1. Universidade Corporativa:
uma metáfora contemporânea
Cristina Valiukenas (*)
Elisabete Adami Pereira dos Santos (**)
Resumo Abstract
Este trabalho discorre sobre a história de This paper addresses the history of training
treinamento e desenvolvimento, chegando até and development until its advance as
a universidade corporativa. Os meios corporate university. The availability of
disponibilizados para formação dos resources intended for worker´s capabilities
trabalhadores, neste cenário de competição, building demand lasting effective alternatives
exigem a construção de alternativas since they have become an essential requisite,
duradouras e eficazes, não cabendo apenas especially in this competitive environment.
soluções imediatistas com foco na realidade Immediate solutions focused on current and
atual e passada. Neste contexto, surgiu a past situations no longer apply. Within this
expressão “universidade corporativa”, context, the term “corporate university” was
representando uma metáfora imbuída do valor invented, representing a metaphor ingrained in
da educação permanente, onde o “aprender a permanent education values in which “learning
aprender” passou a significar, além de estudar to learn” means continuous studying,
em permanência, transformar a própria transformation of one’s own experience into
experiência em conhecimento que, de knowledge which should preferably be shared
preferência, possa ser compartilhado entre os among members within an organization,
membros de uma organização, facilitando a facilitating the reconstruction of an
reconstrução de um ambiente onde as únicas environment in which the only certainties are:
certezas são: a mudança e a competição. change and competition.
Palavras-chave: Universidade Corporativa. Keywords: Corporate University. Training.
Treinamento. Desenvolvimento. Development.
Introdução
O processo de globalização trouxe para as organizações profundas transformações, gerando
a permanente necessidade de desenvolvimento e aperfeiçoamento do conjunto de colaboradores. O
acelerado desenvolvimento tecnológico aliado a “redução gradativa do prazo de validade do
conhecimento e a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível” (SOARES, 2002)
impuseram às organizações a necessidade de estruturar o tratamento da educação corporativa.
A atividade de treinamento e desenvolvimento de pessoal é antiga na estrutura das
organizações. Treinamento, significando a “obtenção de técnicas e habilidades específicas,
detalhadas e rotineiras do trabalho” (MEGGINSON et al., 1998, p. 299); enquanto desenvolvimento,
amplia este escopo para “a melhoria e crescimento, dentro de um objetivo mais amplo, das
habilidades, atitudes e traços de personalidade” (MEGGINSON et al., 1998, p. 299). Segundo Meister
(1999, p. 129), “à medida que os trabalhos vão ficando mais complexos e as qualificações que eles
exigem, mais extensas, os executivos estão começando a questionar os pressupostos tradicionais
que fundamentam os programas corporativos de treinamento e desenvolvimento”. Meister (1999, p.
130) afirma “é imperativo desenvolver um currículo que reflita os objetivos estratégicos da
organização. [...] em consequência desses avanços tecnológicos, as empresas com universidades
corporativas estão desafiando os pressupostos do treinamento tradicional”.
(*) Graduada em Administração de Empresas, pós-graduada em Orientação Pedagógica em Educação a Distância (UFMS),
Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos (PUC-SP) e Comunicação Social (Cásper Líbero). Gerente de
educação a distância na ESPM. E-mail: crisvaliukenas@terra.com.br
(**) Graduada em Administração de Empresas (EAESP-FGV), bacharel em Filosofia (USP), especialista em Administração
(EAESP-FGV), mestre em Administração (PUC-SP), doutoranda em Ciências Sociais (PUC-SP). Professora de graduação e
pós-graduação da PUC-SP, do MBA-FAAP e pós-Graduação da UNIFEI. Consultora da ABTG-Associação Brasileira de
Tecnologia Gráfica. E-mail: betadami@uol.com.br

2. Esta frenética busca contribuiu para a ascensão das universidades corporativas que, segundo
Soares (2002) em 1988 existiam 400 universidades corporativas nos Estados Unidos e 2002 já eram
cerca de 2 mil. A autora ainda estimava que em 2010 elas superariam o número de universidades
tradicionais nos Estados Unidos – cerca de 3 mil. No Brasil também há expressivo crescimento das
universidades corporativas nos últimos dez anos. No início da década de 1990 eram conhecidas a
Académie Universidade de Serviços (Accor) e a Universidade Corporativa Motorola. Atualmente,
muitas delas são conhecidas, como, Algar, Unimed, Sebrae e outras.
1 Evolução da organização de recursos humanos: desenvolvimento organizacional,
treinamento e desenvolvimento
A organização de recursos humanos, como parte integrante de uma empresa, está
subordinada a razão de ser e aos objetivos deste empreendimento. Segundo Lakatos (1997, p. 32),
“o objetivo de uma organização consiste naquilo que ela pretende atingir, uma situação desejada”,
podendo ser real ou estabelecido. O primeiro tipo é onde a direção da empresa empreende seus
recursos e orienta seus esforços, focando, em caso de conflito, as ações de seus membros. Já o
estabelecido, representa a intenção, mas que não necessariamente ela irá atingir.
Utilizando-se a definição genérica para recurso, verifica-se que é meio empregado para
vencer uma dificuldade ou embaraço, por isso, não se pode eliminar o fato que as pessoas são,
dentre outros, um meio para a organização atingir seus objetivos. Neste instante é possível identificar
o quão difícil deve ser a gestão de algo intermediário, que não responde com a mesma precisão de
uma máquina e ainda carece de alimentação constante.
Considerando que as atividades de desenvolvimento organizacional, treinamento e
desenvolvimento, além de traduzirem a capacidade de administração da aprendizagem de uma
organização, estão incluídas no escopo da gestão de pessoas, é prudente uma rápida visita na
evolução desta área.
Segundo Nóbrega (2003), a origem da função administração de recursos humanos pode ser
atribuída aos métodos de organização do trabalho introduzidos com a revolução industrial na
Inglaterra e Estados Unidos. Porém, não foi senão nos anos 1920 que a função começou a adquirir
uma face mais estruturada, sistêmica e científica.
Dutra (2002, p. 31), sintetizando outros autores nacionais, apresenta o processo evolutivo da
gestão de pessoas a partir das fases históricas brasileiras. Sendo:
 Até 1930 (Primeira República): princípio da atividade industrial com o deslocamento de
parte dos trabalhadores do setor agrícola para a indústria. Os setores em destaque são o
ferroviário, portuário e têxtil.
 De 1930 a 1945 (Estado Novo): caracterizado pelo surgimento da legislação trabalhista,
a formação dos sindicatos dos trabalhadores e de empresas e a formação de uma
estrutura jurídica para mediar estas relações. Em função da guerra, o país tinha
dificuldade em importar, o que favoreceu a instalação das indústrias. As empresas se
estruturaram para atender os preceitos legais.
 De 1945 a 1964 (Segunda República): redemocratização do país, intensificação da
substituição das importações e investimentos na indústria de base, com o estímulo para
empresas estrangeiras se instalarem no país. As multinacionais traziam práticas de
gestão de pessoas baseadas no paradigma taylorista / fordista. Este é um marco na
formação dos dirigentes empresariais brasileiros e da profissionalização da gestão de
pessoas.
 Após 1964: até o final dos anos 1990 reforçou-se os paradigmas tayloristas / fordistas no
Brasil, embora neste período já houvesse na Europa e Estados Unidos novas propostas
para gestão de pessoas nas organizações. No final deste período acontece a valorização
das novas competências individuais como consequência da evolução no contexto
econômico, social e político.

