Une étude de bluenove (http://www.bluenove.com) sur le

1. Management
des
idées
:
S"muler
l’innova"on
de
votre
entreprise
grâce
à
un
processus
adapté.

2. 09/2012
Confiden"el
2
Plan
:
1. L’avènement
des
processus
de
management
des
idées
:
des
pe"ts
papiers
aux
plateformes
dédiées.
2. Des
processus
adaptés
à
chaque
type
de
besoins.
3. Les
principes
clés
pour
une
ges"on
des
idées
réussie

3. 09/2012
Confiden"el
3
Plan
:
1. L’avènement
des
processus
de
management
des
idées
:
des
pe;ts
papiers
aux
plateformes
dédiées.
2. Des
processus
adaptés
à
chaque
type
de
besoins.
3. Les
principes
clés
pour
une
ges"on
des
idées
réussie

4. 09/2012
Confiden"el
4
Management des idées Partie 1
De
la
boite
en
carton
à
la
plateforme
dédiée
et
animée
:
quatre
généra;ons
de
management
des
idées
Généra;on
3
Les
plateformes
dédiées
s’imposent,
les
processus
s’améliorent
et
le
Community
Management
se
développe.
Généra;on
2
Le
management
des
idées
s’organise
autours
de
sujets
théma;ques
Généra;on
1
Les
technologies
de
l’informa;on
au
service
du
management
des
idées.
Généra;on
0
La
genèse
balbu;ante,
boite
à
chaussure
et
pe;ts
papiers

5. 09/2012
Confiden"el
5
Management des idées Partie 1
Généra;on
0
:
la
genèse
balbu;ante,
boite
à
chaussure
et
pe;ts
papiers
But
Processus
Technologie
Limites
• Ges"on
par
les
• Boîtes
à
idées
• Système
lourd
Ressources
physiques
dans
les
• Pas
réellement
• Réduire
les
coûts
humaines
départements
u"lisé
• Revue
des
idées
• Dépôt
des
idées
• Pas
de
feedback
occasionnelles
par
sous
format
papier
• Beaucoup
de
un
comité
frustra"ons
Source
:
A
Short
History
of
Idea
Management
and
What
Makes
It
Work
(or
Not
Work),
October,
2006
Généra;on
0

6. 09/2012
Confiden"el
6
Management des idées Partie 1
Généra;on
1
:
Les
technologies
de
l’informa;on
au
service
du
management
des
idées.
But
Processus
Technologie
Limites
• Dépôt
des
sugges"ons
en
• Revue
des
idées
et
ligne
sur
une
base
• Revue
feedbacks
lents
de
données
• Réduire
les
coûts
occasionnelle
des
• Idées
rarement
• Surtout
basée
sur
idées
par
un
suivies
des
systèmes
IT
comité
• Beaucoup
de
développés
en
frustra"ons
interne
Source
:
A
Short
History
of
Idea
Management
and
What
Makes
It
Work
(or
Not
Work),
October,
2006
Généra;on
1

7. 09/2012
Confiden"el
7
Management des idées Partie 1
Généra;on
2
:
Le
management
des
idées
s’organise
autours
de
sujets
théma;ques
But
Processus
Technologie
Limites
• Lancement
de
• Réduire
les
coûts
challenges
• Processus
• Améliorer
les
• Logiciels
intégrés
• Automa"sa"on
complexes
processus
• Possibilités
de
des
processus
de
• Sélec"on
d’idées
• Augmenter
les
sugges"ons
revue
des
idées
fas"dieuses
revenus
théma"ques
• Récompenses
• Désenchantement
• Feedbacks
des
évaluateurs
Source
:
A
Short
History
of
Idea
Management
and
What
Makes
It
Work
(or
Not
Work),
October,
2006
Généra;on
2

8. 09/2012
Confiden"el
8
Management des idées Partie 1
Généra;on
3
:
Les
plateformes
dédiées
s’imposent,
les
processus
s’améliorent
et
le
Community
Management
se
développe.
But
Processus
Technologie
Limites
• Réduire
les
coûts
• Plateformes
de
• Brainstorming
• Améliorer
les
management
des
• Alliance
de
• Généra"on
processus
idées:
créa"vité
et
de
collabora"ve
des
• Augmenter
les
Ø Community
management
des
idées
revenus
management
idées
• Basé
sur
des
• Améliorer
la
Ø Collabora"on
• Contrôle
et
Interfaces
créa"vité
des
Ø Technologie
web
modéra"on
intui"ves
collaborateurs
2.0
nécessaires
Source
:
A
Short
History
of
Idea
Management
and
What
Makes
It
Work
(or
Not
Work),
October,
2006
Généra;on
3

