[Danish]. Opstilling af diverse problemkomplekser og udfordringer for offentlig ledelse

1. DE 11 P’ER
PROBLEMKATALOG FOR
OFFENTLIG LEDELSE NU & FREMOVER
1
2
Betina W. Rennison, Ph.d.,
forsker, forfatter & foredragsholder
Rennison Research – ledelsesliv & livsledelse
Ansvarshavende redaktør af LEDERLIV.dk
rennisonresearch@gmail.com

2. 1. PERFORMANCEKRAV
2. PARTNERSKABETS SAMSKABELSE
3. PUBLIC VALUE MANAGEMENT
4. PROFESSIONEL LEDELSE RETHINKED
5. POWERFULDT PERSONLIGT LEDERSKAB
6. POLITISK LEDERSKAB
7. PC FORVALTNINGEN
8. PORØSITETSHÅNDTERING
9. PAS PÅ PERSONALET
10. PARADOKSERNES PARADIS
11. PÅ GRÆNSEN
DE 11 P’ER

3. PERFORMANCEKRAV
DIAGNOSTISKTESE
[1]

4. ? Hvordan tænke ikke ‘beyond’ el. ‘post-NPM’, men ændre det
fejlimplementerede teknokratiske NPM i overensstemmelse dets oprindelige
intentioner; afbureaukratisering, mere autonomi-mindre kontrol, større
resultatfokus-mindre procedurerytteri etc.
– og samtidig rette op på de negative konsekvenser, konceptudmøntningen
har affødt; atomisering, målingsfiksering, creaming, crowding out etc.?
Hvordan skabe et NPM 2.0?
? Hvordan kurere ‘dokumentaritis’, overvinde ‘transparensens tyranni’?
Hvordan kan vi meningsfuldt måle og dokumentere indsatsen, så det
informerer og inspirerer – fremfor bureaukratiserer og miskrediterer?
? Hvordan forene kravet om stram udgiftsstyring med kravet om høj kvalitet?
Hvordan realiseres leveringsbetingelsen ‘mere for mindre’ i en konkret
velfærdspraksis?
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [1]
1

5. ? Hvordan blive endnu bedre til at flytte fokus fra output til impact;
fx fra antal minutters hjemmehjælp (resultatmål)
til, hvorvidt den ældre får det bedre (effektmål)?
Hvordan sikrer vi, at de udførte/planlagte aktiviteter reelt
giver øget værdi for dem vi er her for?
? Hvad er ’kerneopgaven’? Hvilken bundlinje bedømmes effekten efter;
faglig kvalitet, økonomisk effektivitet, brugertilfredshed,
medarbejdertilfredshed, samfundsansvar?
Hvilket ‘impact’ går vi efter?
For hvem vil vi skabe værdi – hvornår?
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [1]
2

6. PARTNERSKABETS SAMSKABELSE
DIAGNOSTISKTESE
[2]

7. ? Hvordan motiveres forskelligartede ‘stakeholders’ og ‘co-creators’
i et frivilligt, forpligtende samarbejde?
Hvordan håndtere situationen, hvis relevante parter enten ikke
kan eller vil indgå i et samarbejde?
? Hvilke samskabelsesformer skal/kan iværksættes;
myndigheds-, ansvarliggørende-, ligeværdig-, eller faciliterende
samskabelse?
? Hvordan på én gang sikre klare forventninger og afklaring af roller
mellem netværkets parter (hvem gør hvad, hvornår og hvorfor?)
– og samtidig forholde sig åbent og hele tiden lede efter nye
muligheder ved netop ikke at fastlåse rolleforståelser og
opgavefordeling på forhånd?
[2]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
1

8. ? Hvordan håndteres de magtstrukturer og magtrelationer,
der alt andet lige præger netværkssamarbejdets form, forløb og
resultater?
? Hvordan ledes frivillige?: Hvordan håndtere at frivillige typisk er
situationsloyale fremfor organisationsloyale?
Hvordan sikre kontinuitet og konsistens?
Hvordan sikre frirum i frivilliges opgavevaretagelse, så de leverer den
kreativitet, alternative tænkning og ‘ekstra dimension’, som de er
tiltænkt?
? Hvilken type af værdi skaber samskabelse (kulturel, social, symbolsk,
økonomisk, demokratisk), og hvordan kan dette vurderes?
? Hvilke konsekvenser har samproduktionen for kvaliteten af offentlig
service, for de fast ansattes vilkår, for medarbejdernes image
– og ikke mindst for den offentlige sektors konstitution;
den skandinaviske velfærdsmodels fremtid?
[2]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
2

