Hoshin Kanri 1 wat is dat?

Yokoten
HOSHIN
KANRI
WAT IS HET?
1

1 HOSHIN KANRI – WAT IS HET?
Yokoten
2 HOSHIN KANRI – CASCADE VAN DOELEN
3 HOSHIN KANRI – DOELEN EN INSPANNINGEN
4 HOSHIN KANRI – X-MATRIX
Alle 6 YouTube filmpjes over HOSHIN KANRI:
5 HOSHIN KANRI – CATCHBALL
6 HOSHIN KANRI & DAGSTARTS

Lees meer in ons Boek:
Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

Hoshin Kanri is een term die steeds bekender wordt
Het is een van oorsprong Japanse term. Bestaande uit twee
woorden
Hoshin betekent zoiets als kompas
En Kanri betekent ‘management’ of ‘beheersing’

HOSHIN = Koers of Kompas
KANRI = Management of Grip
HOSHIN KANRI = Kompasmanagement?
HOSHIN KANRI
Yokoten

Samen maakt dat ‘kompasmanagement’
Vrij vertaald kan je zeggen dat Hoshin Kanri gaat over koers
houden en continu collectief gericht verbeteren- verbeteren
in de juiste richting

• KOERS HOUDEN
• CONTINU COLLECTIEF GERICHT
VERBETEREN
HOSHIN KANRI
Yokoten

Dit plaatje laat zien wat het is om ongericht te
verbeteren.
Er is geen samenhang tussen alle kleine en grote
verbeteringen. En dat is verspilling. Want de som
van alle kleine verbeteringen zou een grote
verbeterstap in de juiste richting moeten vormen.

Als die samenhang er niet is zouden de kleine
verbeterstapjes niet leiden tot een grote stap
voorwaarts of zouden de positieve effecten van
alle kleine stappen elkaar tegen kunnen werken.
Vandaar dat het verspilling van moeite is.

Met Hoshin Kanri vraag je je af:
oWe zijn heel druk met duizend dingen.
oMaar doen we de juiste dingen?
oKlopt wat we willen DOEN met wat we willen
BEREIKEN?
oWat is onze gezamenlijke richting?

oHeel druk met duizend dingen.
oMaar doen we de juiste dingen?
oKlopt wat we willen DOEN met wat we willen
BEREIKEN?
oWat is onze gezamenlijke richting?
HOSHIN KANRI
Yokoten

En wil je:
o De juiste dingen DOEN om meer te BEREIKEN.
Zodat iedereen kan zeggen:
o “Wat ik doe en bereik, draagt bij aan onze
gezamenlijke doelen.”

oDe juiste dingen DOEN om meer te
BEREIKEN.
o“Wat ik doe en bereik, draagt bij aan
onze gezamenlijke doelen.”
HOSHIN KANRI
Yokoten

oCoherent geheel van doelstellingen
oCoherent geheel van doelstellingen en
inspanningen
HOSHIN KANRI
Yokoten

Vooral dat,
Dat alle doelen door de hele organisatie heen op elkaar
aansluiten.
En dat elke inspanning, elk project, elke verbetering een
bijdrage levert aan de doelen van de organisatie.

| 19
Focus:
Waarop de aandacht is gericht
Scherp stellen
Hoshin Kanri moet leiden tot gezamenlijke focus. en focus dat
is:

Yokoten
Focus op de gezamenlijke
ambities
Logica in de inspanningen
met
en

Focus op de gezamenlijke ambities.
Niet dat een manager, een afdeling of een team zijn eigen
doelen nastreeft. en daar zelfstandig inspanningen voor start,
zoals projecten.
Maar dat alle doelen met elkaar verbonden zijn.

Bij Hoshin Kanri is er logica in de gekozen inspanningen

Misschien heb je wel eens van de x-matrix gehoord.
Hoshin Kanri is niet hetzelfde als de x-matrix. Die matrix is
een van de bouwstenen. Kijk maar naar deel 5 van de
YouTube-filmpjes op het Yokoten-kanaal

Hoshin Kanri is niet hetzelfde
als een X-matrix

Hoshin Kanri zou je het bouwen aan een gezamenlijke
gedragen strategie kunnen noemen.
Strategie, dat is: een plan waar men heen wil en hoe daar te
komen.
Het bevat
De Richting (visie en doelen)
De weg er naar toe (in de tijd en met welke inspanningen)
Wat men daarvoor nodig heeft (de middelen, zoals
capaciteit en geld)

