Proyecto Paradores

Beatriz de Soto Velarde
Beatriz Fernández Alonso
José Cuadrado Ortiz
30.11.2013

OBJETIVOS Y VALORES DE PARADORES

Objetivos y Valores de Paradores
• Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea
imagen española a nivel internacional e instrumento de
política turística del Estado.
• Facilitar la recuperación y la conservación del patrimonio
histórico.
• Fomentar el turismo sostenible.
• Promover la gastronomía regional.
• Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de
naturaleza a los extranjeros.
• Desarrollar estas actividades con la mayor
rentabilidad posible.

Retos
Aumentar la cuota de mercado de clientes extranjeros
Cambiar la percepción de los clientes a través de CRM
Rejuvenecer los clientes que consumen Paradores
Reducir la estacionalidad con una estrategia CRM

Investigación Realizada
• Análisis DAFO
• Análisis PEST
• Análisis de la marca y su
competencia
o Índice de notoriedad
o Cuota de conversación
o Auditoría de RRSS
o Reputación Online
o Influencia
o Popularidad
o Sentiment
o Inteligencia Competitiva
o TráficoWeb
o SEO
o Inteligencia de Clientes
o Encuestas Online
• Estrategia CRM
• Segmentación de Clientes:
o Técnicas Explicativas CLUSTER
o SCORING (RFM)
o Matriz de Valor
o Tipologías de clientes
 ACCIONES

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E
INTERNO

Análisis PEST
2. Económico:

Análisis PEST
4. Tecnológico:

Debilidades
• Muchos establecimientos establecimientos con diferentes problemáticas.
• Dificultad de mejorar el rendimiento de algunos Paradores ya que algunos
tienen perdidas.
• Estacionalidad distinta entre unos Paradores y otros, sobre todo en las zonas
costeras y de montaña.
• Baja permanencia del viajero en nuestros hoteles.
• Localización de algunos Paradores en lugares sin explotar. La oferta
complementaria es escasa.
• Ausencia de canales de comercialización que adecuen la oferta con la
demanda.
• Algunos edificios obsoletos requieren renovaciones.
• Distintos métodos de trabajo, marcados por la variedad de edificios y épocas.
• Imagen de inaccesibilidad.
• Menos flexibilidad que una empresa.
• Al menos 4 años en perdidas.
• ERE, la percepción de marca se ha visto afectada

Amenazas
• Reducción de las subvenciones de la Unión Europea al sector turístico.
• Deterioro ambiental.
• Disminución progresiva de las precipitaciones en los últimos años.
• Incremento de la oferta turística sumergida.
• Estacionalidad de la oferta.
• Muchas empresas ofrecen el mismo servicio.
• Prolongación en el tiempo de la actual situación de crisis.
• Disminución estancia y gasto medio.
• Nuevos competidores

Fortalezas
• Un producto y servicio de calidad.
• Ser herramienta, fomento y desarrollo de un turismo de calidad.
• La conservación y cuidado del Patrimonio Histórico-Artístico y Natural que
constituye el activo en que se desarrolla la actividad hostelera.
• Fusión y disfrute.
• Cuidado de la cocina gastronómica: vigilando el nivel de calidad de la cocina
tradicional e investigando para rescatar productos gastronómicos.
• Compromiso de Responsabilidad Social con la comunidad donde desarrolla
su actividad y respeto al medio ambiente, con la innovación y desarrollo en el
sector.
• Primera cadena hotelera europea que ha obtenido dos certificaciones: La “Q”
de calidad y la certificación según la norma internacional UNE EN ISO 9001-
2000 que premian la labor desarrollada por la Red, a través de su propaganda
de calidad “Excelencia en la gestión”.

Oportunidades
• Crecimiento del turismo de negocios y de cultura.
• Expansión de la tendencia de los turistas a exigir los servicios de los hoteles de
mayor calidad y más prestaciones.
• El turismo rural es uno de los que más está creciendo en los últimos años.
• Alto porcentaje de utilización de Internet para la búsqueda de alojamiento.
• Principal prescriptor el cliente final.
• Consolidación del apoyo al Sector Público y privado para la conservación y el
uso inteligente del patrimonio cultural y natural.
• Diversidad cultural y geográfica.
• Desarrollo de planes regionales de turismo e incluso locales.
• Buenas conexiones entre los ejes Norte-Sur y Este-Oeste de la Península
Ibérica.
• El aprecio de los clientes por la gastronomía tradicional y de calidad.
• Crecimiento anual de la demanda turística

ANÁLISIS DE LA MARCA Y SU
COMPETENCIA

ÍNDICE DE NOTORIEDAD DE PARADORES
Herramientas:

¿Cómo ha evolucionado el interés de Paradores?
 Descenso del interés en Paradores desde el 2008 hasta hoy