9. 09/2012
Confiden"el
9
Plan
:
1. L’avènement
des
processus
de
management
des
idées
:
des
pe"ts
papiers
aux
plateformes
dédiées.
2. Des
processus
adaptés
à
chaque
type
de
besoins.
3. Les
principes
clés
pour
une
ges"on
des
idées
réussie

10. 09/2012
Confiden"el
10
Management des idées Partie 2
Qu’est-­‐ce
qu’un
processus
efficace
de
ges;on
des
idées
peut
apporter
à
votre
entreprise
?
Les
processus
présentés
montrent
que
chaque
entreprise
doit
adapter
son
management
des
idées
à
ses
besoins.
En
ce
sens,
les
processus
de
management
des
idées
peuvent
apporter
des
bénéfices
très
variés
Intelligence
Idées
Faire
ressor"r
des
tendances
Encourager
les
innova"ons
Ø De
nombreux
retours
incrémentales
et
de
rupture
d’idées
convergeant
sur
un
Ø Les
plateformes
de
management
même
thème
perme`ent
de
des
idées
organisent
et
me`re
en
évidence
une
s"mulent
la
généra"on
d’idées
probléma"que
clé
Experts
Solu;ons
Détecter
des
experts
Répondre
à
un
problème
Ø U"lisa"on
de
profiling
sur
les
précis
plateformes
pour
iden"fier
les
Ø Lancement
d’appel
à
profils
capables
de
répondre
solu"ons
vers
un
grand
aux
problèmes
rencontrés
nombre
de
personnes

11. 09/2012
Confiden"el
11
Management des idées Partie 2
Un
processus
efficace
de
management
des
idées
doit
avoir
des
buts
et
objec;fs
clairs
En
fonc"on
des
besoins
et
des
buts
des
entreprises,
il
existe
3
approches
possibles
:
Processus
structuré
avec
appels
à
Générer
de
la
valeur
à
chaque
cycle
idées
ponctuels
d’appel
à
idée,
en
général
1
fois
par
an
Processus
con"nu
avec
possibilité
de
Générer
de
la
valeur
en
con"nu
en
proposer
des
idées
à
tout
instant
laissant
libre
la
proposi"on
d’idée
Les
Challenges
récurrents
et
limités
Cibler
un
besoin
spécifique
sur
une
dans
le
temps
période
définie
Associer
un
processus
con"nu
d’appel
à
idées
avec
des
challenges
ponctuels
peut
être
une
approche
per"nente
pour
fédérer
ses
collaborateur
autour
du
programme.

12. 09/2012
Confiden"el
12
Management des idées Partie 2
Au
delà
de
l’approche
Processus
/
Challenges,
un
processus
générique
se
séquence
généralement
en
4
étapes
1.
S"muler
et
2.
Evaluer
et
3.
Développer
et
4.
Communiquer
générer
sélec"onner
implémenter
et
récompenser
Quatre
phases
caractéris"ques
des
processus
de
management
des
idées
qui
perme`ent
de
:
Ø Assurer
la
visibilité
de
Ø Retenir
les
idées
les
Ø Encourager
la
Ø Transformer
une
idée
la
démarche
et
sa
plus
per"nentes
et
soumission
d’idées
en
un
projet
pérennité
dans
le
les
aider
à
murir
temps

13. 09/2012
Confiden"el
13
Management des idées Partie 2
S"muler
pour
encourager
la
généra"on
d’idées
1.
S;muler
et
2.
Evaluer
et
3.
Développer
et
4.
Communiquer
générer
sélec"onner
implémenter
et
récompenser
Quoi
Pourquoi
Comment
Première
phase
dans
le
Encourager
la
soumission
des
Me`re
en
place
un
ou"l
de
processus
de
management
des
idées
collecte
des
idées
:
idées
Ø Support
physique
(boite
à
Cadrer
le
processus
pour
diriger
chaussure,
fiche
idée,
etc.)
L’appel
à
idées
peut
être:
les
idées
vers
des
Ø Adresse
email
dédiée
Ø Défini
dans
les
thèmes
et/ probléma"ques
per"nentes
Ø Plateforme
Online
spécifique
ou
le
temps
pour
l’entreprise
Ø Con"nu
avec
une
possibilité
Créer
un
processus
a`rac"f
:
de
soume`re
des
idées
à
Ø Gamifica"on
:
votes,
effet
de
tout
moment
compé""on,
avatars,
etc.
Ø Récompenses
:
Réputa"on,
système
de
points,
cadeau,
récompense
financière,
etc.

