Zbiór publikacji BPSC o tematyce HR.

1. nr 1 (1) luty-marzec 2016
Trendy HRoczami BPSC
HR w 2015 r. Co nas czeka w przysz³ym?
Ile wa¿y „dusza” organizacji
Terminator za biurkiem
Analitycy HR coraz bardziej poszukiwani
|
|
|
|
Anna Wêgrzyn
Anna Wêgrzyn
Anna Wêgrzyn
Adam Mitura

2. Personel Plus
styczeñ 2016
Na bran¿owych konferencjach bardzo czêsto mówi koniecznoœci rozwijania kompetencji wszystkich
siê o strategicznej roli HR. Czy to has³o bez pracowników, dostawcy nie mog¹ pozwoliæ sobie na
pokrycia, czy te¿ w mijaj¹cym roku rzeczywiœcie da³o skomplikowanie interfejsu u¿ytkownika. Aplikacje staj¹
siê z jednej strony bardziej funkcjonalne - wspieraj¹siê odczuæ wzrost znaczenia HR w firmach?
np. takie obszary jak onboarding czyli proces adaptacji
pracownika w organizacji, ocenê kompetencjiRola HR w du¿ych i œrednich firmach - bo z zarz¹dami
technicznych, s¹ te¿ znacznie bardziej zaawansowanei HR-owcami przedsiêbiorstw takiej wielkoœci na co
pod k¹tem analityczno-raportowym. Z drugiej stronydzieñ wspó³pracujê - roœnie systematycznie od
interfejs upraszcza siê. Przyk³adem mo¿e byæ nowapewnego czasu, ale chyba rzeczywiœcie ubieg³y rok
wersja naszego systemu mHR EVO w którejprzyniós³ w tej materii najwiêcej zmian na plus.
wprowadziliœmy interfejs kafelkowy dostosowany doWynika to z jednej strony z wyzwañ jakie przed
potrzeb urz¹dzeñ mobilnych. Zmieniliœmy tak¿e niecoprzedsiêbiorstwami stawia rynek pracy, z drugiej, z
kolorystykê i usprawniliœmy poruszanie siê po menu.potrzeby znalezienia sposobu na wzrost
Z rozwi¹zañ wspieraj¹cych zarz¹dzanie korzystaj¹konkurencyjnoœci. Tutaj HR ma wiele do
pracownicy na coraz ni¿szych szczeblach, obszaryzaoferowania. Pozyskanie dobrego pracownika a
systemu im dedykowane musz¹ byæ czytelne. Tak, bynastêpnie jego odpowiednie zmotywowanie staje siê
pracownicy mogli otrzymywaæ konkretne informacje,elementem, który w bardzo du¿ym stopniu mo¿e
ograniczone do tego co najwa¿niejsze.zwiêkszyæ wydajnoœæ, a co za tym idzie równie¿
pozycjê przedsiêbiorstwa na rynku. Zmianê podejœcia
zarz¹dzaj¹cych widaæ bardzo dobrze po liczbie Jakie w tej chwili s¹ Pana zdaniem najwiêksze
inwestycji w rozwi¹zania IT wspieraj¹ce zarz¹dzanie wyzwania w obszarze HR? W jaki sposób system IT
kapita³em ludzkim. Ubieg³y rok by³ dla nas rekordowy mo¿e pomóc w tym, by siê z nimi zmierzyæ? W
zarówno jeœli chodzi o liczbê, jak i zakres wdro¿eñ jakich obszarach jest on szczególnie przydatny?
systemu mHR. W Poczcie Polskiej przeprowadziliœmy
jednoczesne testy oprogramowania dla 12 tysiêcy Pracodawcy zaczynaj¹ mieæ problemy z pozyskaniem
pracowników. To najwiêksze wdro¿enie nie tylko w 7- wartoœciowych pracowników a rynek pracy znów staje
letniej historii mHR-a, ale w ogóle w Polsce. Co siê rynkiem pracownika. Tradycyjna rekrutacja przy
ciekawe, mimo, ¿e firma w pierwszej fazie nie chcia³a pomocy papierowych CV analizowanych przez
informatyzowaæ wszystkich obszarów HR, ostatecznie rekrutera z wynikami zapisywanymi w zeszycie czy
zdecydowa³a o kompleksowej informatyzacji. To te¿ arkuszu kalkulacyjnym odchodzi do lamusa, bo nie
dobrze pokazuje zmianê: firmy s¹ œwiadome, ¿e gwarantuje sukcesu. Pracownik na ogó³ bierze udzia³
wyzwañ w obszarze HR bêdzie coraz wiêcej i chc¹ siê w kilku procesach rekrutacyjnych, czas wy³onienia
do nich lepiej przygotowaæ. utalentowanego kandydata i jego pozyskania odgrywa
wiêc kluczowe znaczenie. Tutaj bardzo cennym
Od chwili wprowadzenia systemu mHR up³ynê³o ju¿ narzêdziem staje siê system IT, który jest partnerem
ponad 6 lat. Co siê na przestrzeni tego czasu dla rekrutera w sprawnym poruszaniu siê poprzez
zmieni³o na rynku HR? zgromadzone w systemie aplikacje. Automatyzacja
oceny przes³anych aplikacji na podstawie wczeœniej
zdefiniowanych kryteriów (np. opisu stanowiska)Odnoszê wra¿enie, i¿ rynek HR zatoczy³ w tym czasie
zdecydowanie skraca czas wy³onienia najlepszychko³o. Na pocz¹tku podstaw¹ zarz¹dzania kapita³em
kandydatów spoœród g¹szczu z³o¿onych CV.ludzkim by³ pracownik. Jego wymagania wzglêdem
firmy oraz oczekiwania stawiane mu przez organizacjê
Rekrutacja to jednak tylko pocz¹tek. Ka¿dy nowyby³y punktem wyjœcia do planowania i realizacji
pracownik musi zostaæ przecie¿ wprowadzony dopolityki HR. Potem HR poszed³ w stronê narzêdzi
organizacji, zarówno w obszarze wymagañ formalnychtypowo portalowych i upraszczania procesów
- np. w zakresie szkoleñ - jak i nieformalnych. Tutaj zistotnych z punktu widzenia zarz¹dzania kapita³em
pomoc¹ ka¿demu przyjdzie modu³ OnBoardingu,ludzkim. Pracownikom udostêpniano pewne dane,
który w sposób przejrzysty przeprowadzi przez tenjednak mocno je sp³aszczano. Teraz powróci³ trend, w
proces zarówno pracownika jak i pracodawcê.którym zaawansowanie procesów HR-owych odgrywa
kluczowe znaczenie. Ocena pracownika, zarz¹dzanie
przez cele, rekrutacja to obszary zg³êbiane w coraz W jaki sposób system IT mo¿e wesprzeæ zarz¹dzanie
wiêkszym stopniu. Roœnie tak¿e znaczenie analityki talentami, rekrutacjê, wycenê pracy?
HR. Im wiêcej danych bêdziemy posiadali, tym lepiej
dla HR. Wracamy do pracy u podstaw, opisania i Wprowadzenie standardów oraz usystematyzowanie
zdefiniowania stanowiska oraz zestawienia tych procesów HR'owych w organizacji poczynaj¹c od
informacji z potencjalnym pracownikiem. Wszystko to zebrania w jednym miejscu wiedzy o wymaganiach
s³u¿y temu, by lepiej wy³awiaæ talenty i planowaæ ich (ksiêga opisu stanowisk) oraz o pracownikach
rozwój. (rozbudowana kartoteka pracownika) daje mo¿liwoœæ
zarz¹dzania talentami z wiêksz¹ œwiadomoœci¹.