3. Resumindo, o processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais
e pelo taylorismo. Já a formação dos trabalhadores, por meio de dois caminhos diferenciados:
dirigentes de dois níveis, médio e superior; e trabalhadores para o processo produtivo, por meio da
transferência de responsabilidade do Estado para os empresários, cujo principal ícone é o Serviço
Nacional de Aprendizagem (SENAI), organizado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI),
conforme Garcia (2004) tão bem discorre.
1.1 Evolução da Gestão de Pessoas
Ao se pensar sobre a gestão de pessoas no contexto empresarial deve-se, primeiramente,
rever a razão de ser das empresas: o lucro sobre o investimento. Em face disto, o início dos estudos
em administração buscava aperfeiçoar os processos que eram entendidos como diretamente
relacionados ao lucro, ou seja, o que Machline (1994, p. 92), sintetizou como “fatores de sucesso:
melhoria da qualidade; aumento de produtividade; redução do custo; diminuição do prazo de
entrega.”.
Observa-se que em 1930, quando surgiu a Escola de Relações Humanas, a Escola Clássica,
já havia obtido resultados em seus estudos, especialmente por meio da iniciativa de Henry Ford.
Logo, o olhar sobre as pessoas emergiu como contraponto daquilo que vinha sendo praticado.
Nóbrega (2003) resume esta evolução como sendo gradual ao ambiente externo e, em seguida a
divide por períodos. Esta divisão realizada por Nóbrega (2003) será utilizada nos subitens a seguir.
1.1.1 A revolução industrial
Este período foi marcado pela substituição da mão de obra humana pelas máquinas. Como
decorrência surge a divisão e especialização do trabalho, produção em massa, automação,
eliminação do trabalho físico pesado, surgimento de engenheiros e cientistas e sistemas de controle.
As fábricas pequenas eram conduzidas pelo proprietário e as plantas maiores, já
departamentalizadas, pelo capataz que tinha entre outras responsabilidades, a de treinar os novos
trabalhadores. As condições de trabalho eram abusivas, com jornadas de trabalho em torno de 13
horas, emprego de crianças e inexistência de proteção, no caso de doença.
Na Inglaterra, em 1795, na contramão desta história, a empresa Boulton & Watt, utilizava um
sistema de seleção e treinamento e se preocupava com salários justos, programas de bonificação e
possuía um benefício para afastamento por saúde. Surgiram algumas publicações propondo
reflexões para a forma como os trabalhadores eram tratados, mas sempre contra movimentos
associativos. Apesar disto, a resistência dos trabalhadores crescia e se manifestava de diferentes
formas, tais como, greve branca, protestos, boicotes etc.
1.1.2 O crescimento do sindicalismo
O movimento ganhou força por meio das associações de profissionais que congregavam
trabalhadores de uma mesma especialidade (trade unions), pois estes passaram a exercer influência
política, chegando, em 1885, ao parlamento inglês com onze membros eleitos.
Durante a década de 1920, surge nos Estados Unidos as associações de empregados
patrocinadas pelas empresas e outras políticas relacionadas à educação, treinamento e programas
de bem-estar, como parte de uma campanha da indústria americana contra os sindicatos. Ao longo
do período da depressão estas ações atingiram seus objetivos e após o fim desta fase, diante da
necessidade de lidar com os sindicatos, as empresas americanas criaram o cargo de vice-presidente
ou diretor de relações trabalhistas ou industriais.