14. 09/2012
Confiden"el
14
Management des idées Partie 2
Ericsson
:
un
exemple
original
et
efficace
de
généra;on
des
idées
Contexte
:
Une
généra;on
des
idées
innovante
Programme
lancé
en
2008
via
une
plateforme
sur
mesure
et
intégrée
dans
le
système
de
ges"on
des
connaissances
d’Ericsson
(plateforme
SharePoint)
Dimension
:
Des"né
à
tous
les
employés
de
Ericsson
Structure
de
la
démarche
:
• Cons"tuée
d’un
processus
con"nu
organisé
en
place
de
marché
(voir
ci
contre)
et
est
structuré
Source
:
Applied
innovaFon
management
,
Ericsson,
2010
autour
de
groupes
théma"ques
Place
de
marché
:
Lieu
d’échange
et
de
sélec"on
des
• Pas
de
gouvernance
centralisée,
les
managers
idées
fondée
sur
le
principe
de
l’offre
et
de
la
demande
innova"on
sont
responsables
de
la
ges"on
des
Ø Incite
à
la
soumission
des
idées
par
son
coté
ludique
groupes
et
délivrent
les
feedbacks.
Approche
théma;que
:
Organisa"on
automa"sée
des
• U"lise
une
plateforme
sur
mesure
u"lisant
les
idées
par
«
box
»
en
fonc"on
des
thèmes
abordés.
leviers
des
réseaux
sociaux
(poster,
liker,
etc.)
Ø
Aide
à
la
lisibilité
et
au
classement
des
idées
Enjeux
:
Lien
entre
les
idées:
Système
de
commentaires
et
de
• Libérer
l’expression
des
idées
«
likes
»
des
idées
pour
les
faire
évoluer
et
les
combiner
• Aider
au
sen"ment
d’adhésion
à
la
société
Ø Améliorer
leur
qualité
et
créer
des
synergies
Chiffres
clés
9000
idées
soumises
15000
c
ommentaires
150
thèmes
crées
(2010)

15. 09/2012
Confiden"el
15
Management des idées Partie 2
Evaluer,
enrichir
et
sélec"onner
les
idées
les
plus
per;nentes
1.
S"muler
et
2.
Evaluer
et
3.
Développer
et
4.
Communiquer
générer
sélec;onner
implémenter
et
récompenser
Quoi
Pourquoi
Comment
Définir
les
critères
d’évalua"on
et
Deuxième
phase
servant
à
Enrichir
les
idées
avant
la
composer
un
jury
l’enrichissement
et
l’affinement
sélec"on
des
idées
Etablir
un
système
de
nota"on
à
Faire
murir
une
idée
pour
appliquer
systéma"quement
Analyse
et
sélec"on
des
idées
a`eindre
plus
rapidement
la
par
un
comité
désigné
(parfois
phase
projet
Faire
appel
à
des
experts
internes
directement
la
Direc"on)
ou
externes
pour
accompagner
et
Sélec"onner
les
idées
les
plus
enrichir
les
idées
per"nentes
et
les
plus
en
phases
avec
les
besoins
de
Me`re
en
place
un
système
l’entreprise
d’auto-­‐sélec"on
des
idées
par
les
collaborateurs
servant
de
premier
filtre
avant
évalua"on
par
le
jury

16. 09/2012
Confiden"el
16
Management des idées Partie 2
Pages
Jaunes
:
Un
exemple
efficace
d’évalua;on
et
d’enrichissement
des
idées
Contexte
:
Une
idée
qui
s’enrichie
tout
au
long
du
processus
Lancé
en
2009
par
la
direc"on
stratégique
dans
le
cadre
d’une
transforma"on
du
groupe
et
à
la
suite
L’auteur
Correspondant
innova;on
Référent
mé;er
d’un
benchmark
d’autres
entreprises
Dimension
:
41
experts
mé"ers,
55
relais
innova"on,
4100
personnes
à
animer
(tous
les
salariés
francophones)
Dépôt
de
Aide
l’auteur
à
décrire
Avis
défavorable
l’idée
son
idée
et
rédige
une
Structure
de
la
démarche
:
fiche
idée
Avis
favorable
• Se
compose
d’un
processus
con"nu
(voir
MoFve
le
refus
processus
ci-­‐contre)
et
de
challenges
sur
4
à
5
semaines
(ques"ons
directes
posées
aux
Comité
innova;on
salariés)
Référent
mé;er
Référent
mé;er
ou
exécu;f
• U"lise
une
plateforme
sur
mesure
avec
des
ou"ls
de
réseaux
sociaux
(poster,
liker,
etc.)
Enjeux
:
• Briser
les
barrières
hiérarchiques
Décide
de
la
mise
en
Remplit
une
fiche
Approfondit
l’analyse
en
• Valoriser
le
travail
des
collaborateurs
pilote
(Go/No
go)
d’engagement
et
un
revenant
vers
l’auteur
et
en
business
case
u"lisant
des
experts
Donne
ses
conclusions
Source
:
Pages
Jaunes,
2011
Chiffres
clés
2600
idées/an
149
idées
validées
20
projets
déployés
(2010)