¿Cuándo se habla más de Paradores?
Cuando más se habla de Paradores es en temporada alta
RETO: Conseguir que se hable de Paradores tanto en épocas
vacacionales como entre semana, temporada baja…etc

Búsquedas relacionadas
 “Amigos de Paradores” y “Paradores Ofertas”  Interesan
OPORTUNIDAD: Spain Paradores
 AMENAZA: ERE Paradores

¿Y si lo comparamos con la competencia?
NH Hoteles: Mayor índice de notoriedad

CUOTA DE CONVERSACIÓN
Herramientas:

¿Cuánto se está hablando de Paradores?
Paradores es la marca con una mayor cuota de
conversación seguido por NH Hoteles

¿Cuánto se está hablando de Paradores?
Fuente:

Cuota de Conversación Total
37%
27%
13%
14%
5%
4%
Paradores
NH Hoteles
AC Hoteles
Hoteles Meliá
Hoteles Tryp
Rusticae
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Social Mention

¿Qué temas promueve la marca?

¿Cuál es la influencia de Paradores?
Fuente: Simply Measured
 Paradores es claramente la marca con mayor influencia en
Facebook, siendo Meliá el siguiente con mejores resultados

 El contenido que crea Paradores es, en gran parte, imágenes.
 NO VÍDEOS  NH Hoteles y AC Hoteles SI

Fuente: Twittonomy

Paradores
NH Hoteles
AC Hoteles
Hoteles Meliá
Tryp Hoteles
Rusticae
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Twittonomy

¿Cuál es la influencia total de Paradores?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Paradores
NH Hoteles
AC Hoteles
Meliá Hoteles
Tryp Hotele
Rusticae
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Social Mention
 Influencia total : DISMINUYE
 Teniendo en cuenta todas las menciones en Internet, son Meliá Hoteles
y Rusticae las marcas con mayor influencia

Creamos mucho contenido
¿Interactuamos?
Pero…

¿Cuál es el Brand Responsiveness de Paradores?
Brand Responsiveness de Paradores  BAJO
 RETO  Aumentar la interacción con sus fans

¿Cuál es la popularidad de Paradores?

Fuente: Twittonomy

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
Paradores
NH Hoteles
Meliá Hoteles
AC Hoteles
Tryp Hoteles
Rusticae
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Twittonomy

¿Cuál es el sentiment de Paradores?
Fuente: Web Mention
 Durante un mes  NH Hoteles y AC Hoteles  Más menciones

Sentiment Positivo
Paradores
NH Hoteles
AC Hoteles
Meliá Hoteles
Tryp Hoteles
Rusticae
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Web Mention

Sentiment Negativo
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9%
Paradores
NH Hoteles
AC Hoteles
Meliá Hoteles
Tryp Hoteles
Rusticae
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Web Mention

Redes Sociales
10 RECOMENDACIONES A TENER EN CUENTA EN LAS REDES SOCIALES
1. Marketing de la experiencia: OK pero podemos mejorar
2. Fidelización: Necesita mejorar
3. Formación y gestión del cambio: Necesita mejorar
4. Globalización: Necesita mejorar
5. Innovación: OK pero podemos mejorar
6. Socialización progresiva de la marca: OK pero podemos mejorar
7. Comercio electrónico: OK pero podemos mejorar
8. Atención al cliente: OK pero aún podemos mejorar más
9. Inmediatez: interactuar en tiempo real. OK pero podemos mejorar
10. Movilidad: OK pero podemos mejorar

Redes Sociales
Facebook – 99.126 fans, hay que aprovechar que tenemos
casi 100.000 fans, las fotos y los contenidos son muy
buenos, hay cientos de “me gustas” y contenidos
compartidos, echamos de menos videos, clientes contando
su experiencia, encuestas, bromas, “el lado humano” de los
trabajadores, “cómo se hace, cómo se trabaja”…
Twitter – Tenemos 18276 seguidores, pero solo seguimos
a 288, hacemos muy pocos retweets, no seguimos a casi
nadie de vuelta, agradecemos poco, hay muy poca
interacción con nuestra comunidad, no lideramos la
conversación, abusamos de las ofertas y ofertas y más
ofertas.
Tuenti – Creemos que esta poco o nada enfocado a
target, solo tenemos 535 seguidores y la ultima
actualización es del 9 de Julio.

Redes Sociales
Instagram – Las fotos son espectaculares, echamos
de menos más # e interacción con la comunidad.
Google+ – Aquí tenemos una oportunidad de
posicionar nuestros contenidos y mejorar el SEO,
hay que implicar a toda la organización para que le
de a +1 y comparta.
Pinterest – Muy buen perfil, nos falta referenciar a
todas las redes sociales que tenemos, esto nos pasa
en casi todas las redes.
Foursquare – Es una de las redes más importantes
para los establecimientos de hostelería, aquí si que
recomendamos hacer promociones y ofertas,
conseguir que los amigos de nuestros clientes sepan
que están en un Parador debe ser objetivo número 1.

