalitetu (Weihrich, H., Koontz, 1998.)
 Produktivnost = obim proizvodnje / utrošak radne snage
 Ekonomičnost = ukupan prihod / troškovi,
 Rentabilnost = profit / angažovani kapital
 Upravljanje proizvodnjom podrazumeva
upravljanje svim resursima i aktivnostima u procesu
proizvodnje

26. Upravljanje proizvodnim funkcijama
 Upravljanje proizvodnim funkcijama →
otvoreni sistem, koji obuhvata inpute (potrebe kupca,
informacije, tehnologiju, menadžment i zaposlene, osnovna i
obrtna sredstva) i outpute (proizvodnja, usluge i informacije)
 Prio odlučivanju o proizvodu, moraju se integrisati različiti
interesi funkcijskih menadžera i glavnog menadžmenta
 Postupak izbora i oblikovanja proizvoda i projektovanje
proizvodnje, prema Weihrichu:
 kreirajte ideje o proizvodu,
 izaberite proizvod,
 uradite preliminarni projekat,
 donesite konačnu odluku,
 odlučite da li postojeća oprema odgovara ili je potrebna nova,
 izaberite proces proizvodnje proizvoda,
 kada je proizvod projektovan rasporedite mašine u pogonu, isplanirajte
sistem proizvodnje i definišite ostale poslove koji se moraju uraditi

28. KONTROLA PROIZVODNIH FUNKCIJA →
utvrđivanje normi ili mera, merenje izvršenja i
preduzimanje akcija da bi se eliminisala nepoželjna
odstupanja
Kontroliše se proces proizvodnje, kvalitet
proizvoda, efekti rada i nivo zaliha
PROIZVODNE FUNKCIJE DEFINIŠU precizno odnose
faktor–proizvod i faktor–faktor, i omogućuju
menadžerima uvid, koji faktori deluju na
produktivnost i ekonomičnost i koje mere treba
preduzeti za ostvarivanje ciljeva
Za proizvođače je bitno da, pre ulaska u
proizvodnju znaju, šta ih očekuje sa aspekta cene
koštanja i ekonomske isplativosti i koji faktori utiču
uspeh u poslovanju

29. Kritična tačka (prag rentabilnosti)
 → podrazumeva utvrđivanje minimalnog fizičkog obima
proizvodnje, kada su prihodi jednaki troškovima:
KT=FT /( PC-VT),
KT- kritična tačka,
FT - ukupni godišnji fiksni troškovi,
PC - prodajna cena ili vrednost proizvodnje za jedinicu proizvoda i
VT – varijabilni ili promenljivi troškovi za jedinicu proizvoda
 METOD KRITIČNE TAČKE SE UPOTREBLJAVA U PROCENI
INVESTICIONIH PROJEKATA!
 Utvrđivanje minimuma ukupnog prihoda projekta
 Utvrđivanje minimuma stepena korištenja kapaciteta
U cilju celovite ekonomske analize projekta potrebno je:
 utvrditi donju granicu prodajne cene, da bi projekat bio na granici rentabiliteta
 utvrditi donju granicu vrednosti proizvoda po jedinici kapaciteta godišnje
 utvrditi graničnu proizvodnju po jedinici kapaciteta ispod koje se ide u zonu
gubitka

30. Linearno programiranje (LP)
Metod LP ima zadatak da rasporedi resurse u
procesu proizvodnje radi ostvarivanja optimalnih
rezultata
SIMPLEKS METOD definiše optimalnu strukturu
setve, optimalnu proizvodnju u stočarstvu,
optimalnu strukturu zasada, optimalne ekonomski
efekte
PRIMER: Program optimalizacije strukture
zasada i proizvodnih rezultata u voćarstvu na
površini od 120 ha
 polazi se od tržišne tražnje, zahteva potrošača i izgrađenih
kapaciteta
 jabuka X1, kruška X2, šljiva X3, višnja X4 i trešnja X5
→ → →

31. Proizvodni rezultati voćnih zasada
 Ograničenja (USLOVI)
I, 1X1+1X2+1X3+1X4+1X5 120 ha
II, 630X1+320X2+280X3+250X4+230X5 46,2 mil. din.
III, 80X1+105X2+135X3+840X4+600X5 26.000 časova
IV, 440X1+800X2+3X3+2X4+3X5 19.000 časova
V, 5X1+3X2+2X3+11X4+8X5 530 časova
VI, 15X1+6X2+3X3+2X4+3X5 830 časova
VII, 40X1+30X2+20X3+18X4+16X5 3.500 t
VIII, 1X1+1X2+1X3 100 ha
IX, 680X1+500X2+320X3+350X4+310X5 52.500 hilj. din.

32. UVOĐENJEM 9 DOPUNSKIH
PROMENLJIVIH ZA SVAKO
OGRANIČENJE PO JEDNU, DOBIJENA
JE POČETNA SIMPLEX MATRICA I
PRORAČUNOM U PETOJ ITERACIJI
DOBIJENO JE OPTIMALNO REŠENJE!
Videti udžbenik str. 355 (Babović, 2008)
→ OPTIMALNO REŠENJE OBEZBEĐUJE
MAKSIMALAN BRUTO PROFIT OD 30.939,8 HILJADA
DINARA I OPTIMALNU STRUKTURU ZASADA
VOĆNJAKA

33. Diskriminaciona analiza u fukciji ocene
uslova i rezultata
Na osnovu diskiminacionog metoda, izučavan je odnos
uslova (faktor) i rezultata (proizvod) - (Babović, 1980)
Organizacije se rangiraju prema uslovima, pa potom na
osnovu rezultata poslovanja
Opšti rang organizacija
Dobijeni rezultati govore o tome kako se koriste
raspoloživi resursi
Organizacije sa najboljim uslovima ne ostvaruju uvek i
najbolje rezultate -
Zatatak menadžera je da izvrše optimalizaciju procesa rada,
minimizaciju utrošaka, optimalizaciju asortimana i novo
normiranje poslova
Na osnovu ove metode, menadžeri mogu da donose
objektivne odluke i kontrolišu ostvarivanje ciljeva

34. Ostale metode upravljanja i kontrole
Upravljanje i kontrola zaliha
Ekonomski obim porudžbine (Qe)
D - godišnja tražnja,
S - troškovi pripreme i
H - troškovi držanja zaliha po proizvodu.
 Just-in time sistem zaliha
 zalihe na nuli i
 proizvodnja bez zaliha
Cilj je, postići optimalizaciju troškova
OPTIMALIZACIJOM UKUPNIH TROŠKOVA u procesu
reprodukcije, sistem može pokazati da bi bilo bolje koristiti
povremeno skuplji transport, nego držati visoke zalihe.

36. Ostale metode upravljanja i kontrole
 analiza vrednosti → da se proizvod može
poboljšati i troškovi smanjiti, analize funkcija
proizvoda, procenjivanja vrednosti i poboljšanje
svake funkcije, novi pristup za one proizvode koji
imaju visoke troškove i malu vrednost
 pojednostavljivanje rada,
 krugovi i principi kvaliteta,
 upravljanje kvalitetom u potpunosti,
 projektovanje pomoću računara,
 proizvodnja pomoću računara i
 protokol za automatizaciju proizvodnje