17. 09/2012
Confiden"el
17
Management des idées Partie 2
Développer
et
implémenter
pour
transformer
une
idée
en
projet
1.
S"muler
et
2.
Evaluer
et
3.
Développer
4.
Communiquer
générer
sélec"onner
et
implémenter
et
récompenser
Quoi
Pourquoi
Comment
Troisième
phase
servant
à
Valoriser
les
idées
sélec"onnées
Confier
les
idées
retenues
à
une
transformer
les
idées
en
projets
équipe
projet
Enrichir
le
portefeuille
projets
Choisir
un
chef
de
projet
Faire
évoluer
l’entreprise
(nouvelles
offres,
améliora"on
Envisager
la
possibilité
d’inclure
des
process,
réduc"on
des
l’auteur
de
l’idée
dans
son
coûts,
etc.)
développement
Allouer
les
ressources
financières
nécessaires

18. 09/2012
Confiden"el
18
Management des idées Partie 2
Communiquer
et
récompenser
pour
entretenir
l’émula;on.
1.
S"muler
et
2.
Evaluer
et
3.
Développer
et
4.
Communiquer
générer
sélec"onner
implémenter
et
récompenser
Quoi
Pourquoi
Comment
Dernière
phase
perme`ant
de
Assurer
la
pérennité
du
Assurer
la
reconnaissance
des
récompenser
les
auteurs
à
processus
de
management
des
par"cipants
:
récompense
l’origine
des
idées
retenues
idées
financière,
cadeau,
pres"ge,
reconnaissance
de
la
hiérarchie,
Communiquer
sur
les
success
Donner
de
la
reconnaissance
etc.
stories
et
les
bonnes
idées
aux
collaborateurs
inves"s
dans
le
processus
Communiquer
autour
d’événements,
me`re
en
valeur
les
enjeux
et
bénéfices
du
processus
de
management
des
idées

19. 09/2012
Confiden"el
19
Management des idées Partie 2
SNCF
:
Un
modèle
d’implica;on
des
collaborateurs,
de
récompense
et
de
communica;on
Contexte
:
Une
communica;on
soutenue
et
à
plusieurs
Programme
lancé
en
2005,
fruit
d’une
tradi"on
de
niveaux
management
des
idées
remontant
à
1939.
La
SNCF
Des
supports
de
fait
par"e
du
groupe
des
Innov’acteur
communica"on
soignés
et
Dimension
:
variés
(
Newsle`er
1
fois
Des"né
à
150.000
cheminots,
400.000
euros
de
par
mois,
blog
dédié,
etc.)
dota"on
pour
les
projets,
260
animateurs
locaux.
Structure
de
la
démarche
:
• Se
compose
d’un
processus
con"nu
et
de
• Des
supports
de
challenges
ponctuels
sur
des
probléma"ques
forma"on
à
la
ges"on
spécifiques
(ex:
confort
à
bord
des
TGV).
des
idées
à
des"na"on
• Repose
sur
la
plateforme
de
ges"on
des
idées
des
managers
Inova
• Des
modes
d’emploi
à
• Fait
appel
à
des
experts
mé"ers
locaux
pour
des"na"on
des
aider
au
développement
des
idées
et
projets
u"lisateurs
Enjeux
:
• Améliore
l’implica"on
des
cheminots
• Génère
20
à
80
millions
d’euros
d’économie
Source
:
DirecFon
des
ressources
humaine,
SNCF,
2011
Chiffres
clés
19000
idées
déposées
9700
idées
gra;fiées
(2011)