Hoshin Kanri zou je het bouwen aan een
gezamenlijke gedragen strategie kunnen
noemen. Strategie: dat is een plan waar men
heen wil en hoe daar te komen.
Richting (visie en doelen)
De weg er naar toe (tijd en inspanningen)
Wat men nodig heeft (middelen)
STRATEGIE

•Deliberate Strategie (proactief, opzettelijk,
gepland en voorgeschreven)
•Emergente Strategie (reactief, opkomend,
volgend, meebewegend)
•Hybride Strategie (voorgeschreven, maar
flexibel en meebewegend)
STRATEGIE (Mintzberg)

-Uitgangspunt: toekomst is enigszins voorspelbaar
-Proactief
-Missie – Waar staan we voor en Visie – Waar gaan we voor
-Doelen – de visie meetbaar gemaakt
-Meerjaren doelen
-Jaardoelen
-Plannen/jaarplan – de weg ernaar toe, de inspanningen en
middelen
DELIBERATE STRATEGIE

-Uitgangspunt: kan nauwelijks vooruitkijken, toekomst
is onvoorspelbaar
-Reactief
-Itererend verbeteren
-Stap voor stap, Na stap 1 komt stap 1
-Wat je volgende inspanning gaat worden, kan je pas
bepalen als het resultaat van de vorige bekend en
begrepen is
-Geen jaarplan
EMERGENTE STRATEGIE

o Deliberate Strategie
o Hybride Strategie
HOSHIN KANRI
Yokoten

Een strategie is een
hypothese,
totdat er voldoende bewijs is
dat het in de praktijk werkt
en de juiste blijkt.
Yokoten

Hoshin kanri
Volgt altijd de route van de Deming-
cyclus
PDCA

DEMING-CYCLUS - PDCA
Doelen stellen
Benodigde verbeteringen vast-
stellen
Inspanningen plannen

Doelen stellen
stellen
Uitvoeren van de
geplande inspanningen

Doelen stellen
stellen
Bestuderen
van de
effecten
Uitvoeren van de

Hoshin Kanri volgt
altijd de PDCA-cyclus

Doelen stellen
stellen
Bestuderen
van de
effecten
Leren en
Bijsturen
Uitvoeren van de

De zwakte van Hoshin Kanri is dat
we niet in de toekomst kunnen
kijken.

Yokoten
HOSHIN
KANRI
DOELEN-CASCADE
2

De wet van de remmende ambitie:
“Beter een paar ambitieuze doelen
dan een ambitieus aantal doelen”
“Hoe meer je wil gaan DOEN,
hoe minder je BEREIKT”

CASCADE VAN DOELEN
Het halen van een doel door
een deel (team of afdeling),
draagt bij aan het realiseren
van de doelen van het geheel.

| 42
Focus:
Waarop de aandacht is gericht
Scherp stellen

Benchmark:
“Organisaties met de beste resultaten hebben de minste
doelstellingen”
GEEN FOCUS: ALTIJD RAAK

1. Bepaal de 4 á 5 strategische meerjarendoelen (bijvoorbeeld 4 jaren)
2. Bepaal de 4 á 5 jaardoelstellingen voor jaar 1
3. Bepaal de 4 á 5 afdelingsdoelstellingen voor jaar 1
4. Bepaal voor elke doelstelling welke verbeteringen benodigd zijn
5. Bepaal welke inspanningen gaan leiden tot het realiseren van die benodigde
verbeteringen
6. Schat in of de set van doelen en inspanningen coherent zijn en voldoende om de
jaardoelstellingen te halen en of er voldoende capaciteit is  en onderhandel
7. Ontwerp de cascade van prestatiedialogen (in dagen weekstarts) en eventuele
periodieke rapportages
HOSHIN KANRI in 7 STAPPEN

JUL AUG SEP OKT NOV DEC
DOELENMATRIX
X-MATRIX
PLANNING EN BEGROTING
JAN FEB MRT APR MEI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEC
DOELENMATRIX
X-MATRIX
PLANNING EN BEGROTING
DOEN, PRESTATIEDIALOGEN EN BIJSTUREN
JAN FEB MRT APR MEI
JAAR 1 JAAR 2 JAAR 3
DOEN, ETC……

Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
prestatie-indicatoren
Vorig
jaar
Doel-
stelling
Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige omgeving
om in te werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
3,4 dag 2,0 dag
0,6‰ <0,8‰
2 / wk 1 / wk
75% >85%
5,5 >6,0
Gem. aantal dagen
zonder ongevallen
205
Resul-
taat
>150
2,7 dag
0,6‰
0,9 / wk
35%
nnb
315
7,4% >5,0% 7,5%
© Yokoten
DOELENMATRIX

De doelenmatrix versterkt de
neiging om op alles een doel te
stellen.