Czy oznacza to, ¿e systemy informatyczne Zestawienia analityczne przygotowane w systemie jak
wspieraj¹ce zarz¹dzanie kapita³em ludzkim staj¹ siê i mo¿liwoœæ kreowania w³asnych raportów oraz analiz
opartych na danych zgromadzonych w systemieznów bardziej hermetyczne, trudniejsze w obs³udze,
zwiêkszaj¹ trafnoœæ podejmowanych decyzjiadresowane do w¹skiej grupy kompetentnych HR-
biznesowych. Tu warto zwróciæ te¿ uwagê na ocenyowców?
pracownicze, które przeprowadzane w systemie w
szybki i zautomatyzowany sposób, sprawiaj¹, ¿e poPrzeciwnie, w dobie mediów spo³ecznoœciowych i
Rozmowa z B³a¿ejem Migoniem, Dyrektorem ds. Rozwoju Systemów HR w BPSC S.A.

3. pierwsze, s¹ one aktualne a po drugie ich wyniki Jak najbardziej. W modelu SaaS realizujemy projekty
szybko mo¿na przekuæ na konkretne dzia³ania. Dla ju¿ od kilku lat. W taki sposób zrealizowaliœmy m.in..
pracownika oznacza to nowe mo¿liwoœci rozwoju, dla najwiêksze w Polsce wdro¿enie strategicznego HR.
pracodawcy, wy³awianie talentów. Chmura w obszarze HR bêdzie zyskiwaæ na
znaczeniu.
W firmach produkcyjnych nie sposób nie wspomnieæ o
macierzy umiejêtnoœci. To jeden ze sposobów badania Jakie s¹ dziœ najwiêksze bariery zwi¹zane z
potencja³u organizacji pod k¹tem strategicznego wdra¿aniem systemów wspieraj¹cych zarz¹dzanie
zarz¹dzania procesami produkcyjnymi. Dla przyk³adu, kapita³em ludzkim? Œwiadomoœæ zarz¹du, HR? Ma³e
system mHR EVO mo¿e prezentowaæ informacje o bud¿ety?
kompetencjach technicznych pracowników a co za
tym idzie daje mo¿liwoœæ planowania pracy na Jak ju¿ wczeœniej wspomina³em wdro¿enie systemu
kluczowych stanowiskach pracy, które powinny byæ HR w organizacji to szansa. Szansa na to, by nie
zabezpieczone pod k¹tem wykwalifikowanej kadry. zostaæ w tyle. Bariery s¹ tylko i wy³¹cznie w g³owach.
Œwiadomoœæ, ¿e organizacja ma tak¹ potrzebê - a
Na rynku przedsiêbiorstwa mog¹ wrêcz przebieraæ w ka¿da tak¹ ma - jest kluczowa do podjêcia decyzji o
rozwi¹zaniach wspieraj¹cych zarz¹dzanie kapita³em rozpoczêciu wdro¿enia.
ludzkim. Co powinno byæ najwa¿niejszym kryterium
wyboru takiego systemu? Czêsto przyczyn¹ zwlekania z decyzj¹ o wdro¿eniu
rozwi¹zañ IT wspieraj¹cych zarzadzanie kapita³em
Przede wszystkim trzeba zwróciæ uwagê na to czy ludzkim jest przekonanie, ¿e jest to czasoch³onny i
system zosta³ stworzony wy³¹cznie przez trudny proces. Nic bardziej mylnego. System IT
informatyków czy tak¿e przez praktyków HR. To oni mo¿na wdra¿aæ w etapach rozpoczynaj¹c od
powinni odpowiadaæ za merytoryczn¹ spójnoœæ podstawowych elementów takich jak np. opis
systemu i funkcjonalnoœæ HR. To, kto bierze udzia³ w stanowiska pracy czy zarz¹dzania kwalifikacjami. Ju¿
procesie wytwórczym oprogramowania ma bardzo takie dzia³ania dadz¹ wymierne skutki, które wp³yn¹
du¿e znaczenie. Czy s¹ to osoby z du¿ym pozytywnie na organizacjê.
doœwiadczeniem w bran¿y HR? Jakie sukcesy maj¹ na
swoim koncie? Warto te¿ wspomnieæ o kwestii A jeœli chodzi o pieni¹dze?
funkcjonalnoœci, mo¿liwoœci dostosowania aplikacji do
potrzeb firmy i mo¿liwoœci jej integracji z pozosta³ymi W organizacjach, zw³aszcza tych wiêkszych, zazwyczaj
rozwi¹zaniami IT. Chodzi o to, by system by³ czêœci¹ jest tak, ¿e jeœli pojawia siê sensownie uzasadniona
ca³ego ekosystemu a nie "samotn¹ wysp¹". Tu warto potrzeba, z regu³y znajduje siê tak¿e i bud¿et na jej
wspomnieæ o tym, ¿e na spor¹ liczbê dostêpnych sfinansowanie. Zarz¹dy jeszcze niedawno czêsto
rozwi¹zañ HR sk³adaj¹ siê w przewa¿aj¹cej czêœci traktowa³y informatyzacjê obszarów HR za kwestiê
aplikacje wspieraj¹ce wybrane procesy. Niewiele jest drugorzêdn¹. Widzê jednak, ¿e zaczyna siê to
kompleksowych rozwi¹zañ, które nie tylko wspieraj¹ zmieniaæ w coraz szybszym tempie, bo firmy zdaj¹ siê
okreœlone dzia³ania dzia³u HR, ale równie¿ pozwalaj¹ dostrzegaæ realne i wymierne korzyœci p³yn¹ce z
mu byæ istotnym partnerem zarz¹du w realizacji informatyzacji. Jeszcze kilka lat temu HR rozpoznaj¹c
dzia³añ rozwojowych. rynek IT robi³ to tylko dla zasady. Dziœ jeœli zapytanie
trafia na rynek, w wiêkszoœci przypadków koñczy siê
Ilu pracowników musi zatrudniaæ firma, by to wdro¿eniem.
skorzystaæ z zaawansowanego systemu
wspieraj¹cego zarz¹dzanie kapita³em ludzkim? Oczywiœcie, czêœæ firm wci¹¿ jest sceptycznie
nastawiona do informatyzacji obszaru HR, jednak
Nie ma regu³y. Myœlê, ¿e na obecnym rynku HR tego zmienia siê to w szybkim tempie i mo¿na zak³adaæ, ¿e
typu rozwi¹zania staj¹ siê ju¿ standardem nie tylko ten rok przyniesie kolejn¹ zmianê w tym obszarze.
dla "du¿ych graczy". Jak ju¿ wspomnia³em wczeœniej"
wraca "rynek pracownika". Ka¿de przedsiêbiorstwo,
które chce byæ postrzegane na rynku jako "dobry"
pracodawca powinno wspieraæ procesy HR'owe. Tylko
takie firmy mog¹ pozwoliæ sobie na najlepszych
specjalistów.
Patrz¹c na rynek informatyczny, na popularnoœci
zyskuj¹ rozwi¹zania chmurowe, bardzo wa¿na dla
klientów jest mobilnoœæ. Czy w obszarze rozwi¹zañ
HR-owych równie¿ siê tak dzieje?

4. Personel i Zarz¹dzanie
styczeñ 2016
Pracownicy dzia³ów HR z regu³y potrafi¹ wyt³umaczyæ w tych organizacjach œledzono wskaŸniki rotacji
jaki sposób podejmowane przez nich inicjatywy personelu? I w jaki sposób wspomniani eksperci
podnosz¹ wartoœæ kapita³u ludzkiego. Jednak g³ównie gromadzili know – how, czyli transferowali kapita³
wtedy, gdy rozmawiaj¹ we w³asnym œrodowisku. jednostek w kapita³ organizacji?