4. 1.1.3 A administração científica
Este movimento atingiu seu pico em 1930, tornando bem clara a divisão entre o trabalho
intelectual e o trabalho manual. Planejar e executar ações que dividiam claramente as categorias de
gerência e trabalhadores, simultaneamente interferindo nos sistemas de remuneração e recompensas
e utilizando sistemas de controle para garantir os resultados.
O relacionamento entre os gerentes e os trabalhadores poderia ser otimizado pela
especificação do método, seleção e alocação do melhor trabalhador para a tarefa e uma recompensa
justa. Isto ampliaria a produtividade tendo como consequência maiores lucros e salários, resultando
em harmonia entre patrões, gerentes e trabalhadores, reduzindo a importância do papel sindical nas
relações.
Paralelo ao sistema taylorista, surgia a burocracia, desenvolvida pelo sociólogo alemão Max
Weber. Esta caracterizava-se pela pirâmide hierárquica desenvolvida, divisão do trabalho,
regulamentação escrita onipresente, controles sofisticados, grande importância dos especialistas e
técnicos, todos os itens significando práticas que garantiam a impessoalidade.
Naturalmente os resultados preconizados pela adoção da administração científica não foram
alcançados, em função da natureza humana, abrindo, assim, espaço para outros trabalhos focados
nas relações humanas.
1.1.4 A era paternalista
John Commons, Richard Ely e Thorstein Veblen são citados por Nóbrega (2003), como
economistas institucionalistas que discordavam da visão clássica de regulação do trabalho pelas
forças de mercado. Esta visão forneceu o fundamento teórico para a legislação trabalhista americana,
criada até os anos 1930. Desta época também são os primeiros estudos que correlacionam carga
horária e condições de trabalho com produtividade e saúde do trabalhador.
Os institucionalistas acreditavam que o conflito entre trabalhadores e empregadores era
inerente às organizações independentemente do contexto ambiental, defendendo a negociação e o
compromisso periódico entre os interesses divergentes de trabalhadores, executivos e a sociedade.
Ainda segundo Nóbrega (2003), foi nessa época que o pacote total de remuneração dos
trabalhadores passou a incluir serviços e benefícios indiretos.
1.1.5 O departamento de pessoal
Nóbrega (2003, p. 34), cita a NCR como sendo a primeira empresa nos Estados Unidos, em
1890, a possuir um Departamento de Pessoal, cujo objetivo era ”estabelecer um método pelo qual
pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que
indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível”. Este papel atribuído
ao departamento pessoal já demonstra a preocupação com os custos para preparação do empregado
e a busca por maior produtividade.
As empresas que passaram a adotar esta área, também lhes atribuíam: recrutamento,
seleção, alocação de pessoal e manutenção de registros e documentos. Ainda segundo o autor, “em
menor escala, podiam estar envolvidos com treinamento, administração de conflitos, programas de
bem-estar e decisões sobre demissões. Essas unidades foram embriões dos departamentos de
pessoal, precursores dos departamentos de relações industriais (que lidavam exclusivamente com os
trabalhadores sindicalizados) e das atuais áreas de recursos humanos”.
1.1.6 Psicologia industrial
Segundo Nóbrega (2003) a diferença mais importante entre a administração científica e a
psicologia industrial é que a primeira, enfatiza o papel do engenheiro na otimização dos processos de
produção e a segunda, se ocupa com o papel do psicólogo e os aspectos humanos das práticas de
gestão.

5. As contribuições mais significativas são aquelas relacionadas a testes e aferições, técnicas
de entrevista, teoria da aprendizagem, orientação profissional, treinamento, estudos sobre os efeitos
da fadiga e da monotonia, segurança, análise de cargos e fatores humanos.
1.1.7 A Escola das Relações Humanas
Três razões são decisivas para o fortalecimento desta escola:
 o crescimento do movimento trabalhista fez com que as empresas buscassem uma
alternativa para minimizar seu efeito;
 o aumento do nível de escolaridade dos trabalhadores; e
 a mudança do mix ocupacional, ou seja, a redução das posições do “chão da fábrica” e o
aumento dos profissionais administrativos.
Estas razões levaram ao surgimento de programas de pessoal com maior consistência,
lideranças mais competentes e inspiradoras, abertas aos problemas e necessidades dos
trabalhadores.
Para esta escola, as pessoas são motivadas majoritariamente pela necessidade de
reconhecimento, aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais a que
pertencem. Ela logo passou a ser vista como um conjunto de técnicas manipulativas de persuasão
psicológica.
1.1.8 A Escola Comportamentalista
Nomes expressivos de autores vinculados a esta corrente são: Maslow, Herzberg, Argyris e
McGregor. Nesta abordagem entende-se a motivação como resultado de um conjunto complexo de
diferentes necessidades, relacionadas com o trabalho que as pessoas realizam e não estão sujeitas a
sistemas externos de controle. O fator motivador de maior importância seria a auto-realização.
Diferenciaram a motivação extrínseca e a intrínseca.
Outro autor, Rensis Likert, um psicólogo norte-americano, advogava os benefícios da
gerência participativa e denunciava a incoerência da busca de esforços colaborativos por meio da
rígida especialização do trabalho. Defendia uma cultura organizacional de colaboração através da
utilização de grupos de trabalho com os trabalhadores participando de diversos grupos e assim
evitando a rivalidade.
Duas importantes contribuições foram deixadas pela Escola Comportamentalista:
 realçou a importância da integração de objetivos individuais e corporativos e do
envolvimento; e
 envolveu os dirigentes para a necessidade de aprimoramento contínuo da qualidade de
vida no trabalho como fator motivacional.
A abordagem sociotécnica tem suas raízes na Inglaterra e mais tarde na Noruega e Suécia.
Segundo Fleury e Fleury (1997, p. 41), esta proposta “implica a busca de uma solução ótima numa
visão de sistema integrado, na qual as demandas e as capacitações do sistema social sejam
adequadamente articuladas às demandas e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a
consecução das metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas”.
Pode-se citar, ainda, outras teorias de motivação: Teoria da Avaliação Cognitiva, Teoria da
Determinação de Metas, Teoria da Equidade e Teoria da Expectativa. Todas elas buscam
compreender melhor como o homem envolve-se com o trabalho e como poderá apresentar maiores e
duradouros resultados.