Redes Sociales
Blog – Promoción, oferta, oferta, oferta, promoción, promoción,
promoción. Echamos de menos más contenido de calidad, exclusivo e
interesante enfocado en los intereses de nuestros potenciales..

Redes Sociales
CONCLUSIONES:
 Creemos que en líneas generales se abusa de las ofertas y
promociones, las redes sociales nos pueden servir como
“acelerador” para la compra, pero no debemos convertir nuestros
perfiles en una tienda online.
 Recomendamos crear contenidos en un tono más emocional que
racional y como forma de dar a conocer a los profesionales que
hay en la casa, los servicios, cómo son los Paradores por dentro y
por fuera, la historia de la marca..
 Algunos guiños al usuario, bromas, chascarrillos, suelen tener
buena acogida y es parte del humor español.
 Promocionar los canales de una forma más proactiva en la web y
en las comunicaciones, ganaremos audiencia y la rejuvenecemos.
https://www.youtube.com/watch?v=oLyV96Bn1yY

¿Qué acciones recomendamos?
NO utilicemos las redes sociales así:

¿Qué acciones recomendamos?
Utilicémoslas ASÍ:

INTELIGENCIA COMPETITIVA
Herramientas:

Tráfico Web de Paradores
 CUIDADO! Durante el último año:
 Tasa de rebote: Crecimiento de un 43%,
 Número de visitas: disminución de un 24,07%
 Tiempo de la visita: disminución de un 34%

Búsqueda y SEO
Page Rank
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Paradores
NH Hoteles
AC Hoteles
Meliá Hoteles
Tryp Hoteles
Rusticae
Fuente: Elaboración propia a través de los datos de Google Page Rank
 Paradores y NH Page Rank de 6/10

INTELIGENCIA DE CLIENTES
Herramientas:

Encuestas Online
 Encuesta lanzada durante un mes utilizando la
herramienta Survey Monkey.
 Campaña de lanzamiento de la encuesta en los Foros de
Viajes más populares:
 Los Viajeros
 Foro Viajes
 Trip Advisor
 Viajeros
 Foro Viajes
 Respuestas: 50

Encuestas Online
 Todos los rangos de edades  Nos va a permitir saber las
opiniones de personas con distintos perfiles

Encuestas Online
 Más Valor  Clientes más recientes
 Análisis de los clientes a través de técnicas cuantitativas

Encuestas Online
 Más Valor  Clientes más frecuentes

Encuestas Online
 Más Valor  Clientes que gastan más dinero

Encuestas Online
“La
tranquilidad”
“Actividades
relacionadas
con el medio
ambiente y la
naturaleza”
“Las visitas
guiadas por
la zona y los
Spa, jacuzzi,
etc”
 Más Valor  Clientes que gastan más dinero

¿Qué competidor prefieren los clientes?
“Prefiero la
independencia
de los
apartahoteles y
las Casas
Rurales”
“Soy más de
turismo de playa y
la oferta de
hoteles es mucho
más amplia”
Mejor relación
calidad/precio”
“Por el alto precio de
la estancia en
Paradores”  35
respuestas similares
“Hay mejores ofertas
en los hoteles a igual
categoría”

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE

Experiencia cliente Mejora producto o servicio
 Hemos hecho una encuesta a familias con hijos, estos
expusieron que la adecuación para familias no era buena y
propusieron crear espacios donde los niños se entretengan
mientras se está disfrutando de una visita cultural o una comida.
 En base a esto hay que crear un prototipo (espacio de recreo) y
comprobar si el comportamiento experiencial y relacional de las
familias con hijos con los espacios de recreo es positiva en orden a
seguir evolucionándolos para sacarlo al mercado.

CRM en Redes Sociales
El ámbito interno
RR.SS corporativas con mensajerías instantánea y telefonía
inteligente en el departamento. Análisis para potenciarlas
estratégicamente ( acciones personalizadas para cada cliente).

CRM en Redes Sociales
En el ámbito externo
Las redes sociales servirán para buscar relaciones con clientes
y para el CEM.
 Por ejemplo: Seleccionar clientes que en la encuesta de
satisfacción han indicado experiencia muy
buena/recomendable (fans)  Crear una promoción en la que
si un amigo suyo acude a pasar un fin de semana a un
Parador recomendado por él, a cambio tienen una cena para
4 personas para celebrarlo (hacer cálculo del incentivo en
función del retorno esperado)
Sistema de fidelización para clientes habituales que te
prescriben nuevos clientes.