Zapytani przez prezesów, inwestorów czy akcjonariuszy
w jakim stopniu ich dzia³ania wp³ynê³y na wzrost Prawda niestety jest smutna: zarz¹dowi czy
wartoœci firmy albo ile wynosi zwrot z inwestycji w pojawiaj¹cemu siê na horyzoncie nowemu inwestorowi,
zasoby ludzkie, maj¹ problem. Nie potrafi¹ odpowiadaæ który oczekuje liczb, wykresów i suchych faktów, œwiat
w wymaganym przez finansistów „jêzyku liczb”. W jaki HR-u czêsto nie jest w stanie uzasadniæ inwestycji. Nie
sposób wiêc mierzyæ kapita³ intelektualny personelu tak, potrafi drobiazgowo odpowiedzieæ na pytania: na ile
by mo¿na by³o o nim mówiæ nie tylko „proz¹”, ale dzia³ania personelu HR prze³o¿y³y siê na zysk firmy i
pos³ugiwaæ siê te¿ statystyk¹? wzrost jej wartoœci? Ile wynosi zwrot inwestycji w
programy rozwoju kompetencji? Jak praca specjalistów
„Bezcenny” czyli jaki? zarz¹dzania zasobami ludzkimi powiêkszy³a zysk
operacyjny EBIT? Dla nas – humanistów – odpowiedŸ
Gie³dowe sprawozdanie. Przychody, mar¿a, jest zazwyczaj oczywista – „znacz¹co”, wiemy przecie¿,
zobowi¹zania, aktywa i pasywa. Wszystko rozpisane z ¿e pracownicy s¹ dla nas najwa¿niejsi, i ¿e to w³aœnie im
dok³adnoœci¹ do dwóch miejsc po przecinku. Widaæ zawdziêczamy realizacjê celów biznesowych organizacji.
precyzjê i dog³êbn¹ wiedzê na temat wartoœci œrodków
trwa³ych, towarów czy zapasów. A ile wart jest kapita³ W dyskusji prowadzonej w tonie czysto finansowym
intelektualny? W prospektach emisyjnych spó³ek, w czy inwestycjnym uœwiadamiamy jednak sobie, ¿e takie
punktach: „Podstawowe informacje o pracownikach i podejœcie jest niewystarczaj¹ce. Wprowadza to do
organach jednostki” czy „Czynniki ryzyka zwi¹zane z bezkompromisowego œwiata biznesu opartego na
dzia³alnoœci¹” trudno znaleŸæ konkretne liczby oraz liczbach pewne zak³opotanie. Biznes oczekuje, by
wskaŸniki dotycz¹ce kapita³u ludzkiego. Pojawiaj¹ siê efektywnoœæ kapita³u ludzkiego przedstawiaæ w sposób
tam sformu³owania takie, jak np..: „perspektywy œciœle powi¹zany z przychodami, stop¹ zysku,
rozwoju emitenta w du¿ym stopniu zale¿n¹ od rozpoznawalnoœci¹ marki czy udzia³em w rynku. A ten
doœwiadczenia i kwalifikacji zatrudnionych sposób jest mocno powi¹zany z czyst¹ matematyk¹.
pracowników. Ich utrata mo¿e spowodowaæ
koniecznoœæ zatrudnienia nowych specjalistów, co Magia liczb
wi¹za³oby siê z d³ugoterminowymi procesami rekrutacji
oraz dodatkowymi kosztami”. Pytanie jakimi kosztami i Raport KPMG zatytu³owany „Evidence-Based HR: The
jak powa¿ne jest tutaj ryzyko? W jednym z kolejnych Bridge Between your People and Delivering Business
sprawozdañ natknê³am siê na sformu³owanie: Strategy” wskazuje, ¿e analityka dotycz¹ca zasobów
„charakter dzia³alnoœci opartej na wiedzy i wieloletnim ludzkich nie jest jedynie wymys³em a realn¹ potrzeb¹. W
doœwiadczeniu kadry kierowniczej sprawia, i¿ zasoby badaniu wziê³o udzia³ 375 najwy¿szych rang¹
ludzkie stanowi¹ jej kluczowe aktywa w du¿ym stopniu dyrektorów m.in.. z USA (16,8%), Wielkiej Brytanii
decyduj¹ce o sukcesie realizowanej strategii”. Pytanie (12%), RPA (10,67%) czy Brazylii (10,4%). Ponad
na ile szacowane s¹ te aktywa? Jeszcze inne Ÿród³o po³owa ankietowanych okreœli³a siebie jako dyrektorów
informowa³o, ¿e „zmiany w sk³adzie kadry pracowniczej najwy¿szego szczebla (58%), pozostali zajmuj¹ ró¿ne
obarczone s¹ ryzykiem utraty know-how ekspertów i stanowiska kierownicze, do poziomu wiceprezesów
pogorszeniem wyników generowanych przez spó³ek. Ponad dwie trzecie respondentów (67%)
Emitenta”. Trudno siê z tym nie zgodziæ, jednak czy w pracuje w dzia³ach HR.
Ile wa¿y „dusza”
organizacji?
Pracownicy dzia³ów HR z regu³y potrafi¹ wyt³umaczyæ w jaki sposób podejmowane przez
nich inicjatywy podnosz¹ wartoœæ kapita³u ludzkiego. Jednak g³ównie wtedy, gdy rozmawiaj¹
we w³asnym œrodowisku. Zapytani przez prezesów, inwestorów czy akcjonariuszy w jakim
stopniu ich dzia³ania wp³ynê³y na wzrost wartoœci firmy albo ile wynosi zwrot z inwestycji w
zasoby ludzkie, maj¹ problem. Nie potrafi¹ odpowiadaæ w wymaganym przez finansistów
„jêzyku liczb”. W jaki sposób wiêc mierzyæ kapita³ intelektualny personelu tak, by mo¿na
by³o o nim mówiæ nie tylko „proz¹”, ale pos³ugiwaæ siê te¿ statystyk¹?
Anna Wêgrzyn
Wieloletni praktyk HR,
kierownik projektu mHR
w BPSC S.A.

5. Autorzy raportu wskazuj¹, ¿e jeœli HR ma byæ punkt odniesienia w literaturze i sztuce ka¿dy cz³owiek jest inny. Nie nale¿y wiêc
bezpoœrednim wsparciem w osi¹ganiu celów filmowej. W rzeczywistoœci McDougall stawiaæ sobie wygórowanych wyzwañ i
biznesowych musi oswoiæ siê z danymi prowadzi³ przez wiele lat beznadziejn¹ walkê z konkurowaæ wiarygodnoœci¹ i dok³adnoœci¹
liczbowymi, nauczyæ siê je analizowaæ. Biznes technicznymi problemami, niezrozumieniem miar ze sprawozdaniami dotycz¹cymi zasobów
oczekuje, ¿e HR bêdzie w stanie wykazaæ, prze³o¿onych, ostatecznie staj¹c siê poet¹. Nie finansowych organizacji. Nie sprawdz¹ siê tu
pos³uguj¹c siê jêzykiem liczb, zale¿noœæ chcê przez to powiedzieæ, ¿e próby zmierzenia równie¿ modele ekonometryczne, gdy¿ zawsze
pomiêdzy zarz¹dzaniem kapita³em ludzkim, „ile wa¿y potencja³ organizacji” z góry s¹ musia³y by zawieraæ kilka zmiennych losowych E
kreowaniem nowych strategii, procesów i ich skazane na pora¿kê, ale, ¿e po drodze jest sporo wynikaj¹cych z natury kapita³u ludzkiego.
wp³ywem na ostateczny wynik organizacji. wyzwañ, z którymi musi zmierzyæ siê HR-owiec
próbuj¹c staæ siê partnerem zarz¹du. Trafna metodyka
Poœród zespo³u specjalistów Human Resources
znajdzie siê wiêc w najbli¿szej przysz³oœci Licznych metod pomiaru i wyceny kapita³uPodmiotem badañ kapita³u ludzkiego jest
miejsce dla analityka/badacza potrzeb ludzkiego dostarczaj¹ literatura przedmiotu icz³owiek, a specjaliœci zatrudnieni w dzia³ach
biznesowych, który do³¹czy do coachów oraz dobre praktyki biznesowe. OrganizacjeHR s¹ z regu³y psychologami czy socjologami.
specjalistów ds. rozwoju i rekruterów. Bêdzie zazwyczaj gromadz¹ w rozproszonych zbiorachPojawia siê wiêc pytanie – jak znaleŸæ
on analizowa³ procesy HR, decydowa³ jakie szereg danych i informacji, które po u³o¿eniu wparametry daj¹ce siê zmierzyæ za pomoc¹ liczb?