9. PUBLIVVALUE MANAGEMENT
DIAGNOSTISKTESE
[3]

10. ? Hvordan bliver vi bedre til i den daglige arbejdspraksis at opdage og
tage højde for, hvad der er i medborgernes/samfundets interesse?
Hvordan ikke blot inkludere de umiddelbare interessenter
(public-in-contact) og således anlægge et stakeholder-perspektiv,
men påtage os den altruistiske forpligtelse at medtænke
almenvældets interesser (public-at-large) og hermed ud fra et fælles
normativt grundlag at agere ‘stakeholders of stakeholders’?
? Hvordan ikke blot være optaget af vores kerneopgave, men også af
hvordan kerneopgaven påvirker det omkringliggende samfund;
hvilke ringe i vandet den skaber; hvilke positive og negative effekter
den medfører?
? Hvordan skabe en bæredygtig ledelse, der tager et politisk, socialt
og miljømæssigt ansvar?
1
2
[3]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
1

11. ? Hvordan tager vi vare på den uvurderlige værdi, der ligger i de
offentligt ansattes ‘Public Service Motivation’; deres vilje til at
tilsidesætte egne behov (storsind); deres commitment og
compassion ift. at gøre noget godt for andre og for samfundet
som sådan (samfundssind)?
? Hvordan udviser lederen en praktisk dømmekraft (phronesis);
en dannet erfaringsbaseret refleksion over hvor vi er på vej hen,
hvem der vinder og taber på det, om udviklingen er ønskelig og
hvad vi kan/skal gøre ved det?
En dømmekraft, der tager ansvar for det fælles liv
– ikke som i ’accountability’, der er teknokratens og regnskabets
ansvarlighed, men som i ’responsibility’, som er den
demokratiske ansvarlighed overfor medborgere og den faglige
ansvarlighed overfor professionelle kolleger og
samarbejdspartnere.
1
2
[3]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
2

12. PROFESSIONEL LEDELSE RETHINKED
DIAGNOSTISKTESE
[4]

13. ? Hvordan efterleve medarbejdernes tilsyneladende stigende
efterspørgsel efter en leder, der ikke blot praktiserer ’droneledelse’
på distancen, men ’substantiel ledelse’ på tæt hold – og så samtidig
respektere personalets selvledelse og professionens autonomi?
? Hvordan undgå, at en ledelse tæt på får vanskeligt ved at distancere
sig og derved udfordre praksis og sætte den eksisterende faglighed
på spil? Hvordan hindrer, at de faglige ledere igen bliver for meget
spillende trænere, der ikke evner at se udenfor egen banehalvdel?
? Hvordan fagligt lede en ofte kompleks og flertydig kerneopgave?
Hvordan navigere mellem flere forskellige faglige definitioner af
kerneopgaven og mellem borgerbehovsdetermineret og
faglighedsanbefalende kerneopgave-forestillinger?
? Hvordan lede kvalitet på et felt, der ofte tabuiserer kvalitet eller
taper det til i kvalitetsstandarder? Hvordan muliggøre åbne, ærlige
og kvalitative diskussioner om forskelligartede kvalitetsforestillinger
og kvalitetsniveauer?
[4]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
1

14. ? Hvordan initierer den faglige ledelse en større tvær-og flerfaglighed
så gængse silo-skel nedbrydes? Hvordan minimere magtkampe og
‘hygge-had’ mellem fagligheder, så der kan skabes
helhedsorientering og integrerede indsatser?
? Hvilke faglighed skal faglig ledelse lede?; monofaglighed?
(professionel), flerfaglighed? (multiprofessionel), tværfaglighed?
(interprofessionelle teams), integrationsfaglighed?
(transprofessionelle teams). Hvornår er hvilken faglighed og/eller
kombinatorikker hensigtsmæssig?
? Hvordan kan faglig ledelse medvirke til en gentænkning af
fagprofessionens rolle og autoritet, i lyset af NPMs detronisering
(fagmand som teknokrat) og NPGs demokratisering (lægmand som
ekspert) samt en udbredt tiltro til ‘the wisdom of the Crowds’, der
udfordrer de fagprofessionelles vidensmonopol?
Hvordan styrke de fagprofessionelle og fortsat mobilisere deres
unikke viden, ideer, kompetencer og erfaringer i velfærdsarbejdet?
[4]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
2