Yokoten
2 KPI’s -
REGELKRINGEN
Alles over
DAGSTARTS

Prestatie-indicatoren, kpi’s: de prestaties meten, hoe het gaat
Wat je meet hoeft niet altijd beter. Als het wel beter moet, geef
je het een doelstelling mee.
Meetbare doelstellingen: waar je naar toe wil, wat je wil bereiken
Niet alles wat belangrijk is, krijgt een doelstelling. Geen
doelstelling betekent dat de prestatie op het huidige niveau moet
blijven.
Inspanningen: wat je wil doen om je doelen te halen, zoals
programma’s, projecten en verbeteracties. Zonder die extra
inspanningen haal je je doelstellingen niet.
1
2
3
Terminologie

Doelstelling
‘Wat willen we bereiken?’
‘Wanneer zijn we tevreden?’
‘Is extra inspanning (die tot verbetering leidt) voor
nodig’

SMARTI
• Specifiek – duidelijk en afgebakend
• Meetbaar – is meetbaar
• Acceptabel – willen mensen aan werken
• Realistisch – kunnen mensen behalen
• Tijdgebonden – per wanneer gehaald
• Inspirerend – willen mensen graag aan werken
‘Wat willen we bereiken?’
‘Wanneer zijn we tevreden?’

Doelstellingen zijn altijd meetbaar
TIP:
Als doelstellingen niet meetbaar zijn, leidt dat tot het sturen op
inspanningen. (en als je veel doet, dan doe je het goed)
“Kijk eens wat we allemaal hebben gedaan…”

•LEADING Indicatoren – Zijn voorspellend en nog te
beïnvloeden. Hiervan leren om bij te sturen of te
anticiperen.
•LAGGING Indicatoren – Dan is het werk klaar of het
dossier afgesloten. Het is achteraf kijken. Hiervan
leren om het de volgende keer beter te doen.
Soorten Prestatie Indicatoren

• INPUT/INSTROOM-indicatoren – Kernvraag: Hoeveel van welk werk komt er binnen?
• Zoals: #instroom, uren instroom
• MIDDELEN-indicatoren – Kernvraag: Wat hebben we nodig/verbruikt?
• Zoals: Uren, Kosten, maar ook #Klanten en ook inspanningen (zoals het aantal
intakegesprekken, # )
• PROCES-indicatoren – Kernvraag: wat is de kwaliteit van onze processen en ons werk?
• Zoals: Doorlooptijden, Voorraden, Snelheid / beweeglijkheid, Voorspelbaarheid, Uniformiteit
• RESULTAAT-indicatoren – Kernvraag: wat komt er uit (output)?
• Zoals: Totale doorlooptijd, #Opgeloste meldingen, Kwaliteit van de producten
• EFFECT-indicatoren – Kernvraag: welk effect (outcome) hebben die resultaten? ZITTEN HET
DICHTST BIJ JE VISIE EN MISSIE
• Zoals: ‘Verlaging van de criminaliteit’, ‘Tevreden burgers / gebruikers’, ‘Iedereen doet mee’,
‘Schone stad’, ‘Veilige stad’
Indicatoren

Sturing: kpi’s en doelstellingen in je eigen taal en
waar je zelf invloed op hebt
In de juiste taal

| 57
Criteria: een goede indicator (en kpi)
• Is eenvoudig uit te leggen
• Is maar voor één uitleg vatbaar
• Heeft de juiste meeteenheid
• Geeft voldoende indicatie van de betreffende
prestatie
• Is betrekkelijk eenvoudig te meten
• Is betrouwbaar te meten
• Is met voldoende regelmaat te meten

1 Indicatoren: meten hoe het gaat (klokjes en metertjes)
Wat je meet hoeft niet altijd beter. Als het wel beter moet, geef je het een doelstelling mee.
2 Kritieke (Prestatie) Indicatoren, kpi’s: de belangrijkste (‘key’) klokjes en metertjes
Een paar van die indicatoren zijn het belangrijkst. Vaak gaan die over de prestaties, maar
niet altijd. Want de instroomhoeveelheid en de capaciteit in uren kunnen ook kritiek zijn.
3 Meetbare doelstellingen: waar je naar toe wil, wat je wil bereiken
Niet alles wat belangrijk is krijgt een doelstelling. Geen doelstelling betekent dat de
prestatie op het huidige niveau kan en moet blijven. Doelstellingen heb je meestal op KPI’s.
4 Inspanningen: wat je wil doen om je doelen te halen, zoals programma’s, projecten en
verbeteracties. Zonder die extra inspanningen haal je je doelstellingen niet.
Terminologie