dane zgromadzi, przetworzy a nastêpnie mierniki, wskaŸniki i wzajemne korelacje
powi¹zuj¹c je z innymi danymi biznesowymi pozwalaj¹ sprowadziæ kapita³ ludzki doRozpoczêcie prób ich poszukiwania mo¿e
udostêpni w³aœciwym osobom. Podobne poziomu liczb a nastêpnie efektywniej nimdoprowadziæ do powstania kilku kolejnych
analityczne stanowisko istnieje ju¿ od zarz¹dzaæ.w¹tpliwoœci, gdy¿ kwesti¹ dyskusyjn¹ jest
d³u¿szego czasu w nomenklaturze rynku pracy – traktowanie cz³owieka wspó³miernie do
a dok³adniej w bran¿y IT. W dobie ogromnych Jedn¹ z propozycji jest obserwacja procesówrzeczowych i
iloœci sp³ywaj¹cych informacji Big Data roœnie HR zwi¹zanych z etapami pobytu pracownika wfinansowych zasobów organizacji. Zatem, czy
zapotrzebowanie na osoby potrafi¹ce organizacji i przygotowanie wskaŸników dlada siê obliczyæ stopê kapitalizacji kapita³u
analizowaæ ich przydatnoœæ dla licznych dzia³añ ka¿dego z jego etapów. Za poœrednictwemludzkiego firmy albo wp³yw panuj¹cych
– pocz¹wszy od marketingowych, po kadrowe. systemów kadrowych/HR-owych mo¿emywarunków pracy na motywacjê i efektywnoœæ
gromadziæ informacje i dane iloœciowe,pracowników? Czy bilans firmowy powinien po
Podobne wnioski mo¿na uzyskaæ po jakoœciowe, kosztowe, struktury zwi¹zane zstronie aktywów ujmowaæ kompetencje
zapoznaniu siê z raportem „Trendy HR 2015 – obecnym zasobem organizacji, procesempersonelu a po stronie pasywów kapita³
Nowy œwiat pracy” przygotowanym przez planowania zasobów, budowaniem markiintelektualny, w tym tak¿e wartoœæ kapita³u
Deloitte. W jednym z tamtejszych zestawieñ pracodawcy, rekrutacj¹, selekcj¹, adaptacj¹ iludzkiego? Czy mamy w ogóle prawo go
uszeregowano najnowsze trendy HR, ich umieszczaniem w rolach organizacyjnych,mierzyæ i ujmowaæ informacje o nim w
znaczenie oraz gotowoœæ HR-owców do ocen¹, motywowaniem p³acowym ikorporacyjnych sprawozdaniach skoro przecie¿
zmierzenia siê z nimi. Wœród wyzwañ oprócz pozap³acowym, satysfakcj¹, rozwojem karierypracownik nie jest w³asnoœci¹ firmy? Je¿eli ju¿
transformacji funkcji HR, zarz¹dzania oraz zwolnieniami pracowników.na tym etapie odpowiemy przecz¹co na ka¿de z
efektywnoœci¹ czy upraszczania pracy pojawi³a tych pytañ, tematyka podejmowana przez ten
siê w³aœnie analityka w obszarze kadr i HR. Mamy zatem dane potrzebne do pomiaruartyku³ ca³kowicie traci na przydatnoœci. Co
Kolejne zestawienie przedstawia³o luki efektywnoœci podejmowanych decyzji,jednak z misj¹ i celami specjalistów HR?
zdolnoœci organizacji do sprostania tym planowania rekrutacji, sprawdzenia motywacji iPrzecie¿ powinniœmy dostosowywaæ siê do
wyzwaniom. Luka zwi¹zana z analityk¹ wzros³a satysfakcji pracowników czy dopasowaniawymogów ewoluuj¹cego rynku i z
w 2015 roku do 31% wzglêdem roku 2014, pracowników do wymagañ stanowiskowych.zaanga¿owaniem realizowaæ zadania jakie
gdzie wynosi³a 30%. Nale¿y to t³umaczyæ Umiemy okreœliæ jaka jest struktura naszychprzed nami stawia. Podchodz¹c do tej kwestii z
wzrostem wymagañ w tym zakresie a nie pracowników co do wieku i wykszta³cenia, cotej w³aœnie perspektywy mo¿emy dojœæ do
spadkiem kompetencji specjalistów HR czy pozwala przewidzieæ zagro¿enie zwi¹zane zwniosku, ¿e wrêcz nie wypada nam nie
niedoskona³oœci¹ narzêdzi jakimi dysponuj¹. dziur¹ pokoleniow¹. Kolejny krok to okreœleniezmierzyæ siê z wyzwaniem dokonania takich
Dostêpne systemy kadrowe potrafi¹ gromadziæ przedzia³ów jakie mog¹ osi¹gaæ i przybieraæpomiarów. Jeœli wiêc nasza odpowiedŸ na
dane do analityki – potrzeba jednak fachowców, nasze wskaŸniki w³¹cznie z poziomamipostawione uprzednio pytania brzmia³a „trzy
którzy stosownie je przefiltruj¹. niebezpiecznymi i korelacj¹ zachodz¹c¹razy tak” powinniœmy zrobiæ kolejny krok i
pomiêdzy poszczególnymi miarami. Na koñcupostaraæ siê przedstawiæ konkretne fakty a
Na naszym rynku widaæ zainteresowanie zlecamy wyliczenia wskaŸników rentownoœci inastêpnie podj¹æ próbê ich interpretacji.
wiedz¹ z tego obszaru jak i narzêdziami produktywnoœci kapita³u ludzkiego dzia³owi
pomocnymi w jej kanalizowaniu. Dowodz¹ finansowemu, pamiêtaj¹c, ¿e specjalista HRW trakcie spotkañ czy warsztatów z
tego pojawiaj¹ce siê w ostatnim czasie tematy musi umieæ to przeczytaæ i zinterpretowaæ amened¿erami ró¿nych organizacji mia³am
konferencji, warsztatów czy szkoleñ. Wzrasta nastêpnie podj¹æ dzia³ania, które w kolejnychokazjê poprosiæ uczestników o zapisanie
równie¿ liczba publikacji z zakresu analityki HR- sprawozdaniach finansowych zostan¹jednowyrazowych sformu³owañ czy skojarzeñ
owej oraz bogactwo ofert dostawców narzêdzi przedstawione w³aœnie za pomoc¹odnoœnie ich pracowników, prze³o¿onych i
dla tego obszaru. Spotkanie „dwóch œwiatów” oczekiwanych przez inwestorów liczb.podw³adnych. Nastêpnie je analizowaæ i
czyli miêkkiego (opisowego) i twardego pogrupowaæ w okreœlone obszary. Wœród
(liczbowego) HR by³o jedynie kwesti¹ czasu. Skoro organizacje potrafi¹ zarz¹dzaæ kapita³emwyników pojawiaj¹ siê zazwyczaj: kompetentni,
Warto wspomnieæ, ¿e przewidzieli to tak¿e finansowym widz¹c szczegó³owo jak „pracuje”potrafi¹cy pracowaæ w zespole, otwarci na
polscy praktycy. Ju¿ 3 lata temu PARP i SGH ich maj¹tek nadszed³ czas na zastosowaniezmiany, asertywni, pracowici, posiadaj¹cy
opracowa³y narzêdzie „NKL” do pomiaru analogicznych wyliczeñ efektywnoœci kapita³uzdolnoœci przywódcze, etc. Na podstawie