15. POWERFULDT PERSONLIGT LEDERSKAB
DIAGNOSTISKTESE
[5]

16. ? Hvordan skabe eget ledelsesrum mellem eksisterende rammer,
ressourcer, resultatkrav og relationer ?
? Hvordan forhandle egen ledelsesposition og skabe autoritet oppefra,
nedefra, fra siden, udefra og indefra? Hvordan opbygge legitimitet
og gøre sig fortjent til andres følgeskab?
? Hvordan former lederen sit personlige lederskab; som et
1. autentisk lederskab (psykologisk kerne-selv; ’jeg leder ud fra hvem, jeg nu engang er’),
2. relationelt lederskab (socialt-narrativt situeret selv; ’jeg leder ud fra hvem, jeg bliver
til i relationen med andre),
3. protreptisk lederskab (etisk selv; jeg leder ud fra en moral om at være et godt menneske,
om at efterleve universelle værdier om ’det gode’) eller
4. autopoietisk lederskab (systemteoretisk selv; ’jeg leder ud fra min proaktive kapacitet
til selv at vælge vej og skabe min egen forstyrrelse og forandring’) ?
1
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [5]
1

17. ? Hvordan skabe et lederskab, der giver rum for personlig autenticitet og
originalitet, og samtidig er accepteret og genkendeligt udefra? Der er mere
identitet i at afvige, men hvor går grænsen for afvigelse?
? Hvordan udvide grænserne for ledelsesrummet – turde erobre magten og
udnytte/teste handlefriheden? Hvordan omskabe angsten for at blive
upopulær til et mod til ‘civil ulydighed’ og ‘kreativ misforståelse’, der går til
grænsen af mandatet?
? Hvordan udvise ’kritikabel ledelse’? Dvs. ledelse, der modigt evner at;
1. modtage kritik (ikke går i forsvarsposition og immuniserer sig),
2. meddele kritik (synliggøre den og tydeligt, ærligt og redeligt kommunikerer, hvad man
finder forkert/ufrugtbart),
3. muliggøre kritik (inviterer kritik ind, skaber kulturel/strukturel plads til den og opdyrker
personalets kritiske sans og uenighedskompetence) samt
4. mestrer kritik (evner at levere og initiere en gangbar kritik og udvise en ’kritisk
performativitet’, hvor der (selv)kritisk reflekteres over nuværende rammer, råderum, retninger,
resultater, relationer, rutiner, ritualer og ’rare-måder-at-gøre-tingene-på – for derved at udpege
(flere) alternative veje. Hvordan praktisere en sådan kritikable ledelse?
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [5]
2

18. POLITISK LEDERSKAB
DIAGNOSTISKTESE
# DEN OFFENTLIGE SEKTORS FORNYELSE ER
BETINGET AF ET STÆRKT POLITISK
LEDERSKAB, DER LEDER MERE OG STYRER
MINDRE; SOM ERKENDER AT MAGTEN ER
STÆRKERE OG LÆNGEREVARENDE NÅR DER
IKKE BLOT DETAILREGULERES OG
SANKTIONERES, MEN STYRES VIA DIVERSE
‘SOFT-LAW’ TILTAG, DER MOTIVERER DE
STYREDE TIL FRIVILLIGT FØLGESKAB OG
SELVVALGT TILSLUTNING #
[6]

19. ? Hvordan sikre fremsynethed og fleksibilitet, hvis politik reduceres til
her-og-nu indgreb og nye detailregler styret af enkeltsager og ’skandaler’?
Hvordan skabe plads til mere vovet og visionær politik?
? Hvordan sikre helhedsorientering, hvis politik befinder sig i en tilstand af
konstant magtkamp mellem lukkede politiske udvalg, der frem for at
samarbejde, rivaliserer om ressourcer til eget fagområde?
? Hvordan håndtere det dilemma, der kan opstå når folkevalgte lægmænd m/k
skal styre store komplicerede velfærdssystemer i et samspil med stærke
faglige professioner og en stadig mere professionel administrativ ledelse?
? Hvordan afstemme rollerne mellem det politiske og det administrative?
Hvordan skabe en tandemledelse, hvor fremdriften skabes af et teambaseret
samspil fremfor et ’herre-tjener’ hierarki, der konstant forhandler hvem af
parterne, der sidder på den mest magtfulde side af forskellen?
1
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [6]
1