•Monitoring van de indicatoren:
op de hoogte blijven (indirecte
invloed)
•Sturing op de indicatoren:
tijdig reageren (directe invloed)
Sturing op de indicatoren, of
Monitoring van de indicatoren
+

4. RESULTAAT-
INDICATOREN
1. INSTROOM-
INDICATOREN
6. EFFECT-
INDICATOREN
3. PROCES-INDICATOREN
5. VERHOUDINGS-
INDICATOREN
5. VERHOUDINGS-
INDICATOREN
Indicatoren – de stem van het proces
2.
MIDDELEN-
INDICATOREN
Kpi = Kritieke of Kritische Prestatie Indicator (key)

Yokoten
HOSHIN
KANRI
DOELEN &
3
INSPANNINGEN

Kan je doelstellingen hebben zonder te
willen/gaan verbeteren?
VRAAG:

• % van de klachten dat tijdig wordt afgehandeld
• Er is een procesbeschrijving gemaakt en aan het MT
aangeboden
• Aantal medewerkers dat aan MBO 2, 3 of
gelijkwaardig voldoet
• Onderhoudsmanagementsysteem is geïmplementeerd
• % inkoopfacturen dat is voorzien van een verplichting
• DECOS is voor OO ingericht
• Er is een ‘Welkom op de Werf’-boek met alle ins en
outs van de werf
Een Prestatie Indicator of een Activiteit?

Doelen, benodigde verbeteringen, inspanningen
Doelstelling
Inspanning
Benodigde verbetering

Doelen, benodigde verbeteringen, inspanningen

FINANCIËN
Ini
Do
KPI
Doel
Wat moeten
we doen om
succesvol te
zijn in de
ogen van de
aandeel-
houders
KLANTEN
Ini
Do
KPI
Doel
Wat moeten
we doen om
succesvol te
zijn in de
ogen van
onze
klanten
LEREN EN GROEIEN
Ini
Do
KPI
Doel
Wat moeten
we doen om
steeds beter
te worden in
continu
leren en
verbeteren
INTERNE PROCESSEN
Ini
Do
KPI
Doel
Tevreden
klanten en
aandeel-
houders door
excellente
processen
VISIE
&
STRATEGIE
Doel = strategisch doel
KPI = Kritieke Prestatie Indicator
Do = Doelstelling
Ini = Verbeterinitiatief

BEHEERSEN
REACTIEF - HERSTELLEN
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
weeknr
90%
100%
norm
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Beheersen: geen geplande
extra inspanning, tenzij…..
Beheersen of verbeteren
VERBETEREN
PROACTIEF - VERBETEREN
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
weeknr
90%
100%
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
(Ambitieuze) doelstelling
Verbeteren: extra inspanning nodig
(gepland en begroot)

Bij inspanningen vraag je:
Waarom gaan we dit doen?
Wat willen we daarmee bereiken?
Welk doel gaan we er mee halen?
TIP:

Wat is een programma?
Programma:
• een groep van samenhangende projecten, taken en/of activiteiten,
• die op een gezamenlijke gecoördineerde wijze gemanaged wordt,
• die niet op voorhand eindig is in zijn bestaan, maar is wel uiteindelijk tijdelijk is
• en waarin een voortdurende doorstroming van taken, projecten en/of activiteiten kan
plaatsvinden.
Als het in de lijnorganisatie niet lukt.
Soort Programma’s:
1. Thematische programma (bijvoorbeeld Integrale Veiligheid)
2. Gebiedsprogramma (bijvoorbeeld Stadsdeel Centrum)
3. Doelgroepenprogramma (bijvoorbeeld jeugd en jongeren).
Een programma is multidisciplinair, gecompliceerd en strategisch (onderdeel van de
gemeenteagenda).

Programma
• Krijgt een doelstelling (het WAT) van een
opdrachtgever. Programmamanager mag zelf het
HOE bepalen.
• Krijgt een ‘inspanningsopdracht’ (het WAT en het
HOE) van een opdrachtgever. Is logisch gevolg
van de doelstelling van de opdrachtgever.