Labor de líderes del proyecto CRM
Cambio de cultura organizacional  orientada al cliente y todo
alineado.

CRM Operacional
Provee apoyo en los procesos de negocios en los departamentos de
Ventas y Marketing, incluyendo ventas, marketing y servicios.
Cada interacción con un cliente es generalmente añadida al
historial de contactos del cliente, y el personal puede recibir
información sobre los clientes de la base de datos cuando es
necesario.
Los diferentes clientes deben ser tratados de forma diferente según
sean, parejas con o sin hijos, según su edad, intereses.

CRM Analítico
Como se detecta la oportunidad de fomentar el turismo
extranjero, de jóvenes y de padres con hijos, vemos
necesaria la incorporación al CRM de datos de los
clientes que reflejen:
 Procedencia, edad, estado civil, número de hijos
que serán utilizados, una vez analizados, para la
aplicación de acciones (fomentar las actividades y los
valores de la cultura española en lo extranjeros)

CRM Relacional
 Comunicación directa  Rápida interacción con los
clientes que no incluye representantes de ventas o
servicios, si bien debe aprovecharse la oportunidad de
venta, por ejemplo, ofreciendo una oferta para practicar
golf si el cliente es joven y tiene esta afición en un e-mail
que promociona el Parador de Málaga.
Esta comunicación puede ser por internet, e-mail ,
IVR, etc.
 El CRM Relacional es importante para gestionar la
experiencia del cliente en primera "línea”. Después del
primer contacto se debe asegurar la retroalimentación
siguiendo sus gustos y comportamientos.

¿Estructura orientada al cliente?
• ¿Tenemos los distintos departamentos de la empresa enfocados al
cliente?
La estrategia de la empresa es esa, pero creemos que no.
• ¿Tenemos métricas que midan la mejora de la relación del cliente con
la marca?
Si, algunas, pero no todas.
• ¿Están todos los departamentos alineados en la estrategia de
orientación al cliente?
NO.

 Creemos que Paradores y sus distintos departamentos se encuentran
entre estas dos fases de desarrollo del enfoque a cliente:
• Fase 1: Empresa centrada en el producto: organización dirigida
hacia la eficiencia y las transacciones.
• Fase 2: Enfoque al cliente: empresa que aprende, mejora y trata
de obtener la satisfacción del cliente.
→A mitad del camino entre la primera fase (producto) y la
segunda fase (cliente) se encuentra la línea del caos
(organización tradicional que intenta ser más sensible hacia los
clientes).

¿En qué nos basamos para decir esto?

NO podemos “dispararle” a todo

Tenemos que afinar “el tiro”, centrarnos mejor en nuestros
objetivos, en nuestras fortalezas y en las oportunidades

¿Cómo mejoramos la experiencia del cliente?
La estrategia de mejora de la experiencia digital del consumidor con la
marca debe responder las siguientes preguntas:
• Qué contenidos comunicamos:
Ofertas, recetas, fotos de nuestros paradores y sus servicios, actividades
cercanas…
• Qué canales utilizamos para gestionar la experiencia.
Redes sociales, blog, web, agencias de viajes…
• A quién nos dirigimos y qué objetivos tienen los diferentes clientes.
Muchos tipos de clientes con muchos y diversos objetivos.
• Cómo comunica la marca: qué posicionamiento y valores transmite.
Múltiples planes, multiples ofertas, calidad, servicio …

Acciones que mejoran la experiencia del cliente
 Las acciones que nos permiten mejorar los resultados desde el punto de vista del
cliente son:
1. Fidelización:
Conseguir retener el máximo de clientes, empezando por los mejores clientes.
Conseguir que nuestros clientes compren más:
– Más cantidad o de forma más frecuente (Up Selling).
– Más productos o servicios a través de venta cruzada (Cross Selling).
2. Captación: obtener un mayor número de clientes con un perfil y comportamiento
similar al de nuestros mejores clientes.
3. Reducir los costes de captación y fidelización de clientes de forma continuada.
4. Acelerar el ciclo de generación de ingresos, utilizando canales digitales y
adelantando la fase de venta.
5. Ampliar la cobertura de nuestras acciones con medios digitales de bajo coste por
impacto y segmentaciones tipo ―long tail.

TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Herramientas:

Técnicas Explicativas: CLUSTER

Técnicas Cuantitativas: SCORING (RFM)
ID cliente Frecuencia Importe de Compra Valoración
Valoración
Ponderación
Ponderación
Ponderación
(20%)
(30%)
(50%)
Valor
Valor
Días última compra Valoración
Valor
1 1 Hace Una Habitación vez menos cada de 6 estándar un meses año 2 2 1 3 5 2 10
6
2
2 2 Menos Una Habitación vez de cada seis 6 estándar meses meses 3 2 1 3 5 2 10
9
2
3 3 Hace Habitación Una más vez de al con un año terraza año 1 1 2 3 5 2 5
3
4
4 4 No Menos pernocta Una de vez seis (gastronómico) al meses año 3 1 1 3 5 2 5
9
2
5 5 Menos Una Habitación vez de cada seis con 3 meses meses terraza 3 3 2 3 5 2 15
9
4
6 6 No Menos pernocta de seis (gastronómico) meses 3 3 1 2 2
Una vez cada 3 meses 3 5 15
9
7 7 No Menos pernocta (gastronómico) 1 2 2
Una vez de cada seis 3 meses meses 3 3 3 5 15
9
8 No pernocta (gastronómico) 1 2 2
8 Menos Una vez de cada seis 3 meses meses 3 3 3 5 15
9
9 Habitación estándar 1 2 2
9 Una Hace vez más cada de un 3 meses año 1 3 3 5 15
3
9
11 No pernocta (gastronómico) 1 2 2
11 Una Menos vez de cada seis tres meses meses 3 3 3 5 15
9
9
9
14 Hace Una menos de un año 2 2 3 5 10
6
15 No pernocta vez cada (gastronómico) 6 meses 1 2 2
16 15 Menos Una Habitación vez de cada seis 3 estándar meses meses 3 3 1 3 5 2 15
9
2
17 16 Hace Habitación Una más vez de al un estándar año año 1 1 1 3 5 2 5
3
2
18 17 Hace Habitación Una más vez de al con un año terraza año 1 1 2 3 5 2 5
3
4

Técnicas Cuantitativas: SCORING (RFM)
T1: Élite
T2: Jubilados y
Pensionistas
T3: Gastronómicos
T4: Cultura y
Deporte
T5: Trabajadores
T6: Familias
T7: Jóvenes
Parejas
+
F
50%
R
30%
M
20%
-

Técnicas Cuantitativas: SCORING

Técnicas Cuantitativas: SCORING
Variables 1 2 3 4 5 6 6
Familias
Parejas
Independiente
Grupos
25-35
36-45
46-53
55-65
Mas de 65
Niños
Niños y mayores
Sin hijos
Elite
Urbano cualificado
Urbano medio
Empleado medio
Obrero
Servicios mínimos
Algún servicio
Varios servicios
1-3 estancias
4-10 estancias
Más de 10 estancias
1 Hotel
Más de un hotel
Fin de semana
Vacaciones
Entre semana
Recientes
Antigüedad media
Antiguos clientes

Matriz de Valor
 Debemos decidir qué acciones dirigir hacia cada tipología de cliente
 Las acciones han de estar adaptadas a cada segmento de clientes

Matriz de Valor
¡No podemos actuar de la misma
manera con todos los clientes!

Segmentación de Clientes
Tipología 1  Élite 6%
• Se trata de parejas entre 35 y 65 años ,nacionales y extranjeros,
pueden tener hijos pero suelen viajar sin ellos.
• Viven en las mejores urbanizaciones de cada ciudad.
• Son clientes asiduos.
• Van en cualquier momento del año.
• Utilizan todos los servicios y no reparan en gastos, les gusta vivir la
vida y darse lujos.
• Es un tipo de cliente que gasta mucho dinero por lo que hay que
invertir en recursos para él para tratar de que venga más.
• Necesita información y crear productos acordes a su medio de vida,
sus gustos recogidos y la red de hoteles actual.
• La comunicación puede ser por cualquier canal, pero muy importante
que sea en su idioma y muy personalizada.
• Hay que mantenerle informado de los eventos exclusivos que puede
disfrutar como campeonatos de Golf, regatas, caza mayor…

14% Tipología 2  Tercera Edad (>60 años)
• Se trata de parejas de la tercera edad y jubilados, con hijos y familias
numerosas en algunos casos, pero que vienen sin ellos.
• Viven en grandes ciudades en barrios de clase media-alta.
• Son clientes de toda la vida, conocen toda la red de Paradores,
coleccionan estancias y experiencias, van con asiduidad.
• Viajan por placer, sin prisa, entre semana y fines de semana, atraídos
por paquetes de estancias y eventos culturales, gastronómicos y
festivos de cada región.
• Utilizan los servicios más clásicos de la red y el spa.
• Es un tipo de cliente completamente fidelizado, hay que mantenerlo
pero no hace falta invertir tanto.
• Necesita conocer las ofertas existentes de una forma sencilla y fácil de
comprender.
• La comunicación debe ser por carta, personalizada al máximo y con
tintes exclusivos y de reconocimiento.