20. PC FORVALTNINGEN
DIAGNOSTISKTESE
# Digitaliseringen er over os – 80 pct. af al
adm. kommunikation ml. ‘det offentlige’ og
borgere/virksomheder skal ske over nettet.
Det giver hurtigere og mere fleksibel service,
nemmere og mere effektive sagsgange,
større åbenhed og sammenhæng i offentlige
ydelser, større gennemsigtighed og bedre
borgerinddragelsesmuligheder – og så kan
der spares penge. Digitalisering er
guldægget i den fortsatte modernisering #
[7]

21. ? Hvordan navigere i en ny nærvær-distance relation, hvor den off. instans på
én gang er elektronisk nær med sin 24/7-tilgængelighed, men samtidig
distancerende fjern ved sin begrænsede personlige kontakt?
Hvilke konsekvenser har det for kvalitet og kontakt, at IT-teknologi bliver
det medierende led? At maskiner supplerer/ annullerer mennesker…
? Hvordan sikre at frigjorte ressourcer reelt skaber ressource-omfordeling og
råderum for velfærdsopgaver? Hvordan undgå at fx stigende mailkorrespondance
med borgere stjæler mere tid end det frigør?
? Hvordan sikres større sammentænkning af digitale systemer, så idealet om
videndeling og helhed i opgavevaretagelsen kan realiseres?
? Hvor går grænsen for samkørsel af persondata? Hvordan garantere at det sker
på lovlig, korrekt og etisk forsvarlig vis? Hvordan afveje mellem retten til ‘mest
præcis information’ og retten til privatliv? Hvordan sikre retssikkerhed og
privatlivets fred i en fremadskridende digital udvikling?
2
[7]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
1

22. ? Hvordan agere under en stigende dataficering (Big data), der kvantificerer
mennesker og ting og gør dem til genstand for kodning og ‘profiling’? Hvordan
undgå at komplekse (og uløselige) problemer bliver transformeret til komplekse
(men løselige) statistiske problemer? (‘wicked’ bliver til ‘tame’ problems)
? Hvad sker det med fagprofessionalismen, når såkaldt ‘digitaliseringsklar
lovgivning’ vurderer objektive kriterier positivt og faglige skøn negativt?
? Hvor bliver ledelse af når dataficeringen på rationel-analytisk ‘algoritmisk’
vis klassificerer og automatiserer valg og beslutningstagning?
“With enough data, the numbers speak for themselves”…
? Hvem har autoritet til at afgøre, hvorvidt en leders analyse af konteksten for
velfærd kan indgå på lige fod med ‘datarapporten’? Formår lederen at skabe
forbindelse mellem data og en ‘ekstern’ forklaring uden for data? Hvordan lede
med data; forankre brugen af data på måder der giver mening og som
understøtter arbejdet med kerneopgaven og kapacitetsopbygningen af
fagprofessionelle?
1
2
[7]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
2

23. PORØSITETSHÅNDTERING
DIAGNOSTISKTESE
[8]

24. ? Hvordan leder vi under en ‘forudsigelig uforudsigelighed’?
Hvad gør vi, når vi ikke på vanlig vis kan forudsige fremtiden og
lægge strategier for dens retning, fordi vi overmandes af en konstant
usikkerhed over om de fremtidsscenarier vi skaber nu også holder
vand? Hvordan håndterer vi denne styringens forlegenhed?
? Hvordan styrker vi modet til ‘ikke at vide’? Til at kaste os ud i det
uvisse og vise åbenhed overfor hvor tingene fører hen?Være i ’the
now’ fremfor ’the know’? Hvordan bruge tvivlen som ledelsesredskab?
Se skråsikkerhed som svaghed – usikkerhed som styrke?
? Hvordan evner vi at gå fra ‘strategy’ til ‘strategizing’ – fra
management til ’managing‘ eller måske ’managination’; en
indlevende forestillingskraft, der kreativt fantaserer om det endnu
ikke sete, tænkte, gjorte – det altid mulige alternativ?
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [8]
1