wskaŸników oraz wartoœci kapita³u ludzkiego ludzkiego. Przemawiaj¹ za tym ewoluuj¹cezgromadzonych w ten sposób danych mo¿na
odpowiadaj¹c na potrzeby polskich trendy, aktualne wymagania biznesu orazobliczyæ procent pozytywnych, negatywnych i
przedsiêbiorstw. Narzêdzie jest ca³kowicie dostêpnoœæ wiedzy i niezbêdnych narzêdzi.neutralnych opinii. Ocenianie na podstawie tak
bezp³atne i szeroko polecane jako pomoc w pozyskanych informacji kapita³u ludzkiego
przezwyciê¿eniu HR-owych barier. organizacji jest jednak ca³kowicie
niemiarodajne. W ¿aden sposób nie przybli¿a
3 X TAK do ksiêgowej koncepcji zasobów ludzkich,
bowiem w ich przypadku 2+2 wcale nie musi
W 1901 r. dr Duncan McDougall wykona³ oznaczaæ 4 – wynik mo¿e równie dobrze
pierwszy z serii kilku eksperymentów, którego wynieœæ 6 co -2. Nie mo¿na uj¹æ zasobów
celem by³o wykazanie ile wa¿y ludzka dusza. ludzkich w jednolity sposób, gdy¿ zwyczajnie
Zmierzone wówczas 21 gram do dziœ stanowi

6. W mijaj¹cym roku da³ siê odczuæ wzrost zainteresowaniami. Dla pracodawcy oznacza to
znaczenia HR w firmach a co za tym idzie roli mniej sfrustrowanych pracowników. Do
niedawna absolwenci szkó³ œrednich wybieralipracowników. Przedsiêbiorstwa zaczê³y
kierunki studiów, które dawa³y pewnoœæpostrzegaæ HR w kategoriach strategicznych a
zatrudnienia, co czêsto owocowa³o tym, ¿enie wspieraj¹cych. To cieszy, bo przez ostatnich
wykonywali obowi¹zki nie pokrywaj¹ce siê z ichkilka lat jeœli firmy szuka³y oszczêdnoœci, to
zdolnoœciami i predyspozycjami. Rzutowa³o tow³aœnie albo w obszarze marketingu albo
na dalsz¹ karierê zawodow¹. Pracownicyzarz¹dzania kapita³em ludzkim. Zmianê
podejmowali siê realizacji zadañpodejœcia zarz¹dzaj¹cych widaæ bardzo dobrze
przekraczaj¹cych ich mo¿liwoœci, inni zaœpo liczbie inwestycji w rozwi¹zania IT. Firmom
pracowali poni¿ej swoichcoraz bardziej zale¿y dziœ na precyzyjnej ocenie
mo¿liwoœci/kwalifikacji, co w konsekwencjiefektywnoœci poszczególnych procesów HR oraz
powodowa³o frustracje i nisk¹ efektywnoœæ.narzêdziach u³atwiaj¹cych strategiczne
Na szczêœcie to zaczyna siê zmieniaæ.zarz¹dzanie. Ten rok jest dla nas rekordowy jeœli
chodzi o sprzeda¿ systemu wspieraj¹cego
zarz¹dzanie kapita³em ludzkim, co dobrze
ilustruje zmianê jaka zasz³a w œwiadomoœci Ciekawym trendem jest rosn¹ce znaczenie
zarz¹dzaj¹cych. mediów spo³ecznoœciowych i portali
bran¿owych w rekrutacji. Zarówno pracodawcy,
jak i osoby poszukuj¹ce pracy traktuj¹ Internet
Najwiêksz¹ pora¿kê ponios³y w jako pierwsze Ÿród³o informacji. Widaæ to po
tym roku korporacje. Absolwenci podejmowanych dzia³aniach employer
brandingowych - pracodawca musi skutecznienie marz¹ ju¿ o pracy w
siê zareklamowaæ, sprzedaæ i utrzymaæ dobr¹zachodnich firmach jak mia³o to
opiniê o swojej marce. Je¿eli w sieci znajduj¹ siêmiejsce kilka lat temu. Wybieraj¹
niepochlebne komentarze na temat firmy, jejw³asn¹ dzia³alnoœæ lub pracê w
szanse na pozyskanie dobrego pracownikamniejszych przedsiêbiorstwach o
drastycznie spadaj¹. Wzmianka o tym, ¿e wmniej korporacyjnej atmosferze. To
danym miejscu panuje nieprzyjemna atmosfera,równie¿ efekt trendu lansowanego
nawa³ obowi¹zków i jeszcze na dodatek nie maw mediach spo³ecznoœciowych i
perspektyw rozwoju, to dla kandydataczêsto wykorzystywanego w
informacja na wzór „wchodzisz tu na w³asn¹kampaniach reklamowych
odpowiedzialnoœæ”. Nikogo wtedy nieskierowanych zw³aszcza do m³odych ludzi.
interesuje, czy informacje te s¹ prawdziwe, boOkreœlenie work- life-balance, to nie pusty
je¿eli raz kandydat znajdzie siê na jednej zefrazes, ale sposób na ¿ycie o czym musz¹
specjalnych grup na Facebooku zatytu³owanejpamiêtaæ firmy poszukuj¹ce m³odych,
„Z kim lepiej nie pracowaæ”, to najbardziejwykszta³conych i ambitnych pracowników.
fantazyjna oferta pracy nie spotka siê z
entuzjazmem. Jest te¿ druga strona medalu –
pracodawcy coraz czêœciej wykorzystuj¹W 2015 r. rynek pracodawcy zosta³
informacje jakie zostawiaj¹ po sobie kandydacizast¹piony rynkiem pracownika. Pracodawcy
w sieci. Ci powinni wiêc uwa¿aæ o czym mówi¹maj¹ coraz wiêkszy problem ze znalezieniem
na Facebooku, jakie treœci zamieszczaj¹ nawykwalifikowanych specjalistów, co jednak w
Instagramie i na grupach dyskusyjnych.d³ugofalowej perspektywie mo¿e doprowadziæ
do wy¿szej satysfakcji obydwu stron.
Pracownicy nie bêd¹ ju¿ poszukiwaæ
Przysz³y rok bêdzie rokiem zawodowców,przypadkowego zajêcia, niezwi¹zanego z ich
ekspertów w swojej dziedzinie. Dotyczy toprzygotowaniem zawodowym oraz
HR w 2015 r.
Co nas czeka w przysz³ym?
kadry.abc.com.pl
styczeñ 2016
Anna Wêgrzyn
Wieloletni praktyk HR,
kierownik projektu mHR
w BPSC S.A.
W firmach wzroœnie rola
controllingu i analityki
HR. Ten trend widaæ ju¿
w og³oszeniach o pracê,
ofercie szkoleñ czy
kursów HR.

7. zarówno pracowników umys³owych, jak i fragmentarycznie, przechowywane w
technicznych. Do ³ask wróci szkolenie rozproszonych zbiorach, papierowej formie,
zawodowe, które przez wiele lat by³o nierzadko te informacje maj¹ wielu ró¿nych
postrzegane jako opcja ostatecznego wyboru. w³aœcicieli. To utrudnia ich w³aœciwe
Ju¿ w tym roku po raz pierwszy od lat wykorzystanie. Ogromna liczba danych
uczniowie gimnazjów chêtniej wybierali gromadzona w zbiorach rozproszonych, bez
zawodówki i technika ni¿ licea. badania ich wzajemnego wp³ywu, korelacji nie
u³atwia wychwycenia niekorzystnych trendów.