6. 1.1.9 A Administração Estratégica de Recursos Humanos
Segundo Nóbrega (2003), até os anos 1980 a disciplina recursos humanos evoluiu de forma
reativa, e este avanço ocorreu como resposta a transformações ambientais ou movimentos sociais,
incorporando técnicas e teorias desenvolvidas em outros campos do conhecimento como a
engenharia. A partir dos anos 1980, o foco evoluiu para o alinhamento dos objetivos individuais e
organizacionais de forma sistêmica. A função passou a ser compartilhada pelos gerentes de linha
sendo orientados pelos profissionais de Recursos Humanos (RH) sobre as técnicas, sistemas e
práticas de gestão de pessoas. A discussão sobre o papel das pessoas como vantagem competitiva
das organizações, a autodeterminação e o autogerenciamento, passou a ser fundamental em
recursos humanos. Uma síntese poderá ser observada no Quadro 1.
Quadro 1 - Administração de Recursos Humanos – Período entre 1945 e 1990
Condições socioeconômicas Configuração organizacional Recursos Humanos
 Crescimento econômico  Produção em massa  Transformação do
 Estado de bem-estar social  Expansão das departamento de pessoal
 Internacionalização da multinacionais em departamento de
economia recursos humanos
 Consumo em massa
 Entrada das mulheres no
mercado de trabalho
 Desenvolvimento de novas  Estruturas divisionais  Preocupação com
tecnologias motivação, liderança e
 Fortalecimento dos retenção de empregados
sindicatos no início do  Carreiras hierarquizadas
período com posterior
perda gradual ao longo dos
anos seguintes
 Pleno emprego no início do  Início da difusão de  Surgimento de modelos de
período e reestruturações modelos “flexíveis” e gestão de RH orientados
durante a década de 1980 “orgânicos” para a “organização
flexível”
 Remuneração por
desempenho
 Empowerment
Fonte: Adaptado de Nóbrega (2003).
1.1.10 Gestão de Pessoas Para a Competitividade
O surgimento de diversos estudos e publicações sobre estratégia nas décadas de 1980 e
1990 cria espaço para a introdução deste modelo para gestão de pessoas. Mintzberg, Lampel e
Ahlstrand (1999), no artigo “Todas as partes do elefante”, elaboraram um quadro síntese das
principais linhas de pensamento estratégico, dividindo-as em três grupos, conforme sua natureza.
Quando se observa a ênfase aos “autores-chave” e as “palavras-chave” de cada linha, pode-se
abstrair para os efeitos na gestão de pessoas e educação corporativa (Quadro 2).
Este quadro, além de facilitar a compreensão dos atores-chave em cada linha de
pensamento, também deixa transparente a ênfase no “sujeito” ou restrito grupo de pessoas que
ocupava aquela posição, favorecendo que o poder da definição da estratégia estivesse centrado em
poucos, com questionável utilização do saber coletivo acumulado ao longo da organização.

7. Quadro 2 - Palavras e atores-chave no pensamento sobre estratégia
Autores Palavras-chave Atores-chave
Selznick, 1957; Congruência/correspondência, O presidente da empresa
Andrews, 1965. competência distintiva, (como arquiteto).
vantagem competitiva,
realização.
Ansoff, 1965. Programa, orçamento, Os planejadores.
esquema, cenário.
Schendel, Cooper, Hatten, Estratégia genérica, grupo Os analistas.
meados de 1970; Porter, 1980 estratégico, análise da
e 1985. concorrência, curva de
experiência.
Schumpeter, 1954; Cole, 1959; Golpe de audácia, visão, O chefe.
vários economistas. perspicácia.
Simon, 1945; March e Simon, Staff, ambiente, conceito, O espírito.
1958. percepção, interpretação,
capacidade de raciocínio
limitada, estilo cognitivo.
Lindblom, 1959; Cyert e March, Por incrementos, estratégia Os que aprendem (que sabem
1963; Weick, 1969; Quinn, emergente, criação de sentido, fazer as coisas).
1980; Prahalad e Hamel, 1990. espírito empreendedor,
competência básica.
Allison (micro), 1971; Pfeffe e Discussão sobre preços, Qualquer pessoa que detenha
Salanick, 1978; Asley (macro), conflito, coalizão, jogo político, o poder (micro), a organização
1984. estratégia coletiva, rede, inteira (macro).
aliança.
Rhenman e Normann, fim dos Valores, crenças, mitos, cultura, A coletividade.
anos 1960 na Suécia. ideologia, simbolismo.
Hannan e Freeman, 1977; os Adaptação, contingência, O ambiente.
teóricos da contingência (Pugh seleção, complexidade, nicho.
etc.), fim dos anos 1960.
Chandler, 1962; grupo Mcgill Configuração, arquétipo, etapa, Dependendo do contexto.
(Mintzberg, Miller etc.), fim dos ciclo de vida, transformação,
anos 1970; Miles e Snow, 1978. revolução, reviravolta,
revitalização.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999).
Um grande marco na década de 1980 foi Michael Porter, com a introdução de competitividade
e agregação de valor. A reengenharia, introduzida por Michael Hammer e James Champy, na década
de 1990 também contribui neste modelo, pois ela propagava a “mudança radical de todos os
princípios que orientam a administração de empresas nos últimos dois séculos” (FISCHER in
FLEURY et al., 2002, p. 26). Esta mudança radical era a receita recomendada para lidar com as três
forças que pressionavam as organizações:
 O acirramento inusitado da concorrência;
 O controle da relação com a empresa, assumido pelo cliente;
 A mudança transformada em paradigma básico da gestão empresarial.
A seguir uma síntese apresentada por Fischer in Fleury et al. (2002, p. 31), resume o modelo
de gestão de pessoas para a competitividade:
 Seu núcleo está no comportamento;
 Alinha o comportamento às estratégias da organização;
 Lida com ambiente em permanente transformação;
 Dispõe de maior capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para
a empresa.

