3. Кристаллические решётки веществ - это упорядоченное
расположение частиц в строго определённых точках пространства.
При мысленном
соединении этих точек
линиями получаются
пространственный каркас,
который и называют
кристаллической
решеткой.
Точки, в которых размещены частицы, называются
узлами кристаллической решетки.
3
5. Монетизированный результат деятельности
Финансы в компании – это:
Средство управления персоналом
Жизненная сила бизнес-процессов
Финансовый
директор:
Властелин
мира ?
Первый среди
равных на C-level
5
7. Обо мне:
1998–2001 годы – финансовый контролер компании
«Московский телепорт» (спутниковое подразделение
Deutсshe Telecom);
Окончил экономический факультет Московского
университета связи и информатики.
Начинал свою деятельность в телекоммуникационных
компаниях – ОАО «МГТС» и «Таском»/«Вессолинк».
2001–2004 годы – финансовый директор ОАО «Центральный
телеграф»;
2007-2010 годы – финансовый директор News Outdoor Russia
2004–2007 годы – финансовый директор холдинга «Дикси/
Юниленд»;
с 2012 года работаю в МегаЛабс / МегаФон
7
9. - Скажите
пожалуйста, куда
мне отсюда идти ?
- А куда ты хочешь
попасть ? - ответил
Кот.
- Мне все равно ... -
сказала Алиса.
Не чётко поставленная цель –
путь в никуда
-- Тогда все равно
куда и идти, -
заметил Кот.
- ...только бы попасть
куда-нибудь, -
пояснила Алиса.
- Куда-нибудь ты
обязательно
попадешь, - сказал
Кот.
- Нужно только
достаточно долго
идти
9
10. KPI – А зачем мне это ?
KPI – набор «ключевых показателей», наиболее
полно характеризующих деятельность компании
позволяет построить систему управления
компанией и добиться достижения поставленных
целей
Очень удобен в создании системы
мотивации персонала: чётких целей –
проще достигать
10
11. Правильный выбор цели –
залог успеха
KPI для каждой компании разные и зависят от её
целей, задач и принципов работы.
Основная проблема в использовании методики KPI
– это точное определение закрытого перечня
показателей, исчерпывающе характеризующих
бизнес
Для того чтобы управлять – надо
понимать, куда идём – нужна
стратегия и чёткое понимание целей.
11
12. Два подхода к целеполаганию
Научный. Привлечение консультантов,
определение «Миссии» Компании, её целей,
принципов её работы, иерархию ценностей и т.д.
слишком сложен и не поворотлив.
Практический. Определение видимого
результата (получение прибыли, продажа и т.д.),
способов его достижения и распределение
работы между членами команды
12
13. Три типа стратегии жизни существующего бизнеса
по Майклу Портеру:
- эффективное управление затратами,
- дифференциация и
- концентрация.
Стратегия компании
Фазы жизни Компании:
- создание бизнеса
- агрессивный рост (в том числе и через M&A)
- поддержание существующего бизнеса
- удачный выход из бизнеса
13
14. Жизненный цикл и цели
Создание Выручка
Активный рост
Выручка
Прибыль
По накатанным
рельсам
Прибыль
Управление затратами
Выход
Стоимость бизнеса
14
15. Лидерство по издержкам
Даёт устойчивость к колебаниям цен на продукцию.
Вынуждает постоянно обеспечивать
технологическое совершенствование и
инвестирование в новые технологии
Технологическая конкуренция
опасна тем, конкуренты могут
одержать победу с помощью новой
технологии или более
совершенного использования
существующей.
15
16. Дифференциация
Создание уникального отраслевого предложения
Что ведёт к еще большим R&D расходам
Сужение рыночного сегмента и более высокие цены
Есть угроза стать жертвой
подражателей
Есть угроза потери спроса в
связи с изменением рынка
16
17. Фокусирование
Концентрация усилий на конкретном сегменте
рынка – например: работающие женщины блондинки
или усатые мужчины рыбаки
Предложение в рамках сегмента товаров/услуг с
разными уровнями доходности
В качестве тактики допускает
использование и политику
лидерства по издержкам и
политику дифференциации
17
18. Затраты на одну поверхность
Выручка на одного сотрудника
Соотношение Overheads и direct costs
Выручка на поверхность: средняя цена * среднюю
заполняемость
Эффективность инвестиционных вложений
Нецифровые показатели по выполнению
важнейших задач
Основные KPI
18
19. EVA (Economic value
added) – операционная
прибыль после налогов
и уменьшенная на
альтернативную
стоимость капитала
EVA как универсальная система
EBIT
(операционная
прибыль)
Налоги
NOPAT
(чистая
операционная
прибыль)
Чистая
выручка
Расходы
Capital
Charges
–
–
–
Инвестиро-
ванный
капитал
Стоимость
капитала
EVA
*
19
21. Для создания нового бизнеса
EVA
EBIT Инвестиции
Прибыль
ность
Рост
выручки
Управление
инвестиция
ми
Start Up теряет возможность роста прибыльности,
Некогда думать об
эффективности, главное оборот
21
22. M&A. Слияния и поглощения
EVA
EBIT Инвестиции
Прибыль
ность
Рост
выручки
Управление
инвестиция
ми
EVA может пострадать из-за Goodwill (от покупки)
Мы покупаем оборот, и прирост
прибыли через синергию
22
23. Для роста существующего бизнеса
EVA
EBIT Инвестиции
Прибыль
ность
Рост
выручки
Управление
инвестиция
ми
Возможно только в том случае, если существующие мощности
не используются в полную силу
Минимальные инвестиции, упор
на эффективность
23
25. Нужен ли бюджет ?
Не возможно представить, что будет с продажами через год
(а тем более через 14-16 месяцев).