20. 09/2012
Confiden"el
20
Management des idées Partie 2
D’autres
façons
d’innover
dans
le
domaine
du
management
des
idées
Démul"plier
la
démarche
1
Repenser
la
s"mula"on
et
2
de
ges"on
des
idées
en
la
sélec"on
des
idées
s’appuyant
sur
des
acteurs
locaux
Créer
un
processus
à
3
Réunir
veille
et
4
plusieurs
niveaux
pour
une
implémenta"on
management
des
idées
op"male

21. 09/2012
Confiden"el
21
Management des idées Partie 2
Solvay
:
Challenges
à
plusieurs
niveaux,
focus
sur
les
idées
réplicables
Solvay
Les
aspects
innovants
du
programme
Contexte
:
Programme
lancé
dans
les
année
90,
il
vise
à
me`re
le
collaborateurs
au
centre
de
l’innova"on.
Solvay
fait
par"e
du
groupe
des
Innov’acteur
Dimension
:
Les
challenges
:
une
organisa"on
à
Programme
interna"onal
ouvert
aux
filiales
dans
chaque
pays
ainsi
qu’aux
fournisseurs
trois
niveaux
Structure
de
la
démarche
:
Programme
con"nu
(classique)
et
challenges
ponctuels
(voir
slide
suivant).
Il
s’organise
autour
de
200
boites
à
idées
théma"ques.
Chaque
division
est
représentée
au
niveau
du
siège
par
un
«
innova"on
champion
»
Enjeux
:
• Intégra"on
rapide
des
idées
par
l’a`en"on
forte
apporté
aux
possibilités
de
réplica"on
des
idées
3200
idées
émises
2300
acceptées
40%
de
réalisées
Chiffres
clés

22. 09/2012
Confiden"el
22
Management des idées Partie 2
Solvay
:
Challenges
à
plusieurs
niveaux,
focus
sur
les
idées
réplicables
Les
challenges
:
une
organisa;on
a
trois
niveaux
Bénéfice
clé
:
Ces
challenges
à
toutes
les
strates
perme`ent
d’impliquer
de
nombreux
collaborateurs
et
de
faire
remonter
les
idées
ayant
le
plus
fort
poten"el
(notamment
celles
pouvant
être
facilement
réplicable)
Implémenter
les
idées
Récolter
les
idées
à
2
niveaux
Siège
Corporate
Le
«
Solvay
innova"on
trophy
»
(tous
les
3
ans)
• Dure
6
mois
• Centré
sur
de
grands
thèmes
• Récompense
:
2
prix
de
4000
€
Idée
remontée
Implémenta;on
de
l’idée
Local
Divisions
locales
• Challenges
autonomes
sur
une
ques"on
• Les
idées
sont
issues
du
terrain
précise
• L’aspect
facilement
réplicable
des
idées
• Théma"que
précise
permet
une
implémenta"on
rapide
sur
• Récompense
remises
localement
les
autres
sites
du
groupe

23. 09/2012
Confiden"el
23
Management des idées Partie 2
Motorola
:
La
s;mula;on
et
la
sélec;on
des
idées
largement
repensées
Le
super
think
tank
program
Les
aspects
innovants
du
programme
Contexte
:
Le
processus
de
Motorola
étant
vic"me
de
son
succès,
il
est
enrichi
du
TiX
en
2007
et
devient
le
Super
think
tank
Dimension
:
Le
couple
think
tank
et
TiX
pour
A
des"na"on
de
tous
les
employés
et
géré
par
3
op"miser
le
flux
des
idées
Community
managers
à
temps
par"el.
Structure
de
la
démarche
:
Programme
de
sélec"on
et
d’enrichissement
des
idées
en
deux
étapes
:
Le
Think
tank,
espace
de
soumission
TiX
:
la
place
de
marché
en
ligne.
des
idées
et
le
TiX,
espace
de
sélec"on
organisé
comme
une
place
de
marché
Enjeux
:
• Aider
à
gérer
le
grand
nombre
d’idées
soumises
• Entretenir
l’émula"on
grâce
à
un
aspect
ludique
• Iden"fier
des
experts
17000
idées
soumises
900
idées
TiX
éligibles
140
idées
gagnantes
Chiffres
clés