8. Visto no limite, pode-se dizer que a gestão de pessoas para a competitividade, está
alicerçada na busca de um modelo para obter vantagens em função de um ambiente competitivo e
está articulada em torno de competências, ou seja, instrumentos e ferramentas que são meios para
determinado fim, independente da escola a que estejam subordinados.
Fleury et al. (2002, p. 55) definem competência como um “saber agir responsável e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Esta definição imprime o tom que
as áreas de treinamento e desenvolvimento passaram a utilizar a partir da década de 1990, cujo
principal objetivo é, segundo Reich (1999), ex-secretário do trabalho dos Estados Unidos da América,
descobrir, atrair e reter as pessoas talentosas, reunindo as três qualidades fundamentais das
empresas do século XXI: flexibilidade, velocidade e criatividade.
Pode-se sintetizar a evolução, discorrida por meio de tópicos até o momento, conforme o
Quadro 3.
Quadro 3 - Evolução do foco da administração de recursos humanos
Relações Humanas ou Gestão de Recursos
Departamento de Pessoal Relações Industriais Humanos
(antes de 1960) (entre 1960 e 1980) (depois de 1980)
 Recrutamento  Motivação  Retenção
 Seleção  Liderança  Desenvolvimento de
 Alocação de pessoal  Qualidade de Vida no competências
 Manutenção de registros Trabalho organizacionais
(controle de frequência) e  Treinamento  Aprendizagem
documentos  Desenvolvimento (surgem o  Conhecimento
 Cumprimento da legislação coaching, mentoring e job  Avaliação de Desempenho
 Em menor escala, rotation)  Desenvolvimento gerencial
envolvimento com  Foco no  Compartilhamento da
treinamento, administração autodesenvolvimento função do RH com as
de conflitos, programas de  Cargos e salários gerências
bem-estar e decisões sobre  Benefícios  Inovação
demissões  Negociações trabalhistas  Criatividade
 Medicina do trabalho
Fonte: Adaptado de Nóbrega (2003).
1.2 Impacto das fases da gestão de recursos humanos em desenvolvimento organizacional,
treinamento e desenvolvimento
Por meio da análise e interpretação destas fases, pode-se extrair a ênfase dada no
desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento, cujo resultado pode ser observado
no Quadro 4.
Assim, ao longo da história pode-se dizer que a educação para o trabalho, ou seja, aquela
que prepara o indivíduo para e ou na vida profissional, compreende:
 aquela que é provida para preparar ou adaptar o sujeito para desempenhar uma tarefa ou
exercer uma função, ou seja, é aplicada tendo em vista um curto espaço de tempo e
abrangência restrita ou específica. Neste caso, aplica-se treinamento;
 aquela que desenvolve a pessoa para melhorar seu desempenho em médio prazo,
considerando necessidades atuais e futuras do cargo atual ou potencial, tomando
decisões de maior complexidade, ou seja, desenvolvendo pessoas;
 aquela que forma o indivíduo em uma profissão em longo prazo, com a abrangência
requerida ao exercício da atividade. Pode ser institucionalizada ou não, mas será a
formação profissional do indivíduo.

9. Quadro 4 - Abordagem da gestão de pessoas e o impacto na formação
Fases Impacto na formação das pessoas
Enfatiza a existência de dois grupos de trabalhadores:
 Engenheiros e cientistas; e
 Operários.
Revolução industrial As pessoas do primeiro grupo são aquelas que puderam usufruir a
educação formal disponibilizada aos que estavam na classe social de
maior poder aquisitivo.
O segundo é treinado pelo capataz ou alguém com conhecimento na
tarefa, para fazer melhor e no menor tempo possível.
Os grupos continuam existindo adicionando-se ao grupo de operários
Crescimento do o acesso a programas de educação, já com uma perspectiva da
sindicalismo melhoria do bem-estar geral e possibilidade de ampliar o
desempenho profissional.
Além dos especializados (engenheiros e cientistas), surge um
terceiro grupo, o de gerentes, embora pudessem ter saído de uma
das especializações do primeiro grupo.
Administração científica
Considerando que a âncora desta fase foi a padronização e a
produtividade, habilitar o trabalhador para fazer certo da primeira vez,
o mais rápido possível e na maior quantidade, foi imperativo.
Paternalismo Embora tenha alterado a relação entre empregado e empregador,
pode-se inferir que não interfere na forma de preparo do trabalhador,
Departamento de pessoal mas impacta em desenvolvimento organizacional, uma vez que há
preocupação com a saúde do trabalhador.
Psicologia industrial A humanização das práticas de gestão pela inclusão do psicólogo no
ambiente organizacional, permite inferir que a introdução de teorias
de aprendizagem, além de serem utilizadas para agilizar a
Escola de relações
sedimentação da informação pelo operário, também abre espaço
humanas
para desenvolvimento de características de liderança que poderiam
auxiliar na ampliação da produtividade.
A integração dos objetivos individuais e organizacionais e a busca
Escola contínua da qualidade de vida no trabalho ampliam as oportunidades
comportamentalista para além do treinamento, auxiliando o indivíduo para seu
autodesenvolvimento.
Administração estratégica A busca do alinhamento entre objetivos individuais e organizacionais,
de recursos humanos de forma sistêmica, carrega intrinsecamente a necessidade da
organização escolher indivíduos com este alinhamento e vice-versa.
Desenvolver pessoas e empresas que sejam capazes de sobreviver
Gestão de pessoas para a
neste ambiente caótico levou a administração a se inspirar na teoria
competitividade
do caos, uma vez que se está diante de relacionamentos dentro de
sistemas complexos.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Desta forma, pode-se entender que nas diferentes fases da história da gestão de pessoas,
treinamento sempre esteve presente, considerando seu resultado imediato na continuidade das
atividades de qualquer negócio, garantindo a adaptação do sujeito no exercício de determinado cargo
e sua produtividade. A formação profissional institucionalizada sempre foi acessível aos que tinham
condições econômicas de possuí-la, já a não institucionalizada, que também é muito antiga,
especialmente considerando-se o empenho dos artesãos em preparar seus sucessores.
Desenvolvimento de pessoas já é uma ação que requer maior compromisso da organização com
seus recursos humanos, uma vez que seus resultados não aparecem em curto prazo, bem como não
afeta a produtividade de imediato. Estas etapas da educação para o trabalho constituem importante
núcleo da educação corporativa da atualidade, conforme se verá mais adiante.