Programma:
meerdere doelstellingen; vaak effect-doelstellingen
volgt de PDCA-routine
Project:
één doelstelling; vaak resultaatdoelstellingen
volgt de PDCA-routine

Drie varianten om programmamanagement vorm te gegeven:
1. In de lijn; Inbedding in de bestaande lijnorganisatie, waarbij de lijnmanager als
programmamanager fungeert,
2. Naast de lijn; Programmamanagement naast de bestaande organisatie plaatsen. De
eindverantwoordelijke in de lijn (i.c. de algemeen/directeur/gemeentesecretaris) delegeert in
deze variant programma’s aan managers die geen deel uitmaken van de lijn.
Matrixorganisatie.
3. In plaats van de lijn; Inrichting van de organisatie geheel volgens programmamanagement.
Er is geen lijnorganisatie meer.

1. Bepaal de richting: Stel organisatiedoelen
2. Bepaal de kpi’s voor je afdeling
3. Bepaal aan de hand van de
organisatiedoelen welke kpi’s jouw afdeling
verbeteren moet
4. Stel daarvoor doelen
5. Bedenk vervolgens wat je allemaal moet
doen om die afdelingsdoelstellingen te
bereiken (welke verbeteracties)
Eerst WAT en dan HOE
W
A
T
H
O
E

Meerjarendoel
Jaardoelstelling
Jaardoelstelling
Verbetering
Verbetering
Verbetering
Verbetering
Verbetering
Verbetering
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
Inspanning
De benodigde inspanningen
stijgen exponentieel met het
aantal doelstellingen
Maar de capaciteit blijft gelijk

De kloof tussen doel en werkelijkheid
KLOOF
Die kloof
verklaren leidt
tot de
‘Benodigde
verbeteringen’
Huidige niveau = 30%
Doelstelling = 60%
?
Tijd 
% op tijd
afgewerkt

O N D J F M A M J J A S O N D
2021 2022
Huidig niveau
= 40%
Doel niveau = 60%
O N D J F M A M J J A S O N D
2021 2022
Huidig niveau
= 40%
Doel niveau = 60%
Aan het einde van 2022
is het doel gehaald
Gemiddeld over 2022 is
het doel gehaald
Wanneer gehaald?
De doelstelling voor 2022 is een stijging
van 40% naar 60%

Doelen, benodigde verbeteringen en
inspanningen
• DOELSTELLING: wat willen we bereiken?
SMART
• BENODIGDE VERBETERINGEN: wat moeten we dan verbeteren?
Met verbeterwoorden, zoals: verminderen, verkorten, vergroten,
verbeteren, optimaliseren, …….
• INSPANNINGEN: wat gaan wie doen?
Acties, activiteiten, projecten en programma’s of spullen of
diensten aanschaffen

Ik wil de beste
schaatster
worden

Benodigde verbeteringen
• Heb je nodig om doelstellingen te halen
• Bevatten altijd woorden als:
o Versnellen
o Vergroten
o Verkleinen
o Verkorten
o Verminderen
• Kan je vertalen naar inspanningen.
• Een inspanning levert altijd een of meer verbeteringen die benodigd
zijn om een doelstelling te halen

Elke verbetering,
Elke interventie
Elk instrument
Is een hypothese (= een vermoeden, een visie, een mening,
een educated guess, een experiment)
Totdat het effect met feiten is bewezen
Hypothese

Wereldkampioen 1.500 meter in 2022
DOELSTELLING
BENODIGDE
VERBETERINGEN
INSPANNINGEN
Sneller starten
Openingstijd: 26s
Bochten beter
aansnijden
Longinhoud
verbeteren
Starthoudingen
uitproberen
Krachttraining
kuitspieren
Lichtere
schaatsen laten
maken
Oefenen op
eerder insnijden
Hoogtestage

CHECK PLAN-FASE BENODIGDE
VERBETERINGEN
INSPANNINGEN
KLOOF-ANALYSE
BEGRIJPEN
VERKLAREN

PROBLEEM
OPLOSSING(EN)
(BRON)OORZAKEN
CHECK
WAT, WANNEER,
WAARMEE, WELKE, WIE,
HOE, HOEVEEL
WAAROM, WAAROM,
WAAROM, WAAROM,
WAAROM
PLAN-FASE

CHECK PLAN-FASE (BRON)OORZAKEN
OPLOSSING(EN)
PROBLEEM
WAT, WANNEER, WAARMEE,
WELKE, WIE, HOE, HOEVEEL = BEGRIJPEN
WAAROM, WAAROM,
WAAROM, WAAROM,
WAAROM
= VERKLAREN

