Présentation des principaux résultats de l'enquête nationale BeBest 2013 sur la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux.
En partenariat avec Liaisons Sociales Magazine, nous présentons, de par notre enquête BeBest, le bilan et les évolutions 2011-2013 de la qualité de vie au travail et les risques psychosociaux ainsi que la priorisation des facteurs clés et axes de progrès.
Pour plus d'informations, n'hésitez pas à vous connecter sur le site http://www.bebetterandco.com ou à nous contacter au 01 71 72 89 03
5. >
BeBetter&Co : accompagnement au leadership
Economique & Social
• Cabinet conseil, accompagne les entreprises dans leur projet de
transformation et de création de valeur économique & sociale
• Une conviction : la dynamique et les stratégies sociales - sociétales
sont au cœur de la création de modèles économiques performants
et durables
• Une approche : l’écoute et la mobilisation des parties prenantes
internes et externes moteur des projets de changement
5
6. >
BeBest® une démarche référence, une étude
nationale tous les 2 ans
• BeBest® est une démarche de référence sur l’optimisation de la
qualité de vie au travail et du fonctionnement des organisations
• Pierre angulaire des dispositifs de diagnostic socio-organisationnel
de BeBetter&Co auprès de ses clients
• Radiographie objectivée, holistique & outil d’aide à la décision
• Réalisée tous les deux ans auprès de plus de 2000 salariés français,
le benchmark France sert de ‘miroir’ à nos analyses et structure
notre accompagnement lors de nos missions.
6
8. -
BeBest 2013 : Méthodologie de l’enquête
Population
2069 salariés
représentatifs
Univers
Salariés
d’Entreprises
de 5 personnes
ou plus
Méthode
Internet
Date
13 au 21
mai 2013
8
9. 1
Les chiffres clés sur le bien-être au travail
des salariés français
16%
déclarent être
dans une situation
de mal-être au travail
31%
déclarent être
dans une situation
de bien-être au travail
9
10. 1
Les chiffres clés sur le stress au travail
des salariés français
22%
14%
déclarent être
dans une situation
de stress au travail
déclarent
ne pas du tout être
dans une situation
de stress
10
11. 1
Les liens entre le stress et le bien-être
27%
des salariés qui déclarent être dans
une situation de bien-être au travail,
déclarent aussi être
stressés au travail.
Corrélation
entre les évaluations
de bien-être et de stress
2011 ≈ 0,4
2013 ≈ 0,3
11
12. 1
Les chiffres clés sur la détresse
psychologique au travail des salariés
14%
59%
déclarent
s’être senti en situation
de détresse psychologique
au cours des 12 derniers mois
déclarent ne pas
s’être senti en situation
de détresse psychologique
au cours des 12 derniers mois
12
13. 1
Synthèse des indicateurs de la prévention
primaire
1 sur 5
Stress
1 sur 6
Mal-être
Détresse
Psychologique
1 sur 7
(au cours des 12 derniers
mois)
13
14. 1
Les évolutions de ces indicateurs
entre 2011 et 2013
% salariés
en situation négative
2011
% salariés
en situation positive
2013
2011
2013
Bien être / mal
être
24%
16%
31%
31%
Stress
20%
22%
17%
14%
Détresse
psychologique
15%
14%
(au moins une fois au cours des 12 derniers mois)
14
15. 1
Les évolutions des indicateurs de harcèlement
professionnel entre 2011 et 2013
% salariés
en situation négative
2011
2013
Victime de harcèlement au travail
10%
8%
Témoin de situations de harcèlement
15%
11%
Personnellement victime d'un comportement
de dénigrement
16%
14%
Personnellement victime d'agressions ou à
des menaces verbales
11%
11%
5%
5%
30%
32%
Personnellement victime d'agressions ou
intimidations physiques
Pense savoir quels sont les recours en cas de
souffrance au travail
15
16. 3
Les populations en situation particulière de
bien-être/mal-être
16%
31%
Travailleurs en
intérieur/dans un
moyen de
transport
26%
37%
Cadres
permanents
Cadres
dirigeants
28%
37%
500 salariés et
plus
Effets de seuils :
15 à 49 salariés
; 200 à 499
salariés…
30%
42%
Travailleurs à
domicile
46%
Personnels non
titulaires de la
fonction
publique
DG/DSTRAT
32%
20
17. 3
Les populations en situation particulière de
fort/faible stress
22%
14%
Cadres
permanents
29%
18%
Région Sud
Ouest
DAF/DRH
30%
18%
Travailleurs
35h/semaine
23%
Sans diplôme
ou niveau
inférieur à
Bac+2
32%
Personnels non
titulaires de la
fonction
publique
DG/DSTRAT
Cadres
dirigeants
34%
44%
21
18. 4
On évoque souvent le changement comme un
facteur de stress au travail…
%
en situation de
mal-être au travail
%
en situation de
bien-être au travail
Total des
salariés
14%
31%
20%
31%
Salariés
vivant le
changement
22
19. 4
C’est la compréhension du changement
qui impacte le bien-être au travail
20%
31%
Salariés
vivant le
changement
Considèrent que les
changements ont été bien
préparés et bien expliqués