Tipología 3  Gastronómicos de buen comer 16%
• Se trata de parejas y familias de diferentes edades.
• Viven a lo largo y ancho de la geografía Española. Son de clase media.
• Son clientes que visitan diferentes Paradores en época de vacaciones,
puentes, fines de semana o cuando se quieren dar un homenaje o
celebrar algo especial.
• Solo van a comer, están de paso.
• No utilizan más servicios que el restaurante.
• Es un tipo de cliente que no conoce nuestros servicios o que tiene una
percepción de que somos muy caros y no se puede permitir quedarse.
• Si le hiciéramos ofertas por precio valoraría vivir la experiencia de
dormir en Paradores, porque aspira a llegar a más.
• Hay que hacer campañas para dar a conocer las numerosas ofertas y
beneficios de “Amigos de Paradores”.
• La comunicación debe ser por correo electrónico o en el propio
parador cuando nos visiten, en formato oferta.

16% Tipología 4  Cultura y deporte
• Se trata de jóvenes parejas sin hijos o con un pequeño a lo sumo,
vienen en parejas o grupos de amigos.
• Viven en zonas modernas o rehabilitadas de las grandes ciudades.
• Son clientes principalmente recientes en busca de nuevas experiencias
y aventuras.
• Van fines de semana y en cortas vacaciones. Los servicios que utilizan
son mínimos porque pasan casi todo el día visitando los alrededores o
haciendo alguna actividad.
• Es un tipo de cliente que va a evolucionar por lo que hay que invertir
en recursos para él para tratar de fidelizarlo pero intentando que la
oferta sea muy variada y nada repetitiva.
• La comunicación debe ser por Internet y hay que tener en cuenta sus
últimas visitas y actividades para conocer el mejor paquete a ofrecer.

10% Tipología 5  Trabajadores
• Se trata de trabajadores, comerciales y ejecutivos.
• Viven en barrios de clase media.
• Son clientes esporádicos, de paso, que asisten a reuniones en el mismo
Parador o en una población cercana.
• Van entre semana. Los servicios que utilizan son mínimos pero a veces
hacen uso del restaurante por la noche.
• Es un tipo de cliente que busca rapidez, eficacia y relax en su tiempo
de descanso, puede ser un buen prescriptor al estar acostumbrado a
viajar asiduamente. Conoce muchas cadenas de hoteles y compara.
• Necesita precios competitivos en comparación con la competencia y
que conozca las posibilidades de organizar eventos empresariales en
nuestras instalaciones y todos los servicios relacionados.
• La comunicación debe ser por Internet y si es posible también
contactar con sus empresas, la llamada a sus departamentos de
compras sería interesante.

Tipología 6  Familias: entre 40 y 60 años 24%
• Se trata de parejas con hijos adolescentes o a punto de independizarse.
• Viven en grandes ciudades en barrios de clase media-alta.
• Son clientes con una larga trayectoria en Paradores porque
empezaron a venir de jóvenes con sus padres.
• Hacen escapadas de fin de semana, puentes, vacaciones no muy
extensas y paradas esporádicas cuando viajan por España.
• Utilizan principalmente el restaurante y si vienen solos algún servicio
más pero con moderación, también están interesados en la cultura y
los talleres.
• Es un tipo de cliente fiel, al que hay que intentar venderle más
servicios y que conozca nuestras ofertas y descuentos, hacerle
prescriptor de marca, que haga de embajador para sus hijos y
amistades.
• Necesita ofertas para que venga acompañado de amigos y familiares y
pueda permitirselo.
• La comunicación puede ser por Internet y/o carta y personalizada.

Tipología 7  Jóvenes parejas con potencial 14%
• Se trata de jóvenes parejas sin hijos o con un pequeño a lo sumo.
• Viven en zonas de nuevas urbanizaciones acomodadas de grandes
ciudades.
• Son clientes principalmente recientes pero ya con repetición de
estancias aunque en un único hotel.
• Van fines de semana y en cortas vacaciones. Los servicios que utilizan
son mínimos pero si hacen uso del restaurante por la noche.
• Es un tipo de cliente que va a evolucionar por lo que hay que invertir
en recursos para él para tratar de fidelizarlo.
• La comunicación debe ser por Internet y muy personalizada.