10. As fases da administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para a
competitividade possuem linha divisória muito sensível, uma vez que na atualidade encontram-se
empresas que se distribuem nas últimas três fases, ou seja, escola comportamentalista,
administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para a competitividade. Alinhar
o comportamento humano às estratégias da organização significa preparar pessoas e empresas para
um ambiente em permanente competição, em que fazer certo da primeira vez hoje pode não ser
válido amanhã. Assim, as organizações, buscando maximizar sua capacidade de competir, validaram
o ser humano como elo entre o passado, onde estão as experiências de sucesso ou não, e o
presente, onde está sendo germinado um futuro imaginado, mas que não se tem certeza quando
começa. Assim, a gestão do conhecimento ganha espaço na atualidade como área onde há muito a
ser pesquisado e conquistado.
De qualquer forma, Darwin seria de grande auxílio na atualidade, tendo em vista que a origem
e a adaptação dos trabalhadores ao meio ambiente organizacional é construída diariamente por
sonhos, resultados alcançados, alegrias e frustrações.
2 Universidade Corporativa
A autora responsável pela disseminação comercial deste tema define universidade
corporativa como: “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”
(MEISTER, 1999, p. 29).
Meister (1999, p. 30) apresentou os dez princípios e objetivos que “constituem a base do
poder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar os funcionários para que eles
formem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização tenha
sucesso no mercado global”. Embora o termo não esteja inserido na definição de universidade
corporativa apresentada por esta autora, ela também reforça que “o modelo de universidade é
baseado em competências e vincula a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa” (p.
31). Neste sentido, é importante a compreensão do significado de competência para a autora: “são
definidas como a soma de qualificações, conhecimento e ‘conhecimento implícito’ necessária para
superar o desempenho da concorrência” (p. 13).
Como exposto anteriormente na definição de competências de Fleury et al. (2002), os
princípios e objetivos foram estabelecidos para nortear o trabalho que deve ser desenvolvido para
assegurar o resultado sobre as competências. Os termos princípios, objetivos e metas são utilizados
sem a preocupação do rigor conceitual que possuem na administração, sendo tratados de forma
substitutiva ao se apresentar as dez afirmações a seguir.
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico
destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competências Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de
produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de
amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação
da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos
mercados. (MEISTER, 1999, p. 30).
Eboli (2004, p. 59) sintetizou o que considera como princípios, da seguinte forma:

11. Princípio nº 1: Competitividade:
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores. Os
trabalhadores passam a ser fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes,
ampliando assim sua capacidade de competir.
Princípio nº 2: Perpetuidade:
Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do
potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da
herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
Princípio nº 3: Conectividade:
Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a
comunicação e a interação.
Princípio nº 4: Disponibilidade:
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando
condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.
Princípio nº 5: Cidadania:
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa.
Princípio nº 6: Parceria:
Parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).
Princípio nº 7: Sustentabilidade:
Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao
negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um
orçamento próprio e autossustentável.
2.1 Universidade Corporativa (UC) e tradicional
A finalidade da educação superior, estabelecida no artigo 43 da lei nº 9.394, de 20 de
dezembro de 1996, é:
I - estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento
reflexivo;
II - formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em
setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e
colaborar na sua formação contínua;
III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento
da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o
entendimento do homem e do meio em que vive;
IV - promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicações ou
de outras formas de comunicação;
V - suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar a
correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão sendo adquiridos numa
estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;
VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os
nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma
relação de reciprocidade;
VII - promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das
conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
geradas na instituição (BRASIL, 1996).
Pode-se, a partir desta lei, sintetizar as principais funções da educação superior, da seguinte
forma:
 criar, promover e divulgar conhecimentos culturais;
 estimular o desenvolvimento do espirito científico e do pensamento reflexivo;
 comunicar através do ensino, publicação ou outras formas;
 incentivar o desejo permanente de aperfeiçoamento; e
 estimular a cidadania.

12. Neste instante, é oportuno relembrar a missão e objetivo da educação corporativa:
A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios,
promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e
aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.
O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação das competências
empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios
(EBOLI, 2004, p. 48).
Assim, aos que analisavam a universidade corporativa com o mesmo rigor de critérios que o
fazem para a tradicional, fica evidenciado que sua finalidade, embora seja educação, são diferentes,
especialmente quanto à amplitude de sua proposta.
3 A Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento
Gestão do conhecimento incorporou-se ao vocabulário empresarial nos últimos anos e
algumas publicações foram lançadas próximo ao final da década de 1990. São diversas as
expressões que compõe esta área, mas algumas necessitam de esclarecimento imediato:
Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para
resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções
sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está
sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas crenças sobre
relacionamentos causais (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29).
Pode-se evoluir para a definição proposta por Sveiby (apud BARROSO e GOMES, 2004):
Gestão do conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis. Para conseguir
isto, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de
conhecimento.
Esta definição evidencia que “o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao ser utilizado”
(Barroso e Gomes, 2004), bem como, a importância das pessoas para seu uso. Outra importante
definição neste assunto é que
A base de conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimentos individuais e
coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. A base de conhecimento
também inclui os dados e as informações sobre os quais se constroem o conhecimento individual e
organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29).
Os dados e as informações originam-se de diferentes fontes e podem provocar mudanças
individuais e ou coletivas. Quando agem sobre o coletivo, interfere nas competências organizacionais
e constitui a aprendizagem organizacional que
[...] consiste em mudanças na base de conhecimento da organização, na criação de estruturas
coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver
problemas (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 30).
Naturalmente nem sempre o conhecimento que a organização gera é de valor estratégico.
“Para que o conhecimento exclusivo seja fonte de vantagem competitiva, é preciso que satisfaça a
três outros critérios: ser valioso, de difícil imitação pelos concorrentes e de difícil substituição por
sucedâneos” (BARNEY, 1991 apud KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 96). Ainda, segundo estes
mesmos autores, “o conhecimento tácito, social ou individual é sempre mais difícil de imitar do que o
conhecimento explícito, constante de documentos e manuais” (p. 97).
Conhecimento explícito “ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em
linguagem formal, sistemática” (FLEURY et al., 2002, p. 139), já o conhecimento tácito “consiste em
parte de habilidades técnicas, o tipo de destreza informal e de difícil especificação incorporado ao
termo know-how” (NONAKA, 2001 apud FLEURY et al., 2002, p. 139).

13. Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 37), afirmam que “a construção do conhecimento é
conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais
capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito”. Pode-se relacionar os grupos ou comitês de melhoria contínua que surgiram
durante os movimentos de qualidade, ou ainda, aqueles destinados a inovação, como um excelente
exemplo de processo organizacional que facilita e promove a socialização.
“Socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito partilhando
experiências” (NONAKA; TAKEUCHI apud CHOO, 2003, p. 37). Ainda, segundo os mesmos autores,
“há quatro maneiras de converter o conhecimento por meio de um processo de socialização, que
converte conhecimento tácito em conhecimento tácito; por meio da exteriorização, que converte
conhecimento tácito em conhecimento explícito; por meio da combinação, que converte
conhecimento explícito em conhecimento explícito; e por meio da internalização, que converte
conhecimento explícito em conhecimento tácito”. A utilização dinâmica destas quatro formas conduz a
prática da espiral de conhecimento, uma vez que ao atingir o resultado desejado, o ciclo reinicia em
um novo nível.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 14), discorrem sobre algumas “ideias básicas que são parte
integrante da capacitação para o conhecimento”. São elas: “Primeiro, o conhecimento é crença
verdadeira e justificada. Segundo, o conhecimento é explícito e tácito. Terceiro, a eficácia da criação
de conhecimento depende de um contexto capacitante”.
Finalmente, a criação de conhecimento organizacional envolve cinco fases principais... (1)
compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3) justificação de conceitos, (4)
construção de propósitos, e (5) nivelação do conhecimento.
Diante do exposto, pode-se afirmar a relevância do papel da universidade corporativa na
conversão e socialização do conhecimento. Ao discutir a realidade a luz do conhecimento explícito,
criando provocações para que o sujeito utilize seu conhecimento tácito para promover combinações,
a educação corporativa participa ativamente da sedimentação da vantagem competitiva a partir da
socialização, justamente a mais difícil de ser imitada. Desta forma, age objetivamente na espiral de
conhecimento, contribuindo para o reinício do ciclo em um novo nível. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001,
p. 16), explicam a expressão contexto capacitante como “um espaço compartilhado que fomente
novos relacionamentos [...] . Pode ser físico, virtual, mental, ou – mais provavelmente – todos os
três”. Sem dúvida alguma, trata-se de uma expressão análoga à educação corporativa.
3.1 Trilhas do conhecimento e certificações
Em um mundo globalizado e em constante mudança, o conhecimento tácito e explicito dentro
das organizações requer, cada vez mais, uma forma estruturada para sua interpretação, utilização e
formação das pessoas naquilo que faça diferença para agregar valor ao negócio. Aliado a isto, a
evolução da gestão por competências trouxe para a educação corporativa a necessidade de dialogar
com o sistema de forma estruturada e integradora, ou seja, promover a integração do arcabouço do
conhecimento com as competências identificadas nas diferentes posições existentes dentro das
empresas.
Esta ferramenta tem se mostrado de extrema validade para as organizações, à medida que
permite estabelecer as competências e respectivos conteúdos tácitos e explícitos que devem ser de
1
domínio do indivíduo.
Os acordos entre as universidades corporativas e as instituições de ensino também evoluíram
nos últimos anos, pela realização de turmas fechadas, ou in company, para cursos de pós-graduação
lato sensu ou turmas consorciadas. Estando as competências mapeadas, as necessidades de
aperfeiçoamento se tornam muito mais evidentes e com isto o sujeito passa a ser coparticipe da
solução, uma vez que o objeto da certificação é a competência.
1
Um exemplo de utilização das trilhas do conhecimento pode ser visto no endereço eletrônico do
Sebrae na página < http://www.uc.sebrae.com.br/>.

14. A trilha do conhecimento também contribuiu sobremaneira para a evolução das certificações,
pois corrobora diretamente com os níveis propostos por Kirkpatrick (1998 apud FLEURY et al., 2002),
podendo se utilizar da certificação para avaliar a evolução do individuo dentro das competências
relacionadas à função. Observa-se, nesta iniciativa, a busca constante em mensurar os resultados
alcançados pela educação corporativa, tanto na perspectiva do sujeito como da instituição.
4 A Académie (universidade corporativa da Accor)
Organismo fundamentado no antigo conceito grego de academia, “Jardim de Academus”, era
o local onde Platão reunia seus discípulos para ensinar através do método indutivo. A Académie
Accor no Brasil é a primeira universidade corporativa da Accor fora da França.
A Académie Accor no Brasil foi inaugurada em novembro de 1992 e desde então vem
atuando com o objetivo estratégico de formação dos 9.000 colaboradores da Accor na América
Latina, distribuídos em 182 empreendimentos hoteleiros, que congregando 6 marcas, com valores
culturais e empresariais comuns. É uma ferramenta de eficiência empresarial, possibilitando
desenvolver pessoas no que tange não somente a natureza profissional, mas também, o crescimento
pessoal com o alargamento das visões e das fronteiras.
Atuando para obter maior capacidade em resolver problemas complexos, tomar decisões
rápidas e precisas e impulsionar o desenvolvimento e progresso das empresas do grupo, a Académie
Accor interfere positivamente na excelência, no crescimento, na cultura interna e na imagem da Accor
Hotels na região.
Sua missão é a educação continuada através do conceito "Ensinar a Ensinar" e "Aprender a
Aprender", promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o aperfeiçoamento gerencial e
a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas unidades das diferentes regiões.
Utilizou-se o modelo proposto por Kirkpatrick (1998 apud FLEURY et al., 2002) para avaliar
os resultados alcançados pela Académie Accor em seus investimentos em educação corporativa. É
importante destacar que todo investimento promove retorno que converge para o acionista em forma
de resultado econômico, financeiro e imagem institucional.
1º - Reação
Quanto os participantes ficaram satisfeitos com o Programa? (conteúdo, instrutores, metodologia,
instalações etc.).
Esta avaliação é realizada pela Académie Accor em cada programa. Os resultados são
consolidados e monitorados. Quando surge algum resultado fora dos padrões da Académie Accor,
existe uma análise do curso e do facilitador buscando identificar a causa da situação e são
empreendidas ações para as próximas turmas.
2º - Aprendizado
Aprenderam? Quanto os participantes aprenderam? Houve aumento de conhecimento,
desenvolvimento de habilidades ou mudança de atitudes?
A Académie Accor utiliza este dispositivo em situações cujo conteúdo é racional. Existe um
objeto de aprendizagem que deve ser apreendido pelos participantes, não sendo atitudes. É valido
para cursos exigindo certificação como “Revenue Management”, “Sales and Distribuition Pass”,
“Trainer Pass” e todos os cursos online utilizam testes, como por exemplo: “Navegando no Mundo
Accor”, Boas Práticas de Manipulação de Alimentos (BPMA) e “A Luta contra a exploração sexual de
crianças e adolescentes”. A partir de abril de 2012 será implantada uma plataforma LMS em toda
região. Através dela haverá controle de todos os cursos realizados, sejam presenciais ou a distância,
bem como, o desempenho nos dois primeiros níveis propostos por Kirkpatrick (1998).
3º - Aplicação
O aprendizado está sendo aplicado no cotidiano do trabalho? Quais as mudanças percebidas?