25. ? Hvordan udfordre det eksisterende, konstruktivt ‘forstyrre’,
’kreativt destruere’ eller ’selv-disrupte’ det velkendte?
Hvordan udvise større mod til at fejle og forsøge sig frem med
eksperimenterende prototyper og nye bud på skabelsen og
leveringen af opgaver?
? Hvordan skabe balance mellem forandring og kontinuitet/stabil
drift? Hvordan hindre at radikal innovation og next practice
underkender allerede eksisterende og tilsyneladende
velfungerende praksis? Har best practice ikke fortsat
læringsværdi? I hvilket omfang er nyt nyttigt?
? Hvordan holde fremtiden åben og fleksibel
– og samtidig skabe en vis stabilitet og retning?
[8]UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER
2

26. PAS PÅ PERSONALET
DIAGNOSTISKTESE
[9]

27. ? Hvordan begejstre og engagere medarbejderne i dagligdagens drift og
ekstraordinære indsatser, når virkeligheden bider og meningen og motivationen
blegner?
? Hvordan skærme medarbejderne fra usikkerhed og kontinuerligt forventningspres?
Hvordan berolige, lindre og skabe tryghed i en foranderlig verden?
? I den fortsatte trimning, effektivisering og skæren-ind-til-benet, hvordan muliggør
lederen så, at der levnes plads til en vis grad af organisatorisk ’slack’; noget værens-
overskud, noget ikke-registrerbar tid, et pausens frirum, hverdagens smalltalk og
kollegialt ’sludderi’? (væsentlig for at sikre innovation-fleksibilitet-godt arbejdsmiljø)
? Hvordan tager lederen medansvar for at sikre trivsel og arbejdsglæde? Hvordan
integreres det psykiske arbejdsmiljø som et strategisk element i ledelsen og den
daglige drift?
? Hvordan bedrive ‘management-by-walking-around’ og på empatisk vis mærke
hvordan personalet har det – fornemme hverdagens stemninger, sociale vibrationer
og levede liv?
1
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [9]
1

28. ? Hvordan reelt se medarbejderne? Deres individualitet og forskellighed.
Hvordan overskride forenklede stereotyper og fastsatte skabeloner og styrke
blikket for mangfoldighed? Hvordan udøve en diversitetsledelse, der leder
med respekt for folks forskellighed og den gevinst det giver?
? Hvordan praktisere en omsorgsledelse, der tænker på og ikke for andre?
‘Care’ fremfor ‘cure’. Nursing frem for judging.
? Hvordan undgå, at en humanindstillet ledelse bliver til en intimitetsledelse,
der går stadig tættere og tættere på og performancebedømmer og regulerer
medarbejderens personlighed, tanker, følelser og krop? Er dette blot udtryk
for en humanisme, hvor ‘det hele menneske’ med alle dets facetter
værdsættes – eller en misforstået humanisme, der virker indtrængende og
grænseoverskridende? Hvordan sætte respektfulde grænser mellem
person/funktion, personlighed/professionalisme, arbejdsliv/privatliv?
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [9]
2

29. ? Hvordan hindre at selvledende brænder ud og bliver syge af ’pligten til
frihed’ og kontinuerlig selvudvikling? Hvordan sikre en ’grænsebeskyttelse’,
der sætter grænser for medarbejderens engagement og arbejdsudførelse,
så han/hun ved, når nok er nok? Hvordan begrænse det internaliserede
totalt-ansvar og få medarbejderne til at indse, at det ikke er deres
personlige ansvar at skolen, sygehuset, børnehaven etc. fungerer?
Hvordan tage ledelsesmæssigt ansvar for medarbejdernes tagen ansvar?
? Hvordan opdæmme for selvledelsens skyggesider uden kategoriske
modløsninger á la; grænseløshed = så sæt grænser!, usikkerhed = så skab
klare rammer!, uforudsigelighed = så planlæg mere!, uendelige kvalitetskrav
= så definer kvalitetskrav!. Hvordan undgå denne dikotomiernes
forbandelse?
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [9]
3