Motivaciones de compra de Paradores
“Yo destacaría la
limpieza y la
comida”
“Es una estancia
con encanto
asegurada”
“Los edificios de
Paradores es lo
que les
diferencia”
“Las habitaciones
son confortables y
suelen tener
buena
gastronomía”
“Lo mejor de
la estancia, la
atención
recibida”
“Nos gusta el entorno, en
edificios históricos y
generalmente su ubicación”
“Las vistas son
magníficas”
“Lo que más me
ha gustado es el
emplazamiento”

Amenazas
“Lo que no me
gustó nada fue
coincidir con una
boda y no poder
dormir”
“Nunca he ido
porque siempre he
oído que la estancia
era muy cara,
deberían ofrecer
promociones”
“Creo que son
demasiado caros
para lo que
ofrecen”
“Lo peor, que en
el que estuve yo
(Ceuta) estaba
muy obsoleto”
excesivamente caro”
“Cualquier hotel
de su misma
categoría te ofrece
unas ofertas más
baratas”
“El precio es
“Lo que menos me
ha gustado han sido
las habitaciones, que
se han quedado
anticuadas”
Lo que menos me ha
gustado es el precio
de las distintas
prestaciones y
actividades”

Cadena de Valor de Paradores
FASE 1:
Configuración de
la oferta/servicio
FASE 2:
Proceso de
Compra
FASE 3:
Disfrute del
servicio
FASE 4:
Servicio
Postventa
Zero Moment of
Truth:
Destino (+)
Precio (-)
Duración (-)
CANALES:
Correo
Internet
Email
Agencias
First Moment of
Truth:
Contratación del
servicio
CANALES:
Teléfono
Móvil
Agencia
Estancia
Instalaciones
Entorno
Privilegiado
Gastronomía
Calidad
Fidelización del
cliente
Membership
card
“Amigos de
Paradores”
Encuestas de
satisfacción
NO llegan las promociones a los clientes
NO Campañas de mobile marketing
NO Promociones personalizadas

Mapa de Posicionamiento (Calidad/Tipo de turismo)

Mapa de Posicionamiento (Calidad-Precio)

Brand Positioning Summary
PROCESO 5 I’s
(COMPRENSIÓN Y
DEFINICIÓN DE TARGET
CONSUMER)
Jóvenes con
potencial
Cliente extranjero
Cliente actual
¿Qué posee única y
exclusivamente?
Entorno privilegiado
Gastronomía
Instalaciones (entorno
(histórico – artístico)
¿Cuál es
nuestro
objetivo inicial?
Cliente
actual
¿Cuál es el beneficio qué
poseen las marcas
competidoras?
Ubicación
Más actividades infantiles
Mayor duración de la estancia
Percepción de la relación
calidad-precio
KEY BRAND BENEFIT

Key Brand Benefit
¿Cuáles son los Keydrivers que va a hacer que me elijan a
mí y no a la competencia?
EMPLAZAMIENTO
(Entorno Privilegiado)
GASTRONOMÍA
INSTALACIONES (Alto
Valor Hco-Artístico)
ACTIVIDADES
(Deportivas, Culturales
y de relax)

Brand Positioning Summary
“Vivir una experiencia única disfrutando de la
máxima calidad a un precio asequible, disfrutando de
entornos privilegiados, con servicios innovadores y
personalizados para todo tipo de gustos y edades.
Se podrá además disfrutar de la oferta gastronómica
y cultural de la zona y los detalles estarán cuidados al
límite”

¿Cómo vamos a conseguir nuestros retos?
 REDES SOCIALES:
• Más idiomas
• Contenidos específicos para extranjeros
 WEB:
• Más idiomas
• Boletín de ofertas en más idiomas
• Campañas de Adwords en otros idiomas y en otros
mercados
• Campañas de retargeting
• Campañas de behavioural cookies

 PARADOR
• Organización de eventos típicos españoles dirigidos a
los extranjeros: Bailes regionales, Semana Santa, Feria
de Abril…etc.
 CANALES ONLINE
• Creación de contenidos específicos dirigidos a extranjeros:
• Vídeos explicativos
• Vídeos que muestren el entorno y su cultura
• Vídeos con experiencias de otros clientes
extranjeros

 ESTRATEGIAS CRM
• Fomentar las actividades y los valores de la cultura
española
• Correcta segmentación
• Conseguir que los extranjeros estén bien informados
sobre las actividades que pueden disfrutar en el Parador
(regata, caza mayor…etc).

 ¿CUÁL es la percepción actual?
• Caros
• Para mayores
• Siempre llenos
• No hay nada interesante que hacer, sólo relajarse
 ¿CÓMO la cambiamos?:
• Correcta segmentación (Definir claramente las tipologías de
clientes)
• Comunicación interdepartamental de la estrategia CRM y
orientación al cliente

 ¿CÓMO la cambiamos?:
• Personalización de las comunicaciones y ofertas que se
hacen a cada segmento
• Generación de contenidos específicos
• Utilización de canales como: email, móvil, correo…etc para
comunicar nuestra estrategia orientada a cada segmento
• El boletín de promociones actual es bimensual  Se pueden
hacer comunicaciones cada semana o cada 15 días, ¡hay
muchas ocasiones especiales en 2 meses que promocionar!