24. 09/2012
Confiden"el
24
Management des idées Partie 2
Motorola
:
La
s;mula;on
et
la
sélec;on
des
idées
largement
repensées
Le
couple
think
tank
et
TiX
pour
op;miser
le
flux
des
idées
Bénéfice
clé
:
En
2007,
Motorola
met
en
place
le
couple
think
tank
-­‐
TiX
à
son
processus
de
management
des
idées
afin
de
gérer
le
très
grand
nombre
d’idées
soumises
Idées
proposées
Idées
votées
Eligibles
au
TiX
Idées
retenues
17000
5500
900
140
Source
:
Motorola
Le
Think
tank
Le
TiX
Espace
de
soumission
des
idées.
Plateforme
en
ligne
Etape
de
sélec"on
des
idées
supplémentaire
visant
à
où
chacun
peut
échanger
et
voter
pour
des
idées.
Une
filtrer
plus
efficacement
le
grand
nombre
d’idées
idée
qui
a`eint
5
votes
entre
sur
le
TIX.
soumises.
Pour
obtenir
les
5
votes,
les
collaborateurs
sont
Organisé
comme
une
place
de
marché,
le
TiX
permet
encouragés
à
faire
la
promo;on
de
leurs
idées.
une
pré-­‐sélec"on
des
idées
par
les
collaborateurs
eux-­‐
mêmes.

25. 09/2012
Confiden"el
25
Management des idées Partie 2
Motorola
:
La
s;mula;on
et
la
sélec;on
des
idées
largement
repensées
La
gamifica;on
:
un
levier
d’émula;on
u;lisé
comme
ou;l
de
sélec;on
par
le
TiX
Bénéfice
clé
:
Organisé
en
place
de
marché,
ce
système
d’offre
et
de
demande,
filtre
efficacement
les
idées
des
collaborateurs
tout
en
"rant
par"
d’une
dimension
ludique.
Fonc;onnement
du
TiX
Répercu;ons
du
TiX
• Chaque
idée
a
une
valeur
d’entrée
qui
évolue
en
• Les
idées
sont
évaluées
deux
fois
plus
rapidement
fonc"on
de
l’offre
et
la
demande.
• Le
taux
d’idées
se
voyant
a`ribuer
le
statut
• Plus
une
idée
est
populaire
plus
elle
prend
de
la
«
validée
»
a
augmenté
de
40%
valeur
• Le
nombre
d’idées
postées
a
augmenté
de
340%
• Deux
rôles
sur
le
TiX
:
Des
Viewer,
qui
sont
depuis
son
implémenta"on
spectateurs
et
des
Traders
qui
échanges
des
• Plus
ludique,
le
processus
est
apprécié
et
ac"ons
par"cipe
à
la
cohésion
de
l’entreprise
• Le
management
évalue
toute
idée
ayant
passé
au
moins
30
jours
sur
le
TiX
• Suite
à
ce`e
revue,
un
statut
«
validée
»,
«
refusée
»
ou
«
besoin
d’informa"ons
complémentaires
»
est
a`ribué
à
l’idée.

26. 09/2012
Confiden"el
26
Management des idées Partie 2
Un
programme
de
grande
ampleur
reposant
sur
une
ges;on
partagée
entre
le
siège
et
les
en;tés
locales
Le
programme
IDeA
et
IDeA-­‐on
Les
aspects
innovants
du
programme
Contexte
:
Appari"on
en
2005
sous
la
forme
de
challenges.
Enrichi
en
2011
par
un
programme
con"nu
Dimension
:
Un
programme
conçu
globalement,
45.000
collaborateurs
concernés
,140
responsables
déclinable
localement
communica"on
et
150
responsables
innova"on.
Célébra"ons
annuelles
et
trimestrielles
Structure
de
la
démarche
:
• Programme
con"nu
et
challenges
ponctuels.
Communica"on
forte
• Piloté
par
la
direc"on
de
la
communica"on
et
des
ressources
humaines,
soutenu
par
des
relais
locaux
Enjeux
:
• S’adapter
aux
besoins
locaux
• Déléguer
une
par"e
de
la
ges"on
du
processus
1
responsable
unique
130
pays
couverts
15
–
20
challenges/an
Chiffres
clés