Potrzebne s¹ rozwi¹zania, które przekszta³c¹
W dalszym ci¹gu pracownicy bêd¹ porzucaæ suche fakty w wartoœciowe informacje, a tym
samym u³atwi¹ wyznaczenie kierunków zmian wkorporacje i decydowaæ siê na rozpoczêcie
procesach HRowych i biznesowych.dzia³alnoœci na w³asny rachunek. Mo¿na siê te¿
spodziewaæ, ¿e pracodawcy w coraz wiêkszym
Firmy zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e o ilestopniu bêd¹ staraæ siê o to, by pracownicy
doskonale potrafi¹ zarz¹dzaæmogli zachowaæ równowagê pomiêdzy prac¹ a
finansami, o tyle w obszarze HRdomem. To trend œwiatowy. Komórki i laptopy
radz¹ ju¿ sobie gorzej. Brakuje imzostan¹ w biurze a dzieñ pracy siê skróci.
wiedzy na temat kompetencji,
kwalifikacji i predyspozycji
pracowników, co przek³ada siê naW firmach wzroœnie rola controllingu i
nisk¹ efektywnoœæ pracy. Z badañ,analityki HR. Ten trend widaæ ju¿ w
które przeprowadziliœmy w tymog³oszeniach o pracê, ofercie szkoleñ czy
roku wynika, ¿e najwiêkszymkursów HR. Mened¿erowie badani przez
wyzwaniem jest przywództwo,Deloitte zwrócili uwagê, ¿e analityka w
zarz¹dzanie efektywnoœci¹ oraz HRobszarze kadr i HR to jedno z najwiêkszych
i analityka. To potwierdza, ¿ewyzwañ z jakimi musz¹ siê zmierzyæ. Powodem
firmom brakuje narzêdzi. Jedyniejest przede wszystkim zmieniaj¹cy siê, coraz
34% respondentów monitoruje czybardziej wymagaj¹cy dla pracodawców rynek
pracownicy po szkoleniu stosuj¹ wpracy oraz bardziej œwiadome zarz¹dzanie
pracy w praktyce nabyt¹ wiedzê ikapita³em ludzkim organizacji.
umiejêtnoœci a tylko 7% weryfikuje
ROI w szkolenia.
W sytuacji, gdy w wyniku zewnêtrznej
rekrutacji pozyskanie odpowiedniego
Du¿ym wyzwaniem jest te¿pracownika jest niemo¿liwe, firmy musz¹ inaczej
przygotowanie przedsiêbiorstwazarz¹dzaæ kapita³em poszczególnych
na wejœcie nowych pokoleñ.pracowników. Musz¹ tworzyæ warunki ¿eby ich
Wed³ug danych Randstad, a¿kapita³ przekszta³ci³ siê w kapita³ organizacji i
po³owa wchodz¹cych na rynek pracypostawiæ na rozwój kompetencji oraz
dwudziestokilkulatków podejmuje pracê zzaanga¿owania ju¿ zatrudnionych osób. Jednak
przypadku. Dla pracodawców to powa¿neby rozwijaæ talenty trzeba mieæ po pierwsze
ostrze¿enie – to na nich spoczywa koniecznoœæœwiadomoœæ, ¿e siê je posiada, a po drugie w
dopasowania pracownika do stanowiska. Mamyjakiœ sposób je zwymiarowaæ. Potrzebna jest
dziœ w firmach pokolenie X,Y, zaraz na rynekwiedza na temat tego, jaki potencja³ tkwi w
pracy wejd¹ „zetki”. Ka¿de z nich ma innepracownikach, jakie posiadaj¹ oni kwalifikacje i
oczekiwania i wartoœci. Y w pracy szukaj¹ niekompetencje i w którym kierunku mog¹ i
tylko Ÿród³a utrzymania, ale tak¿e satysfakcji ipowinni siê rozwijaæ. Pamiêtajmy, ¿e informacje
rozwoju. W odró¿nieniu od dzisiejszych 40 - 50o stopniu dopasowania indywidualnych
latków pokoleniu Y nie zale¿y tak bardzo naumiejêtnoœci, kompetencji pracownika do
stabilizacji zawodowej. Nie zawahaj¹ siê wiêcwymagañ stanowisk pracy, s¹ podstaw¹ do
zmieniæ pracy wówczas, gdy poczuj¹ siêpodejmowania racjonalnych decyzji zarz¹dczych.
niedopasowani do stanowiska I nie bêd¹ mogliIstotne jest to, by by³y obiektywne i dostêpne a
realizowaæ swoich aspiracji zawodowych. Tofirmach zwykle s¹ one gromadzone
Firmy zaczynaj¹
dostrzegaæ, ¿e o ile
doskonale potrafi¹
zarz¹dzaæ finansami, o
tyle w obszarze HR
radz¹ ju¿ sobie gorzej.
Brakuje im wiedzy na
temat kompetencji,
kwalifikacji i
predyspozycji
pracowników, co
przek³ada siê na nisk¹
efektywnoϾ pracy.

8. Czy po pokoleniu Z mamy jeszcze na kogo ju¿ taki poziom, ¿e nast¹pi jej przesycenie,
czekaæ? Czy pokolenie Z koñczy sztafetê wskutek czego „wrócimy do korzeni” i znowu
pokoleñ na rynku pracy, a wszystkie przysz³e w cenie bêd¹ „zawody analogowe”. Tak
generacje bêd¹ jedynie przypiskami do niego powstanie „Pokolenie A (Analogowych)”,
i jego modyfikacjami? Czy te¿ nale¿y raczej które przera¿one tym, co zdzia³aliœmy,
oczekiwaæ, ¿e pojawi¹ siê pokolenia z wycofa siê do innego ¿ycia. Wedle tej wizji
w³asn¹, ró¿n¹ od Z specyfik¹? Jakie prognozy nie chodzi oczywiœcie o powrót do czasów
analitycy rynku pracy stawiaj¹ w zwi¹zku z sprzed internetowej rewolucji, lecz o
tymi, którzy wejd¹ na ten rynek dopiero za znalezienie równowagi miêdzy wirtualnym a
kilka-kilkanaœcie lat? realnym œwiatem. Nowe technologie po
prostu same zjedz¹ siê od œrodka. Rynek
Scenariuszy jest kilka: Generacja Alpha, zach³yœnie siê wszystkim co cyfrowe,
Generacja Analogowa (Pokolenie A) oraz pokutuj¹c w ten sposób za brak docenienia
Pokolenia-Klony (Generacja Z’, Z”, Z’’’ itd..). umiejêtnoœci „analogowych”, czyli tych,
Rozpatrzmy pokrótce ka¿dy z nich. które jeszcze przecie¿ niedawno
nazywaliœmy interpersonalnymi. W takich
Generacja Alpha – jako autora tego pojêcia realiach na scenê ma wkroczyæ
najczêœciej wymienia siê futurystê i
demografa, rzecznika TEDx, Marka Pokolenie A (Analogowych), generacja
McCrindle’a. Niekiedy Generacjê Alpha balansuj¹ca miêdzy nowymi technologiami, a
okreœla siê mianem New-Gen, widz¹c w niej tradycyjnymi, „analogowymi” metodami
zupe³nie nowe, inne pokolenie, które pracy.
odciœnie w³asne piêtno na rynku pracy.
Wed³ug Crindle’a reprezentantem Generacji Co ciekawe za jednego z twórców okreœlenia
Alpha jest ka¿dy cz³owiek urodzony w „Generacja A” uznaje siê równie¿… Kurta
gospodarce wysokorozwiniêtej po 2010 Vonneguta. Ten znakomity amerykañski
roku. To pokolenie technofilów. S¹ oni nie pisarz podczas wyk³adu udzielonego w maju
tyle nawet mi³oœnikami nowych technologii, 1994 roku na Syracuse University powiedzia³
co ludŸmi, którzy nie potrafi¹ bez nich ¿yæ. To do zgromadzonych tam studentów
pokolenie wychowane w wiêkszym stopniu („pokolenia X”) w swoim zadziornym stylu:
przez iPady ni¿ rodziców, dorastaj¹ce ju¿ „A teraz wy, m³odzi g³upcy, mielibyœcie ¿¹daæ
p r z e d e w s z y s t k i m w œ w i e c i e jakiegoœ nowego imienia dla waszego
zdigitalizowanym. ¯yje ci¹gle online, a pokolenia? Pewnie nie, pewnie zale¿y wam
wiedzê i umiejêtnoœci wch³ania w wiêkszoœci tylko na pracy, prawda? A jednak media
z internetu, nie ze szko³y. McCrindle uwa¿a, wyrz¹dzi³y nam wielk¹ przys³ugê i nazwa³y
¿e ta generacja oka¿e siê najbardziej was „Generacj¹ X”. Od koñca alfabetu dziel¹
rewolucyjnym pokoleniem, z jakim mieliœmy was tylko dwie litery. Lecz ja niniejszym
dot¹d do czynienia. Ma ona ca³kowicie og³aszam was „Generacj¹” A, samym
przeobraziæ rynek pracy w nadchodz¹cych pocz¹tkiem serii zdumiewaj¹cych wzlotów i
latach. upadków, jakie dawno temu zapocz¹tkowali
Adam i Ewa”.