 ¿CÓMO?
• Realizando campañas y/o ofertas agresivas dirigidas a
jóvenes o a familias (que irán con sus hijos)
• Organizando sorteos, premios, concursos…etc
• Vídeos Virales
• Vídeos con experiencias de otros jóvenes/familias
• Habilitando más zonas infantiles
• Promocionando las actividades infantiles que hay
alrededor del Parador
• Ofreciendo servicio de guardería

 ¿CÓMO?
• Contratando monitores que organicen actividades
infantiles dentro del Parador
• Invitando a un Parador a un personaje mediático entre
los jóvenes que lo promocione de alguna manera
• Actividades familiares tradicionales: Plantar un árbol,
ordeñar vacas…etc, con la crisis, ha surgido una vuelta
a lo tradicional
 CANALES
• Internet
• Móvil
• Explotando las Redes Sociales al máximo

 ¿CÓMO?
• Identificando los Paradores con mayor estacionalidad
• Promocionando actividades que se pueden hacer entre
semana
• Promocionando el deporte, la cultura y la gastronomía
• Enviando recordatorios personalizados a los clientes que
hace mucho que no van, para que vuelvan
• Realizando un correcto estudio de los clientes y una
correcta segmentación, lo que nos da mucha información
sobre los mismos
• Organizando actividades y eventos fuera de temporada alta

 ¿CÓMO?
• Organizando Congresos, Convenciones, premios,
presentaciones de libros, estrenos de cine, entrevistas a
personajes importantes…etc, en las instalaciones de
Paradores.
• Aprovecharse del carácter semi-público de Paradores y
organizar actividades del Gobierno
• Actividades solidarias, ferias de turismo, ferias
gastronómicas, encuentros empresariales…etc
• Presentación y promoción de empresas e industrias del
entorno

Redes Sociales
• Optimizar el tipo de contenido para
conseguir una mayor interacción.
• Pensar en el uso de historias patrocinadas
como una forma de recuperar usuarios que
han dejado de ver nuestro contenido.
• Repensar los contenidos del canal y
desarrollar muchos más mensajes sobre la
historia de Paradores y qué nos hace
diferentes y referencias a la "cultura y
gastronomía” usando fórmulas más
participativas.

Redes Sociales
• Debemos seguir de manera sistemática a
usuarios relevantes que ya nos siguen, y a los
que nos gustaría que nos siguieran.
• Seguir listas de temática relevante para el
sector y usar hastags de forma intensiva.
• Identificar dentro de la red de nuestros
seguidores a aquellos seguidores con una
audiencia grande y buscar una relación más
estrecha con este grupo de “influenciadores"

Redes Sociales
• A corto plazo: Revisar los titulares y
metadescripción de los vídeos para
optimizar su posicionamiento.
• A medio plazo: Repensar el modelo de canal
siguiendo las mejores prácticas
recomendadas por el propio google y
conseguir un mayor efecto “canal” en
subscriptores, comentarios y compartidos.

Estudios de Usabilidad
 WEB RESPONSIVE:
• La penetración de smartphones en España alcanza el 63%, el
55% en Europa
• 8 de cada 10 móviles son Smartphone.
• El 25% de los dueños de un Smartphone han comprado al
menos 1 vez a través del dispositivo.
• Necesitamos una web responsive YA
• Ejemplo de web responsive: http://www.ge.com/
• Reducción de costes, al evitar tener que hacer varias versiones
para diferentes dispositivos.
• Dadas las tendencias os recomendamos primero desarrollar el
site de móvil y luego el web.

Estudios de Usabilidad
 La web de Paradores tiene algunos elementos en Flash que no se
pueden ver en algunos dispositivos.
 Demasiadas ofertas y promociones a la vez y todas juntas Poca
claridad en la presentación de las ofertas y promociones.
 Página web en varios idiomas FALTAN idiomas de turistas
potenciales en los últimos años
 Blog y comentarios y promociones en redes sociales en castellano
y NO en otros idiomas
 Boletín de Ofertas
 Formulario de solicitud de “Amigos de Paradores”

Más acciones…
• Behaviour Marketing
• Gmail adds
• Remarketing, todas las opciones, como por ejemplo:
 Similar users, facebook ads..
• Invitar a los bloggeros más influyentes en el sector a un fin de
semana en Paradores.
• Mejorar nuestra estrategia de linkbuilding

Más acciones…
• Crucemos nuestra base de datos con nuestras redes sociales.
• Hagamos concursos, promociones y premios dirigidos a incrementar la
base de datos y a cambiar la percepción de que somos caros.
• Preguntemos a nuestra comunidad, hagamos encuestas. Tu opinión nos
interesa. Busquemos experiencias en primera persona.
• Testimonios. Entrevistas…
• Queremos más videos, hagamos un viral.
 La despensa: waterparti.
https://www.youtube.com/watch?v=vhgeU8WP9_E

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