18%
60%
Considèrent que les
changements ont été faciles
à accepter
27%
67%
23
20. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
~ 220 facteurs suivis
dans le questionnaire
Sélection des facteurs
internes à l’entreprise
Réalisation d’une
analyse de classification
des facteurs en groupes
homogènes
Matrice de priorisation
des leviers à travailler
selon le(s) indicateur(s)
à améliorer
24
21. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
A
Rémunération
et formation
Rémunération convient, politique de
congés adaptée, accès à la formation…
25
22. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
B
Relations
managé - manager
Bonnes relations
avec le
management, tient
compte des avis,
montre l’exemple…
26
23. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
C
Organisation,
moyens-ressources
Les moyens et ressources affectés à mon
travail, le rythme, les instructions…
27
24. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
D
Relations au travail
et coopération
Des collègues compétents, la coopération
au sein de l’équipe fonctionne bien,
confiance dans le service…
28
25. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
E
Nature et conditions
de travail
L’autonomie, la variété des tâches, la
localisation et l’accessibilité du travail,
les horaires de travail…
29
26. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
F
Perspectives
et développement
L’organisation favorise l’innovation,
possibilités de proposer de nouvelles
choses, les perspectives de
développement existent…
30
27. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
G
Support
social
Avantages sociaux intéressants, facilité
pour gérer la vie personnelle,
représentation du personnel…
31
28. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
H
Culture
et valeurs
Respect au travail, climat social, image
extérieure de l’entreprise, la culture et les
valeurs sont adaptés…
32
29. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
I
Gouvernance
et communication
La circulation des informations est
bonne, la direction montre l’exemple, la
direction tient ses engagements…
33
30. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
Les relations de travail avec les
clients/prestataires sont bonnes, ils sont
traités avec respect…
J
Relation
avec l’extérieur (*)
34
31. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
Moyens et outils
mis à disposition,
choix du rôle de
manager...
K
Rôle
de manager (*)
35
32. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
L’entreprise est en changement, les
changements sont bien compris…
L
Transformation (*)
36
33. 5
Les 12 groupes de facteurs internes à
l’entreprise qui impactent la qualité de vie au travail
A
Rémunération
et formation
B
Relations
managé - manager
C
Organisation,
moyens-ressources
D
Relations au travail
et coopération
E
Nature et conditions
de travail
F
Perspectives
et développement
G
Support
social
H
Culture
et valeurs
I
Gouvernance
et communication
J
Relation
avec l’extérieur (*)
K
Rôle
de manager (*)
L
Transformation (*)
(*) : groupes qui ne concernent qu’une partie de la population des salariés
37
34. 6
Hiérarchie des groupes de facteurs en terme
d’impact sur le Bien-être / Mal-être
Culture et valeurs
1
2
Relations managé - manager
3
Gouvernance et communication
Organisation, moyens-ressources
4
5
Perspectives et développement
6
Relations de travail et coopération
Rôle du manager
7
Rémunération et formation
8
Nature et conditions de travail
9
Relation avec l’extérieur
10
Support Social
11
12
Transformation
38
35. Les six facteurs ayant le plus d’impact
sur le bien-être / mal-être et sur le stress
6
Bien-être / Mal-être
Stress
1
Culture et valeurs
1
Relations managé - manager
2
Relations managé - manager
2
Organisation, moyens-ressources
3
Gouvernance et communication
3
Relation avec l’extérieur
4
Organisation, moyens-ressources
4
Culture et valeurs
5
Perspectives et développement
5
Gouvernance et communication
6
Relations de travail et coopération
6
Relations de travail et coopération
39
36. 7
Zoom : les leviers pour améliorer le bien-être et
réduire le mal-être
les bases
Les moteurs
Les secondaires
Les améliorateurs
Contribution MAL Etre
+
-
Contribution au BIEN Etre
+
41
37. 7
Zoom : les leviers pour améliorer le bien-être et
réduire le mal-être
Organisation du
travail, moyens et
ressources
les bases
+
Contribution au MAL Etre
Nature et
conditions de
travail
Relations
de travail
Culture et valeurs
Rôle du manager
Relations
extérieures
(fournisseur/client)
Les moteurs
Rémunération et
formation
Relations
managémanager
Perspectives,
mobilité et
Gouvernance et
développement communication
Transformation et
conduite du
changement
Support Social
-
Les secondaires