Generacja Analogowa (Pokolenie A) – to
prognoza dok³adnie odwrotna od tej, jak¹ Pokolenia-Klony – czyli zapêtlone pokolenie
wystawia McCrindle. Ma ona bardziej Z, wystêpuj¹ce w ró¿nych inwariantach, w
technofobiczny charakter i wi¹¿e siê z zale¿noœci od stopnia technologicznego
przekonaniem, ¿e nasycenie gospodarki zaawansowania rynku IT. W tym przypadku
nowymi technologiami oraz zawodami dominuje teza, ¿e historia rynku pracy
zwi¹zanymi ze œwiatem cyfrowym osi¹gnie w³aœciwie siê skoñczy³a, a jej ostatnim
Personel Plus
grudzieñ 2015
X, Y, Z... stop?
Czy to ju¿ koniec sztafety pokoleñ na rynku pracy?
Anna Wêgrzyn
Wieloletni praktyk HR,
kierownik projektu mHR
w BPSC S.A.

9. akordem s¹ zawody zwi¹zane z bran¿¹ IT. mówiæ o „Generacji ?”. Pod tym znakiem
Rynek pracy jest nienasycony nowymi zapytania mog³oby kryæ siê dos³ownie
technologiami, w zwi¹zku z czym popyt na wszystko: od wzmocnienia rynku pracy po
p r a c o w n i k ó w p o s i a d a j ¹ c y c h jego ca³kowit¹ transformacjê. Przede
wyspecjalizowane kwalifikacje w tym wszystkim zaœ mo¿e kryæ siê pod nim to, co
obszarze bêdzie rós³. Dojdzie do powstania przeroœnie nasze najœmielsze wyobra¿enia,
nowych zawodów, które bêd¹ jednak jedynie coœ, co wykracza ponad znane nam
modyfikacjami tych, które znamy ju¿ schematy, czego dzisiaj nie da siê
obecnie. Poniewa¿ jednak ju¿ teraz rynek IT jeszcze pomyœleæ ani wyraziæ.
rozrasta siê wielokierunkowo – w przysz³oœci
dojdzie do jeszcze wiêkszej fragmentaryzacji Dlatego nie wydaje mi siê, aby
i wykszta³cenia siê odrêbnych dziedzin tele- wyliczanka pokoleñ koñczy³a siê
techno-nauki. Oznacza to, ¿e tylko w definitywnie w³aœnie na
obrêbie tego samego pokolenia pojawiæ siê „zetkach”. Generacja Alpha,
mo¿e kilka „pokoleñ”. To w³aœnie pokolenia- G e n e r a c j a A n a l o g o w a ,
klony, czyli kontynuacje „zetek”, zafiksowane Pokolenia-Klony… Czy jednak na
na punkcie œwiata zdigitalizowanego i ten moment to ju¿ wszystko?
zorientowane przede wszystkim na Mo¿e lepiej zamiast licytowaæ siê
zdobywanie umiejêtnoœci okreœlanych jako w kolejnych literach alfabetu i
cyfrowe, które bêd¹ multiplikowa³y siê w nadawaæ je nastêpuj¹cym po
zawrotnym tempie, specjalizuj¹c siê w sobie pokoleniom – nale¿a³oby
w¹skich dziedzinach rynku pracy. Zwa¿ywszy raczej skupiæ siê na kwestiach
na fakt, ¿e nie bêdziemy mieli do czynienia z praktycznych, które ta sztafeta
jak¹œ zmian¹ jakoœciow¹ trudno jednak pokoleniowa ze sob¹ przynosi?
nazwaæ te pokolenia odrêbn¹ generacj¹ W jaki sposób zdo³amy
(st¹d oznaczenia: Z’, Z’’, Z’’’ itd..), poniewa¿ dopasowaæ do siebie w swojej
ró¿nice miêdzy nimi wystêpuj¹ce bêd¹ w firmie tak ró¿ne pokolenia,
zasadzie kosmetyczne. osobowoœci, postawy, stosunek
do pracy, system wartoœci? Jakie stanowiska
Nale¿y pamiêtaæ, ¿e wszystkie powy¿sze im przydzielimy, tak aby iksy, igreki, zetki i
pokolenia to oczywiœcie „typy idealne”. Nie a l p h y – p r a c o w a ³ y w s p o s ó b
ka¿dy osobnik urodzony po czy przed zoptymalizowany i aby pracownicy byli
okreœlon¹ dat¹ automatycznie kwalifikuje siê zadowoleni ze zharmonizowania ich
do któregoœ pokoleñ X, Y, Z, Z’, Alpha czy umiejêtnoœci z obowi¹zkami, metodami
Analogowych. Ju¿ dziœ niektóre iksy zarz¹dzania i motywowania? Jak zbieraæ
(pokolenia urodzone i dorastaj¹ce przed bêdziemy informacje zwrotne od
technologicznym boomem) na dobr¹ sprawê pracowników i jak bêdziemy dbaæ o to, aby
s¹ zetkami. Robert Downey Junior urodzi³ siê siê nie wypalili na swoich stanowiskach?
w latach ’60, a przecie¿ nie przeszkodzi³o mu Pogodzenie ze sob¹ tak ró¿nych pokoleñ w
to zagraæ technologicznego geniusza, jednym miejscu pracy mo¿e okazaæ siê nie
doktora Tony’ego Starka, Iron-Mana. To iks, lada wyzwaniem. Patrz¹c z tej perspektywy
który wyprzedzi³ zetki. widaæ, ¿e liczba zmiennych, które trzeba
wzi¹æ pod uwagê przy realizacji polityki
Wszelkie prognozy dotycz¹ce przysz³oœci personalnej jest ogromna. Dopiero ich
przypominaj¹ jednak trochê wró¿enie ze dok³adna analiza pozwala oceniæ
szklanej kuli. Nie posiadamy przecie¿ jeszcze efektywnoœæ pracownika, poziom
wystarczaj¹cej liczby twardych faktów ani dopasowania jego kompetencji do
wskaŸników pozwalaj¹cych wyci¹gn¹æ jakieœ stanowiska i w konsekwencji zaplanowaæ
ogólne wnioski, bowiem pokolenia, o dzia³ania rozwojowe. Na szczêœcie z pomoc¹
których tutaj piszê, maj¹ przecie¿ wejœæ na przychodz¹ systemy IT wspieraj¹ce
rynek pracy dopiero za kilka-kilkanaœcie lat. zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, gromadz¹ce
Dlatego trzeba otwarcie przyznaæ, ¿e jest to i analizuj¹ce ogromne zbiory danych. Dziêki
pewien futuryzm. Poniewa¿ jednak ¿yjemy w nim sztafeta pokoleniowa mo¿e biec, nie
czasach szalonego pêdu technologicznego, a zwalniaj¹c tempa i nie obawiaj¹c siê, ¿e
jedne pokolenia nastêpuj¹ po drugich i przekazywana z r¹k do r¹k pa³eczka gdzieœ
wypieraj¹ je w niespotykanym dot¹d tempie, po drodze wypadnie.
nale¿a³oby siê zatem spodziewaæ dalszej
radykalizacji tej gonitwy ani¿eli jej
wygaszenia. Mo¿e najbezpieczniej by³oby
Nie ka¿dy osobnik
urodzony po czy przed
okreœlon¹ dat¹
automatycznie
kwalifikuje siê do
któregoœ z pokoleñ
X, Y, Z, Z’, Alpha
czy Analogowych.
Ju¿ dziœ niektóre
iksy na dobr¹ sprawê
s¹ zetkami.