15. Este item é avaliado pelo líder do colaborador ao longo de sua rotina de trabalho e por meio da
avaliação de desempenho. As lideranças são incentivadas a fornecer feedback aos colaboradores, na
medida do possível, em tempo real, utilizando a avaliação de desempenho com um instrumento de
consolidação e registro da evolução e necessidades de formação.
Além da avaliação pelo líder, em algumas circunstâncias, utilizam-se atividades “pós-curso”,
baseadas na realidade. Ou seja, um grupo de participantes deve desenvolver uma atividade baseada
no que foi ensinado e que tenha necessidade dentro de sua área. Neste caso existe um tempo de
intervalo para elaboração do trabalho (pode variar de 30 a 90 dias) e no próximo encontro os grupos
apresentam o trabalho. Neste tipo de atividade a Académie Accor participa da avaliação de 3º nível.
No treinamento “Trainer Pass”, cuja certificação é obtida após efetuar treinamento mínimo de duas
horas, cujo desempenho é validado pela Academia, seja presencialmente ou por vídeo enviado e
validado pela Académie Accor. Há também um programa de qualificação em 3 níveis (Itinéraires) em
que além dos treinamentos, os gestores avaliam e validam as competências adquiridas para que os
interessados possam candidatar-se ao nível acima. Assim, para alguns treinamentos este nível de
avaliação está no ambiente de trabalho do colaborador, sendo complementado e enriquecido por
sessões de educação. Sem dúvida, amplia o significado da aprendizagem e do “aprender a
aprender”, bem como reforça a socialização do conhecimento.
4º - Resultados
Quais os resultados gerados em função do Programa? Qual o retorno do Programa para os
resultados nos negócios? Implantaram novos projetos que geraram valor?
Esta avaliação está dentro das diretorias das diferentes marcas, enquanto medição objetiva.
Em subjetividade, pode-se extrapolar e afirmar que a existência da Académie Accor por todos estes
anos é uma confirmação do reconhecimento da empresa.
A avaliação de reação é rápida e objetiva. Em alguns casos, a de aprendizado (2º nível)
também. Já os demais níveis requerem tempo para sedimentação, são resultados de longo prazo que
interagem com outros elementos do sistema. Como mencionado anteriormente, existe
interdependência entre o indivíduo e o sistema e todos os elementos que o compõem, fato que não
deve ser desprezado ao se avaliar os resultados de intervenções de educação a distância ou
presencial no curto prazo. Validando-se que a cultura organizacional é modificada pela reeducação
do trabalhador e este por sua vez é afetado pela nova modificação ocorrida na cultura organizacional,
encontrar o resultado promovido por cursos dentro da empresa implica, no primeiro momento,
isolamento da “variável” indivíduo, atribuindo-lhe o poder de promover mudanças no meio, com
redução do efeito da interdependência.
Conclusão
A formação do trabalhador dentro das organizações é um tema que desperta grande
interesse por parte dos pesquisadores, uma vez que está diretamente relacionada à capacidade de
perpetuação do negócio. Identifica-se que a universidade corporativa é uma expressão
contemporânea amoedada para ser um possível indicador do estágio que uma empresa se encontra
na preparação de suas equipes para a competição empresarial. Está diretamente associada à
educação em permanência, envolvendo trabalhadores nesta nova filosofia organizacional,
caracterizada “pela intenção de ampliar incessantemente a compreensão da realidade, no sentido de
apreendê-la na sua totalidade, quer pela busca da realidade capaz de abranger todas as outras”
(FERREIRA, 1999) - uma realidade regida pelo caos. Com este escopo de atuação, portanto, carrega
uma nova postura no trato da educação corporativa, que a afasta da proposta original das antigas
áreas de desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento.
Pode-se inferir que seu papel é complementar ao de uma universidade formal, pois ao lidar
com a velocidade da mudança na realidade, auxilia pesquisadores e cientistas por meio do
questionamento desta realidade e das reações que ações empreendidas provocam neste ambiente.
Nestas ações o empirismo é valorizado e as identificações de causa e efeito, realizadas de forma
também empírica.

16. Estas constatações alimentam a importância que as universidades corporativas têm nas
culturas organizacionais, uma vez que elas são excelentes instrumentos para competitividade
empresarial, por meio da ampliação das competências individuais, obtida pela socialização do
conhecimento, processo fundamental dentro da gestão do conhecimento e requisito chave para a
competitividade.
Entende-se que algumas questões permanecem de forma cristalina. São elas:
 Quais metodologias de ensino apoiarão as organizações no desenvolvimento dos
trabalhadores do conhecimento?
 Como as organizações com forte traço de oralidade superarão a fase de exteriorização
do conhecimento convertendo-o em explícito por meio da documentação, permitindo o
reinício do ciclo?
 Interpretando-se o modelo como uma ferramenta que serve de suporte à construção do
conhecimento, quais modelagens serão mais eficazes neste papel dentro das
organizações, respeitando a respectiva cultura empresarial e setorial?
Enfim, trata-se de uma área de pesquisa em que as construções estão em fase embrionária e
muito pode ser feito para auxiliar as organizações na busca de caminhos que ajudarão na escalada
da evolução empresarial.
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