Надо работать, а не пытаться заглянуть в будущее.
Всё равно, всё что мы запланировали – жизнь расставит по
местам и реальность не будет иметь ничего общего с бюджетом.
Бюджет – это чтобы «впарить» компанию инвестору / получить
кредит в банке.
25
26. Бюджеты бывают разные…
Сделали один раз в год и строго следуют
заложенным нормам
Нарисовали для внешнего пользователя и тратят как
хотят
Бдительно следят за каждым отклонением от
бюджета и стараются понять его причины/природу,
при этом тратят сколько нужно
Используют бюджет как инструмент для понимания
своих возможностей и потребностей, как
ближайшего времени, так и среднесрочных – для
этого лучше всего подходит «скользящий бюджет»
26
27. Бюджетный слалом:Бюджетный слалом:
Q1
(Next Budget Year)
1 квартал Q2 – Q3 – Q4
Генеральный план
Операционный план (детальные данные)
ФАКТ
1 квартал
ФАКТ
1 квартал
ФАКТ
2 квартал
3 квартал
детализация
Бюджет FY
моделирование
Q3 – Q42 квартал
детализация
Q3
(Next Budget Year)
Q4 – Q1(Next Budget Year)
ФАКТ
1 квартал
ФАКТ
2 квартал
ФАКТ
3 квартал
детализация
Q1 - Q2
(Next Budget Year)
4 квартал
Q3 – Q4
(Next Budget Year)
Модель текущего состояния (Next Budget Year)
FY 2009
Бюджет FY2010
FY 2010
Целевые показатели
(текущее состояние + модель развития)
детализация
моделирование
моделирование
27
29. Бюджет постоянно поддерживается в актуальном
состоянии, с учетом данных, которые имеются на
момент его уточнения
Компания всегда располагает прогнозом на
последующие двенадцать месяцев
Автоматически формируется модель текущего
состояния на следующий фискальный год
Позволяет автоматизировать расчет факторной
модели развития на следующий фискальный год
Бюджет – зачем скользить?
29
30. Модель отклонений
Рассчитывается автоматически поквартально
Позволяет осуществлять контроль не только
отклонений факта от детализированного бюджета, но и
детализированного бюджета от годового финансового
бюджета
Отражает отклонение факта и детализированного бюджета от
целевой модели финансового бюджета в агрегированных
аналитиках (без детализации по продуктам, но в разрезах ЦФО)
ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ
ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЙ БЮДЖЕТ
ФАКТ
БЮДЖЕТ ОТКЛОНЕНИЙ
30
31. Детализированный бюджет
Период планирования - квартал
Больше аналитических разрезов, чем в финансовом бюджете:
тип конструкции, вид продукта, группа автотранспорта и т.д.
Необходим для анализа план/факт
Необходим для формирования бюджета отклонений
Защита бюджета в упрощенном варианте
2Q – 3Q – 4Q FY1Q FY
Обязательная
детализация
Необязательное
уточнение
31
33. Достоинства / Недостатки
Бюджетный процесс никогда не кончается L
Всегда есть прогноз на следующие 12 месяцев J
Чёткое управление текущими затратами и кэш позицией J
Отвлечение линейных менеджеров от основной работы и
задействование в бюджетном процессе L
Возможность управления по целям / а не «по понятиям» J
33
35. Два параллельных учёта:
1C - российский/налоговый
SUN - управленческий/МСФО
И как следствие:
Отсутствие единого архива
первичных документов
Две учётных
службы
полное
дублирование
участков
увеличение
количества
персонала
Две точки
ввода
информации
Что было в финансах
35
36. В каждом из региональных офисов – экономист,
который отвечал за:
ведение бухгалтерского и управленческого учёта
расчёт экономической эффективности проектов
Один региональный координатор, курировал всех
экономистов
бюджет и анализ его выполнения
Что было в финансах - 2
36
37. Финансовый контроль по городам осуществлялся
только по P/L и некоторым балансовым статьям, не
было полноценного планирования и контроля
по Cash - Flows
Система бюджетного планирования Компании
работала снизу вверх и была не эффективна из-
Что было в финансах - 3
за длительного процесса
согласования и корректировок
бюджетных планов
37
38. Работа в двух системах привела к тому, что было
два массива данных, без возможности
сопоставления остатков и полноценной сверки с
контрагентами
Люди в регионах не справлялись с нагрузкой, что,
в свою очередь, не положительно сказывалось на
сроках и качестве отчётности
Оценка инвестиций и составление
бюджета занимали много времени и
были не эффективны
Зачем что-то менять ?
38
39. Мы решили перестроить систему
управления финансами:
Объединить учётные службы и
оптимизировать их работу
Внедрить единую учётную систему на базе SAP R3
Интегрировать учётную и бюджетную
систему на базе SAP BI
Формализовать и автоматизировать оценку
эффективности новых инвестиционных
проектов
Что делать?
39
40. Совместно с Delloitte протестировали по 4м
областям (IFRS, RAS, Legal, taxes) всех
сотрудников учётных служб и составили
программы обучения
Мы разбили учётные службы по участкам – вне
зависимости от того, кто где работал ранее
Выделили специальное подразделение
Центр Обработки документов и замкнули
на него все входящие потоки документов
Что сделано
Мы внедрили SAP
40
41. Мы забрали учёт из регионов и ведём его
централизованно в ОЦО в Москве
Мы создали группу региональных координаторов (по
учёту, по бюджету, по инвестициям), которые
децентрализованы и находятся в городах-миллионниках
Ввели новые отделы – фин. контроля,
инвестиционного анализа, внутреннего контроля и
внедрения SAP
Модернизировали принципы бюджетного управления и
перешли к бюджету по целям
Что сделано - продолжение
41