30. PARADOKSERNES PARADIS
DIAGNOSTISKTESE
[10]

31. ? Hvordan lede på tværs af modstridende hensyn og rationaler, der alle
påkalder sig en legitim stemme og hvoraf ingen pr. definition har forrang?
Hvilke hensyn skal betones/nedtones i en konkret situation? Hvorfor?
? Hvordan håndtere den tilsyneladende umulighed, der ligger i, at det, man vil
lede, og det, man vil påvirke, ofte orienterer sig efter andre rationaler end
de(n), man selv leder fra?
? Hvordan ændre forudantagelser og umiddelbare præferencer for givne
rationaler og således udfordre de favorit-hensyn og det værdihierarki, der er
i omgivelserne, organisationen, afdelingen – hos andre og en selv?
? Hvordan skære fra og skære igennem så organisationen ikke går til i kronisk
hensynsbetændelse? Og samtidig bevare sensitiviteten overfor værdi-
pluraliteten i en kompleks opgavevaretagelse?
? Hvordan kreativt orkestrere polyfonien? Hvordan ikke flygte fra
kompleksiteten, men mestre de paradokser, den skaber? Hvordan lykkes
med at rumme det modsætningsfyldte, ambivalente og uafgørbare og
samtidig skabe mening, råde- og handlerum for en selv og andre?
1
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [10]
1

32. PÅ GRÆNSEN
DIAGNOSTISKTESE
[11]

33. ? Hvordan navigere på grænser, hvis adskilte dele vi ofte
på én gang holder fast i og til stadighed opløser?
? Hvordan forhandle sig frem til hvor grænsen skal gå i det
enkelte tilfælde? Hvad vindes og tabes ved den respektive
grænsesættelse?
? Hvordan skabe nye hybridformer og nye grænser
– med hvilke konsekvenser for sager, subjekter og samfund?
? Hvordan lede, når ledelse handler om at forme de grænser,
hvor indenfor ledelse udøves?
1
2
UDFORDRENDE PROBLEMATIKKER [11]
1

34. 1. BLIK FOR KOMPLEKSITET
2. RAMMERNE FOR LEDELSESRUM
3. EVNENTIL PROBLEMATISERING
”Et problem klart stillet
er et problem halvt løst”
(Charles Franklin Kettering)
DE 3 POINTER

35. De 9 P’er – et problemkatalog for offentlig ledelse nu og
fremover, bidrag til Ledelseskommissionen 2017-18
https://ledelseskom.dk/publikationer/forskerbidrag
http://www.lederliv.dk/artikel/de-9-p%E2%80%99er
”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens
offentlige ledelse.”
I: P. Melander (red.) Lederskabelse i spændingsfeltet
mellem staten, professionerne og borgerne, 2014,
Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
LÆS MERE HER

36. FÅ GRATIS ABONNEMENT PÅ ONLINETIDSSKRIFTET:
LEDERLIV.dk
inspiration til livet som leder
Tilmeld dig på:
http://www.lederliv.dk/

37. PUBLIKATIONER AF EGEN AVL
▪ De 9 P’er – et problemkatalog for offentlig ledelse nu og fremover, bidrag til Ledelseskommissionen
2017-18, https://ledelseskom.dk/publikationer/forskerbidrag [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”Selvskabt ledelse”, I: P. Helth (red.) Lederskabelse (3.udg.), 2018, Samfundslitteratur.
▪ ”Refleksiv ledelse”, I: P. Helth (red.) Lederskabelse (3.udg.), 2018, Samfundslitteratur.
▪ ”Ledelseskritik & kritikledelse – parasit, performativitet & praksis”, I: K. Mellon (red.)
Den kritiske leder, Dafolo Forlag, 2017, [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”Polyfont lederskab”, I: K. Majgaard (red.), Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig
styring og ledelse, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2014 [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse. I: P. Melander (red.) Lederskabelse i
spændingsfeltet mellem staten, prof. og borgerne, 2014, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
▪ ”De fire lederskaber” I: F.B. Andersen (red.) Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i
organisationer, 2014, VIA Systime.
▪ ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden”, Tidsskrift for Erhvervspsykologi, 2014.
▪ ”Ledelse”, I: P. Kjær og S. Vikkelsø (red.) Klassisk og moderne organisationsteori, 2014.
Hans Reitzels Forlag.
▪ “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales”,
I: N. Thygesen (red.) The Illusion of Management Control , 2012, Palgrave Macmillan.
▪ Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse, 2012, Gyldendal Business.
▪ Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, 2011, Samfundslitteratur.
▪ Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009,
Hans Reitzels Forlag.