27. 09/2012
Confiden"el
27
Management des idées Partie 2
Un
programme
de
grande
ampleur,
centralisé
et
décliné
localement
Un
programme
conçu
globalement,
déclinable
localement
Bénéfice
clé
:
Un
ancrage
local
pour
rester
au
plus
près
des
besoins
variés
d’une
entreprise
présente
dans
le
monde
en"er.
Le
Siège
• Fournit
du
matériel
aux
responsables
communica"on
et
innova"on
• Edite
les
règlements
• Administre
le
logiciel
Inova
• Comité
de
pilotage
IDeA
réunit
les
directeurs
innova"on
tous
les
2
mois
Les
responsables
innova;on
et
communica;on
locaux
• S’appuient
sur
les
supports
fournis
par
le
siège
pour
aider
les
managers
locaux
• Démul"plient
la
démarche
d’open
innova"on
• Forment
les
managers
locaux
• Aident
les
auteurs
à
développer
leur
idée
• Valident
les
idées
et
les
remontent
au
Directeur
général
Les
managers
locaux
Les
Collaborateurs
• Ont
le
pouvoir
de
poser
une
ques"on
stratégique
• Par"cipent
aux
challenges
ponctuels
en
répondant
et
ainsi
lancer
un
challenge
(15
–
20
par
an)
aux
ques"ons
des
managers
• Remontent
l’idée
d’un
collaborateur
lors
d’un
• Postent
des
idées
spontanées
en
allant
sur
Inova
challenge

28. 09/2012
Confiden"el
28
Management des idées Partie 2
Un
programme
de
grande
ampleur,
centralisé
et
décliné
localement
Une
communica;on
forte
pour
placer
l’innova;on
au
cœur
de
l’entreprise
Bénéfice
clé
:
Afin
de
placer
l’innova"on
au
cœur
de
la
vie
de
l’entreprise,
Total
communique
fortement
autour
de
son
processus
d’innova"on
et
entre"ent
un
forte
adhésion
au
projet
La
semaine
de
l’innova;on
1
fois/an
Janvier
• 1
fois
par
an,
des"née
à
tous
les
collaborateurs
et
Semaine
de
Idea
celebra"on
déclinée
dans
130
pays.
Grande
célébra"on.
l’innova;on
• Elle
marque
le
lancement
du
processus
con"nu
:
IDeA-­‐on
et
permet
de
communiquer
autour
des
innova"ons
internes
Octobre
Avril
Les
sessions
«
Idea
Celebra;on
»
Idea
celebra"on
Idea
celebra"on
• 4
fois
par
an,
récompensent
de
manière
officielle
les
meilleures
idées
innovantes
• Les
idées
sont
remontées
du
manager
local
jusqu’au
siège
Juillet
Idea
celebra"on

29. 09/2012
Confiden"el
29
Management des idées Partie 2
Quand
la
veille
rencontre
le
management
des
idées
Le
programme
IDeA
et
IDeA-­‐on
Les
aspects
innovants
du
programme
Contexte
:
Programme
transverse
crée
il
y
a
3
ans
par
le
département
Global
technology
innova"on
Dimension
:
Un
processus
proche
de
la
veille
pour
2
«
champions
»
(Vices
présidents)
et
35
personnes
garder
une
avance
concurren"elle
concernées.
Budget
de
10.000€
à
plusieurs
millions
pour
les
projets
retenus
Structure
de
la
démarche
:
• Processus
con"nu
uniquement
Le
processus
de
sélec"on
KITE
:
Un
• Détec"on
d’une
technologie
par
tout
collaborateur
processus
de
pointe
pour
intégrer
au
• Rédac"on
d’une
fiche
projet
puis
intégra"on
au
mieux
les
idées
repérées
programme
KITE
Enjeux
:
• Intégrer
efficacement
les
technologies
externes
à
fort
poten"el
3200
idées
émises
2300
idées
acceptées
40%
d’idées
réalisées
Chiffres
clés

30. 09/2012
Confiden"el
30
Management des idées Partie 2
Quand
la
veille
rencontre
le
management
des
idées
Un
processus
proche
de
la
veille
pour
garder
une
avance
concurren;elle
Bénéfice
clé
:
L’ouverture
aux
technologies
extérieures
couplée
à
un
processus
de
sélec"on
rigoureux
permet
une
implémenta"on
rapide
et
efficace
des
technologies
à
fort
poten"el
Veille
Défini;on
des
rôles
Suivi
&
output
Chaque
collaborateur
iden"fie
des
Les
VP
:
Communiquent
sur
KITE
Moyens
:
Un
budget
de
10.000
technologies
externes
pouvant
et
assurent
du
sou"en
décisionnel.
euros
à
plusieurs
millions
peut
avoir
un
intérêt
pour
Sanofi
Ont
une
vision
globale,
être
débloqué
selon
les
projets
coordonnent
l’ensemble
Quand
une
technologie
est
Succès
story
:
La
centrifugeuse
repérée,
un
fiche
est
rédigée
et
la
Les
Chefs
de
labos
et
Chefs
Celeros.
Iden"fiée
dans
le
cadre
technologie
va
suivre
le
processus
d’équipes
:
font
les
KITE
c’est
une
centrifugeuse
KITE
recommanda"ons
technologiques
d’applica"on
industrielle.
Pas
de
stratégiques
dans
leur
domaine
background
pharmaceu"que.
Si
le
poten"el
de
la
technologie
Aujourd’hui
:
elle
est
mise
en
est
jugé
intéressant,
des
Les
ingénieurs
de
labo
:
place
chez
Sanofi
suite
à
un
partenariats
stratégiques
peuvent
fournissent
leur
exper"se
mé"er
processus
de
Co-­‐développement.
être
envisagés