Yokoten
HOSHIN
KANRI
X-MATRIX
4

Doelstelling 1
Doelstelling 2
Doelstelling 3
Doelstelling 4
Project 1
Project 2
Project 3
Project 4
Project 5
Project 6
Project 7
Taskforce
40%

De jaardoelstellingen van 2021 moeten bijdragen aan het realiseren van de Strategische
Meerjarendoelstellingen.
Maximaal 5, want focus is gewenst.
En meetbaar, want als je het niet kan meten, kan je ook niet monitoren en erop sturen.
Stap 2: de Jaardoelstellingen van A&G

3. Benodigde verbeteringen
2.
Jaardoelstellingen
4.
Projecten
en
Huidig:
Doel:
Huidig
Doel
Afname van het plastic
Betere handhaving
Beter communiceren met
Daling
van
het
verkeerd
Aanpak
gebiedsgericht
Les-
en
trainingsmateriaal
1. Strategische meerjaren
Doelen (2025)
aangeboden
afval
(ton)
In afval (kg/inwoner/jaar)
de burgers
9% 7%
Schone stad
Afvalvrij
1,0
1,2
voor
scholen
Objectdetectie
handhaving
© Yokoten
Programma’s
Daling
van
het
aantal
meldingen
30k
50k
werken
X-Matrix
Laat de verbanden zien
tussen inspanningen en
doelen.
WAT MOETEN WE
DAN VERBETEREN?
WAT WILLEN WE
DIT JAAR DAN
BEREIKEN? HOE DAN?
WIE DAN?
WAT WILLEN WE DE KOMENDE
JAREN BEREIKEN? (RICHTING)
1.
2.
3.
4.
START

Stap 5: Vaststellen van doelen en inspanningen

Vaststellen van doelen en inspanningen
MT-leden reageren op elkaars afdelingsdoelen en inspanningen.
Bediscussiëren:
- Waar men elkaar nodig heeft
- Of er afdelingsdoelen ontbreken
- Of er afdelingsdoelen zijn die niet aansluiten
bij de jaardoelen
- De haalbaarheid van het geheel van doelen en
inspanningen

2.
Jaardoelstellingen
4.
Projecten
en
Huidig:
Doel:
Huidig
Doel
Afname van het plastic
Betere handhaving
Beter communiceren met
Daling
van
het
verkeerd
Aanpak
gebiedsgericht
Les-
en
trainingsmateriaal
1. Strategische meerjaren
Doelen (2025)
aangeboden
afval
(ton)
In afval (kg/inwoner/jaar)
de burgers
9% 7%
Schone stad
Afvalvrij
1,0
1,2
voor
scholen
Objectdetectie
handhaving
© Yokoten
Programma’s
Daling
van
het
aantal
meldingen
30k
50k
werken
X-Matrix
Laat de verbanden zien
tussen inspanningen en
doelen.
WELKE
VERBETERINGEN
LEVEREN DIE OP?
OP WELKE DOELEN
SLUITEN DIE AAN?
WELKE
PROJECTEN
DOEN WE
ALLEMAAL?
AAN WELKE STRATEGISCHE
MEERJAREN-DOELEN LEVEREN
DIE EEN BIJDRAGE?
4.
3.
2.
1.
START

3. Organisatiedoelstellingen
1. Strategische doelen
2.
Succesfactoren
4.
Afdelingsdoelstellingen
(3 – 4 jaar)
(1 jaar)
doel
huidig
huidig
doel
Op weg naar een wendbare
organisatie
Onze basis dienstverlening
is op orde
‘Morgen
brengen’
De
klanten
zijn
tevreden
over
onze
dienstverlening
We
anticiperen
snel
op
On Time In Full (%)
Klanttevredenheidsmeting
Responssnelheid (uren)
uw
orderwijzigingen
23 6
6,3 6,7
88 93
%
op
tijd
gereed
voor
laden
Vermiste
producten
(aantal/week)
%
Breuk
en
schade
96
98
139
<50
1,3
<1,0
?
?
N
Z
W O
© Yokoten

4. Baten
1.
Doelstellingen
3.
Projecten
Huidig:
Doel:
Huidig
Doel
2% OEE stijging
1% OEE stijging
Omsteltijden verkorten
% storingen inpak-
machine verminderen
Geplande reinigingstijden
verkorten (minuten)
Effectiviteit
(OEE)
van
productielijn
02
verhogen
Verbeterteam
met
SMED
Autonoom
onderhoud
Bufferbak
vervangen
47
52
31 (minuten) <10
3,2 1,5
120 90
N
Z
W O
2% OEE stijging
Project
optimaliseren
Project
CIP-programma