-
Les améliorateurs
Contribution au BIEN Etre
+
42
38. 7
Zoom : les leviers pour améliorer le bien-être et
réduire le mal-être
Organisation du
travail, moyens et
ressources
Contribution au MAL Etre
+
-
Contribution au BIEN Etre
+
43
39. 7
+
Zoom : les contributeurs au facteur Organisation du
travail, moyens et ressources
Mes objectifs de
travail sont clairement
définis
Mon poste et mes
responsabilités sont
clairement définis
Contribution au MAL Etre
Le niveau de
responsabilité me
L'organisation du
travail me convient
L'organisation du
travail est clairement
Mes objectifs de
travail me conviennent
Les instructions que
l'on me donne me
Les moyens et
ressources (humaines,
permettent de faire mon
travail correctement
financières, matériel, outils,
...) affectés à mon
travail sont clairement
définie
définis
Ma charge de
travail me convient
Ma charge de travail
est clairement définie
Le rythme auquel je
dois travailler me
convient
Les moyens et
ressources affectés
à mon travail me
conviennent
convient
-
Contribution au BIEN Etre
+
44
40. 7
Mes objectifs de
travail sont clairement
Mes objectifs de
travail me conviennent
L'organisation du
travail me convient
Les instructions que
l'on me donne me
permettent de faire mon
travail correctement
définis
Les moyens et
ressources affectés
à mon travail me
Contribution au MAL Etre
+
Zoom : les contributeurs au facteur Organisation du
travail, moyens et ressources
conviennent
-
Contribution au BIEN Etre
+
45
41. 7
Zoom : les leviers pour améliorer le bien-être et
réduire le mal-être
+
Contribution au MAL Etre
Relations
managémanager
-
Contribution au BIEN Etre
+
46
42. 7
Zoom : les contributeurs au facteur
Relations managé-manager
Les relations de travail
avec mon
management sont
bonnes
+
Il soutient mon travail
au sein de l'entreprise
J'ai le soutien de mon
encadrement direct
Il tient compte de mes
avis
Contribution au MAL Etre
Il m'explique clairement
les objectifs et le sens
du travail demandé à
Mon Management est
juste dans ses décisions de
sanction ou de récompense
Mon Management se
préoccupe de mon
bien être, de ma santé
et de ma sécurité
Il sait me
motiver
notre équipe /
département/service
Il montre l'exemple
La façon dont mon
management anime
l'équipe contribue à
créer une bonne
ambiance
-
Contribution au BIEN Etre
Mon management met
en oeuvre des actions
(réunions, entretiens, ..) et
des outils adaptés à un
encadrement de qualité de
son équipe
+
47
43. 7
Zoom : les contributeurs au facteur
Relations managé-manager
Les relations de travail
avec mon
management sont
Mon Management est
juste dans ses décisions de
bonnes
+
sanction ou de récompense
Contribution au MAL Etre
J'ai le soutien de mon
encadrement direct
Il sait me
motiver
La façon dont mon
management anime
l'équipe contribue à
créer une bonne
ambiance
-
Contribution au BIEN Etre
Mon management met
en oeuvre des actions
(réunions, entretiens, ..) et
des outils adaptés à un
encadrement de qualité de
son équipe
+
48
44. 7
Zoom : les leviers pour améliorer le bien-être et
réduire le mal-être
+
Contribution au MAL Etre
Culture et valeurs
-
Contribution au BIEN Etre
+
49
45. 7
Zoom : les contributeurs au facteur
Culture et Valeurs
+
j'ai une bonne image de
l'entreprise/l'organisation
Sa culture et ses valeurs
me conviennent
de son activité sur le
bien être des individus
qui y travaillent
Il existe une culture et
des valeurs pour
l'entreprise/l'organisation
Contribution au MAL Etre
L'entreprise/l'organisat
ion a une bonne
image à l'extérieur
Elle applique au
quotidien les valeurs
qu'elle affiche
Elle accorde de
l'importance à son
impact écologique sur
l'environnement
Elle accorde de
l'importance à l'impact
Elle accorde de
l'importance à l'impact
de son activité sur le
bien être des individus
dans la Société (même
à l'extérieur de l'entreprise)
-
Contribution au BIEN Etre
+
50
46. 8
6 idées forces à retenir …
1. La qualité de vie au travail reste en France un sujet prioritaire
2. Sur 2 ans, les indicateurs stagnent alors que la mobilisation politique,
associative et managériale est sans précédent
3. Les indicateurs des niveaux de stress et de bien-être au travail, en plus
des indicateurs d’alerte, sont d’une complémentarité nécessaire
4. Le mal-être et le stress frappent (aussi) la tête des entreprises
5. Les niveaux de bien-être et de stress sont les conséquences d’une
combinaison multifactorielle nécessitant une approche systémique
des situations, une priorisation et une analyse fine des leviers pour une
prévention primaire efficiente
6. Les facteurs ‘Cadre’ qui structurent culture, modèle économique et
social de l’entreprise, sont au moins aussi importants à travailler que
les facteurs de ‘Proximité’