31. 09/2012
Confiden"el
31
Management des idées Partie 2
Quand
la
veille
rencontre
le
management
des
idées
Le
processus
de
sélec;on
KITE
:
Un
processus
de
pointe
pour
intégrer
au
mieux
les
idées
repérées
Bénéfice
clé
:
Programme
dynamique
de
traitement
des
innova"ons
proposées.
Idée
soumise
Ignore
Watch
Scout
Explore
Develop
• Intéressant
• Etude
test
Descrip;on
• sans
intérêt
mais
pas
• Intéressant
• Faisabilité
• Lancement
du
forcément
• Etude
technique
projet
chez
pour
l’instant
mature
compé""ve
• a`rac"vité
Sanofi
• Brainstorming
business
• Domaine
• Domaine
• Domaine
&
leader
leader
Personnes
• Champions
• Champions
sous
domaine
• Sous
domaine
• Sous
domaine
(décision)
(décision)
leader
intervenante
leader
leader
• Techno
leader
• Techno
leader
• Relais
• Membres
du
• Membres
du
stratégique
domaine
domaine

32. 09/2012
Confiden"el
32
Plan
:
1. L’avènement
des
processus
de
management
des
idées
:
des
pe"ts
papiers
aux
plateformes
dédiées.
2. Des
processus
adaptés
à
chaque
type
de
besoins.
3. Les
principes
clés
pour
une
ges;on
des
idées
réussie

33. 09/2012
Confiden"el
33
Management des idées Partie 3
Les
principales
caractéris;ques
pour
transformer
votre
processus
actuel
de
ges;on
des
idées
en
une
véritable
machine
à
innover
Processus
Anima"on
• U"liser
une
plateforme
de
ges"on
des
idées
• Définir
les
rôles
:
désigner
des
responsables
et
des
collabora"ve
relais
innova"on
• Rendre
le
processus
flexible,
léger
et
facile
à
u"liser
• Prévoir
un
ou
plusieurs
«
Innova"on
Community
• Op"miser
le
poten"el
de
chaque
idée
et
prévoir
une
Manager
»
pour
animer
la
plateforme
possibilité
de
seconde
chance
• Me`re
en
place
un
espace
de
communica"on
dédié
• Choisir
un
processus
adapté
au
but
recherché
:
accessible
à
tout
moment
(blog,
site,
etc.)
Ø Des
résultats
facilement
implémentables
:
privilégier
• Faire
des
campagnes
de
communica"on
efficaces
des
direc"ves
claires
et
des
challenges
spécifiques
(diffusion
de
modes
d’emplois,
de
guides
à
Ø Des
innova"ons
de
rupture
:
donner
peu
de
lignes
des"na"on
des
managers,
de
newsle`ers,
etc.)
directrices
et
privilégier
un
processus
con"nu
Gamifica"on
Incita"ons
• Créer
un
environnement
ludique
avec
des
• Prévoir
des
récompenses
matérielles
(financière,
possibilités
de
personnalisa"on
(avatar,
espace
cadeaux,
bons
de
réduc"on,
etc.)
personnel,
etc.)
• Promouvoir
la
reconnaissance
de
la
hiérarchie
• Prévoir
un
système
d’enrichissement
des
idées
(par
• Me`re
en
avant
les
auteurs
des
meilleures
idées
lors
des
experts,
des
sugges"ons
d’autres
collaborateurs,
d’événements
de
célébra"ons
etc.)
• Intégrer
une
dimension
collabora"ve
(leviers
empruntés
aux
réseaux
sociaux
:
Likes,
commentaires,
etc.)

34. 09/2012
Confiden"el
34
Management des idées
Pour
plus
d’informa"ons,
contactez
nous…
contact@bluenove.com