4. Baten
1.
Doelstellingen
3.
Projecten
Huidig:
Doel:
Huidig
Doel
2% OEE stijging
1% OEE stijging
% storingen inpak-
machine verminderen
verkorten (minuten)
Effectiviteit
(OEE)
van
productielijn
02
verhogen
Verbeterteam
met
SMED
Autonoom
onderhoud
Bufferbak
vervangen
47
52
31 (minuten)
<10
3,2 1,5
120 90
N
Z
W O
2% OEE stijging
Project
Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling
Norm
De klanten
Betrouwbaar
produceren
Minder fouten
maken
Machine-effectiviteit
(OEE) Lijn X02
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
44% 51%
0,6‰ <0,8‰
Resul-
taat
46%
0,6‰
DOELENMATRIX
X-MATRIX
PARETO-GRAFIEK
VAN DE VERLIEZEN
verliezen
optimaliseren
Project
CIP-programma
4
2
1
3
1. Zet de kpi’s met een verbeterdoelstelling van de
doelenmatrix over naar de X-matrix. Alleen de witte
regels.
2. Bepaal welke verliezen en obstakels er allemaal van
toepassing zijn op die kpi. Maak daarvoor een Pareto-
grafiek en selecteer welke je wilt verbeteren.
3. Bedenk met welke projecten die verliezen aangepakt gaan
worden. Schrijf de details van elk project in een
opdrachtbrief of A3-rapport.
4. Bepaal van elk project welke opbrengst je verwacht.
© Yokoten

1.
Doelstellingen
3.
Projecten
Huidig:
Doel:
Huidig
Doel
Digitaal aanvragen
Aantal bewijsstukken
verminderen
Administratieve afhandeling
Aanvragen
van
burgers
Project
Digitaal
Portaal
Kaizenteam
4. Wat merkt de burger
(= de klant) er van?
sneller
afhandelen
(dagen)
stimuleren (% digitaal)
versnellen (dagen)
27 65
5 <2
Krijgt veel eerder zijn
aangevraagde dienst
Heeft minder
administratieve lasten
<7
36
‘Snelle
Aanvraag’
Project
DMOS
versie
3.0
© Yokoten

4. Baten
1.
Doelstellingen
3.
Projecten
Huidig:
Doel:
Huidig
Doel
2% OEE stijging
1% OEE stijging
% storingen inpak-
machine verminderen
verkorten (minuten)
Effectiviteit
(OEE)
van
productielijn
02
verhogen
Verbeterteam
met
SMED
Bufferbak
vervangen
47
52
31 (minuten) <10
3,2 1,5
120 90
N
Z
W O
2% OEE stijging
Autonoom
onderhoud
Project
optimaliseren
Project
CIP-programma
projectenportfolio
5
1
3
2
etc.
4

Doorbraakstrategie 3-5 jaar
Strategisch
doel
1
jaar
Verbeterinitiatieven en projecten
Prestatie-indicator
+
doelstelling
Het
team
3
2 4
1
Missie

P
D
A
C
P
D
A
C
tijd
prestatie
2014 2015 2016 2017

tijd
prestatie
2014 2015 2016 2017
beheersen
beheersen
beheersen
verbeteren
verbeteren

Yokoten
HOSHIN
KANRI
CATCHBALL
5

Bedenk niet wat je het komende
jaar allemaal zou willen doen,
maar bedenk wat je het komende
jaar allemaal gaat doen
TIP:

Wie bepaalt jouw doelstellingen?
• Hoe meer doelstellingen je krijgt,
• of hoe ambitieuzer de doelstellingen zijn,
• hoe meer middelen het vraagt

Van WAT naar HOE
Doelstellingen
Inspanningen
Wat willen we bereiken?
Wat moeten we daarvoor verbeteren?
Hoe en waarmee gaan we dat doen?

Catchball Doelstellingen
Inspanningen
Middelen
Wat willen we bereiken?
Wat moeten we daarvoor verbeteren?
Hoe en waarmee gaan we dat doen?
Wat kost dat? (geld en capaciteit)
Plannen
Onderhandelen:
• Doelen bijstellen
• Meer middelen geven
Kan dat wel?
JA
NEE

Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat
MT OF DIRECTIENIVEAU
Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat
AFDELINGSNIVEAU
OF WAARDESTROOM
TEAMNIVEAU
Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat
Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat
Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat
Belanghebbende
Kritieke
Succesfactoren
Kritieke
Vorig
jaar
Doel-
stelling Norm
De klanten
De aandeelhouders
De medewerkers
Sneller reageren
Minder
fouten
maken
Retourzendingen
Rendement op de
investeringen
Persoonlijk kunnen
ontwikkelen
Prettige
omgevin
g om in
te
werken
Levertijd (OTIF)
Foutpromillage bij
uitgangscontrole
% ROI
% realisatie van de
POP afspraken
MTO arbo cijfer
Gem. aantal
dagen zonder
ongevallen
Resul-
taat
C3
C2
C1 C4 C5
B
D3
D2
D1
E1 E2 E3
E4
E5
F2
A1
A2
F1

Opdracht
Doelstelling
Huidige
situatie
Oorzaken
Oplossingen
Actieplan
(Tussen-)
Resultaten
Borging
A3-rapport
Doelenmatrix X-matrix A3-
rapporten
Baten
Doelstellingen
Projecten
4
1
2
3
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Benodigde
verbeteringen
Opdracht
Doelstelling
Huidige
situatie
Oorzaken
Oplossingen
Actieplan
(Tussen-)
Resultaten
Borging
A3-rapport
Opdracht
Doelstelling
Huidige
situatie
Oorzaken
Oplossingen
Actieplan
(Tussen-)
Resultaten
Borging
A3-rapport

Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Organisatie
Doelenmatrix
Afdelings-
Doelenmatrices
MISSIE
VISIE
Afdeling A Afdeling B Afdeling C

Benodigde
verbeteringen
Baten
Afdelings-
Doelstellingen
Projecten
4
1
2
3
Opdracht
Doelstelling
Huidige
situatie
Oorzaken
Oplossingen
Actieplan
(Tussen-)
Resultaten
Borging
A3-rapport
Strategische X-matrix
X-matrix op
afdelingsniveau
A3-rapporten voor
Projecten en
verbeterteams
Doelstellingen
(komende jaar)
Strategische
doelen 3-5 jaar
Succesfactoren
Afdelings-
doelstellingen
1
2
3
4
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Doelenmatrix op
afdelingsniveau
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Doelenmatrix op
organisatieniveau
n
1
3
2
4
5
Opdracht
Doelstelling
Huidige
situatie
Oorzaken
Oplossingen
Actieplan
(Tussen-)
Resultaten
Borging
A3-rapport
6

Strategische X-matrix
Doelenmatrices op
afdelingsniveau
Doelstellingen
(komende jaar)
Strategische
doelen 3-5 jaar
Succesfactoren
1
2
3
4
Doelstellingen
Afdeling
A
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Belanghebbenden
Succesfactoren
KPI’s
Doelstellingen
Doelenmatrix op
organisatieniveau
Doelstellingen
Afdeling
B
Doelstellingen
Afdeling
C
Afdeling A Afdeling B Afdeling C

Yokoten
HOSHIN
KANRI
& DAGSTARTS
6

• Doelstellingen krijg je ’van boven’
= WAT en het WAAROM en WAARTOE
• Jij bepaalt zelf wat er verbeterd moet worden om die
doelstellingen te halen
= HOE (gaan we die doelstelling realiseren?)
• Jij bepaalt de inspanningen die tot die verbeteringen
zullen leiden
= WAARMEE (gaan we die verbeteringen realiseren?

Yokoten
1 INLEIDING
Alles over
DAGSTARTS

Een kort gesprek met het hele team
op een vast tijdstip over:
• de voortgang van het werk,
• de prestaties,
• de obstakels en
• verbeterideeën.
KENMERKEN
Even de koppen bij elkaar

WEEKSTART
DAG- OF WEEKSTART
OP MT OF DIRECTIENIVEAU
WEEKSTART
DAGSTART
DAGSTART
DAGSTART DAGSTART WEEKSTART DAGSTART DAGSTART DAGSTART DAGSTART
DAG- OF WEEKSTARTS
op AFDELINGSNIVEAU
DAG- OF WEEKSTARTS op TEAMNIVEAU

DAGSTART DAGSTART DAGSTART
DAGSTART
DAG- OF WEEKSTART OP
WAARDESTROOM-NIVEAU
DAG- OF WEEKSTARTS OP TEAMNIVEAU
WAARDESTROOM

Boek:
Creëer Flow op Kantoor
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

Hoshin Kanri 1 wat is dat?

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Hoshin Kanri 1 wat is dat?

Ähnlich wie Hoshin Kanri 1 wat is dat? (20)

Mehr von BertTeeuwen1

Mehr von BertTeeuwen1 (20)

Hoshin Kanri 1 wat is dat?

Hinweis der Redaktion