10. hrstandard.pl
grudzieñ 2015
Pracodawcy coraz czêœciej poszukuj¹ Znaczenie analityki potwierdza tak¿e uruchomi³a pierwsz¹ edycjê
HR-owców potrafi¹cych analizowaæ tegoroczny raport Deloitte „HR Trendy dwusemestralnych studiów
2015”. Badani przez firmê doradcz¹ podyplomowych: In¿ynieria Danych – BigwskaŸniki, którzy mog¹ byæ partnerem
mened¿erowie zwrócili uwagê, ¿e Data. Podobnie Instytut Podstawdla zarz¹du. Takie wnioski wynikaj¹ z
analityka w obszarze kadr i HR to jedno Informatyki PAN zachêca do podjêciaanalizy jak¹ przeprowadzi³a firma BPSC.
z najwiêkszych wyzwañ z jakimi musz¹ studiów podyplomowych na kierunkuTo dobra informacja nie tylko dla
siê zmierzyæ. Luka zdolnoœci organizacji „Metody i narzêdzia nowoczesnejdzia³ów HR, ale tak¿e pracowników.
do sprostania im wynosi -31. analizy danych w biznesie”.
Chorzowska spó³ka przeœledzi³a aktualne
- Zadaniem badaczy danych jestHR partnerem dla zarz¹duog³oszenia rekrutacyjne na stanowiska
odnalezienie w g¹szczu wskaŸnikówkierownicze w obszarze HR. W
takich informacji, które bêdzie mo¿naCo ciekawe, do obowi¹zków blisko 30%przypadku co siódmego, atutem
póŸniej przekuæ w wiedzê alborekrutowanych na stanowiskakandydatów by³o dla pracodawcy
zmonetyzowaæ. S³owem: badacze danychkierowników i dyrektorów HR-owcówwykszta³cenie ekonomiczne. Wœród
to specjaliœci od cyfrowych hieroglifów,ma nale¿eæ bliska wspó³praca zpo¿¹danych kierunków wykszta³cenia
którzy wiedz¹, jak zasoby œwiataZarz¹dem. Nie chodzi tutaj bynajmniej oobok psychologii czy zarz¹dzania
cyfrowego mo¿emy wykorzystaæ doraportowanie, ale przede wszystkim ozasobami ludzkimi, coraz czêœciej
usprawnienia naszego codziennego ¿yciadoradztwo w obszarze politykipojawia siê zarz¹dzanie, ekonomia i
online i offline – t³umaczy Piotr Prajsnar,personalnej i wspó³tworzenie systemuprawo.
szef Cloud Technologies, prezesinformacji zarz¹dczej.
najwiêkszej platformy Big Data w naszejBadacz danych
czêœci Europy.- Firmom coraz bardziej zale¿y dziœ na
mo¿liwoœci precyzyjnej oceny efektywnoœciTo jednak nie wszystko. W ponad 20%
poszczególnych procesów HR orazanalizowanych przypadków pracodawcy
planowaniu. Has³o o strategicznej roli HRoczekuj¹ od kandydatów umiejêtnoœci
zaczyna mieæ swoje odzwierciedlenie wanalitycznych. Po¿¹dana jest umiejêtnoœæ
rzeczywistoœci - t³umaczy Anna Wêgrzyntworzenia raportów, prognoz i analiz
z BPSC. Jej zdaniem wynika to z jednejm.in.. w oparciu o dane zawarte w
strony z trudnej sytuacji na rynku pracy,systemie ERP, istotne s¹ kwalifikacje w
z drugiej dostrze¿enia przezobszarze oceny efektywnoœci i osi¹gniêæ
zarz¹dzaj¹cych, ¿e w ludziach tkwipracowników i monitorowania
ogromny, niewykorzystany do tej porykluczowych wskaŸników HR.
potencja³, który mo¿e byæ elementem
przewagi konkurencyjnej.- Dla rekrutuj¹cych znaczenie ma nie
tylko znajomoϾ zaawansowanych
Uczelnie tworz¹ nowe kierunkinarzêdzi informatycznych, ale tak¿e
metod wartoœciowania stanowisk pracy.
Coraz wiêksze znaczenie analitykiOdchodzi siê od postrzegania HR-u jako
obszaru wy³¹cznie wspieraj¹cego biznesowej widaæ nie tylko w obszarze
realizacjê strategii przedsiêbiorstw, coraz HR. Wed³ug raportu autorstwa
czêœciej ma on kreowaæ, wp³ywaæ na McKinsey Global Institute badacz danych
wyniki firmy. Widaæ, ¿e pracodawcy jest jednym z najbardziej po¿¹danych
wracaj¹ do podstaw analizy i wyceny zawodów. Tylko na amerykañskim rynku
pracy, odchudzania dzia³añ i procesów zapotrzebowanie na specjalistów od
HR oraz badania ich efektywnoœci. – badania danych na kierowniczych
komentuje Anna Wêgrzyn, wieloletni stanowiskach siêgnie 1,5 mln osób. W
praktyk HR i kierownik projektu mHR w Polsce zainteresowanie analiz¹ danych
BPSC. dostrzeg³y uczelnie. Szko³a G³ówna
Handlowa w paŸdzierniku zesz³ego roku
BPSC SA zajmuje siê projektowaniem i
wdra¿aniem systemów informatycznych
wspomagaj¹cych zarz¹dzanie
przedsiêbiorstwem. Sztandarowym
produktem firmy jest zintegrowany pakiet
klasy MRPII/ERP Impuls EVO. System
nale¿y w tej chwili do œcis³ej czo³ówki
oferowanych na rynku rozwi¹zañ tej klasy.
Dziêki swojej kompleksowoœci i
elastycznoœci kolejne rozwi¹zania klasy ERP
wykorzystywane s¹ przez ponad 600
œrednich i du¿ych przedsiêbiorstw z
ró¿nych sektorów gospodarki. Firma
zatrudnia ponad 240 osób - najwy¿szej
klasy specjalistów w doskona³y sposób
³¹cz¹cych wiedzê na temat nowych
technologii ze znajomoœci¹ potrzeb
wspó³czesnych przedsiêbiorstw.
Wœród klientów BPSC s¹ m.in.. wybrane
przedsiêbiorstwa Grupy Tauron Polska
Energia, Kler, BIG – STAR, Stalexport-
Transroute Autostrada, CTL Logistics,
Organika, Selena, Matras, Grupa Soko³ów,
Sokpol, OSM Pi¹tnica, WSP Spo³em Kielce.
Analitycy HR
coraz bardziej poszukiwani

11. benchmark.pl
grudzieñ 2015
Mened¿erowie zarz¹dzaj¹cy najszybciej dodaje. Jednym z ostatnich jest uruchomienie parku
rozwijaj¹cymi siê firmami w Europie Centralnej nie technologicznego adresowanego do programistów,
maj¹ z³udzeñ: to dostêp do wykwalifikowanych którzy maj¹ pomys³ na innowacyjny projekt. Cloud
specjalistów by³ motorem ich dotychczasowego Technologies zapewnia im nowoczesne biuro w sercu
wzrostu - wynika z badania Deloitte. W przysz³ym warszawskiego Powiœla, pe³n¹ infrastrukturê i
roku zarz¹dzanie talentami bêdzie jednym z wsparcie merytoryczne kilkudziesiêcioosobowego
najwa¿niejszych czynników, które mog¹ wp³yn¹æ na zespo³u. Najlepsi maj¹ szansê wprowadziæ swój
wyniki firm. produkt na rynek.
Firma doradcza zapyta³a finalistów rankingu Informatyka recept¹ na kryzys?
Trudnoœci z pozyskiwaniem pracowników o wysokichDeloitte Technology Fast 50 – mened¿erów
kwalifikacjach dotycz¹ przedsiêbiorców nie tylko znajszybciej rozwijaj¹cych siê firm
bran¿y technologicznej. Doskona³ym przyk³ademtechnologicznych w Europie Centralnej - o
mo¿e byæ bran¿a motoryzacyjna, która od jakiegoœczynniki, które zdecydowa³y o rozwoju ich
czasu boryka siê z deficytem specjalistów. W tej chwilibiznesu. A¿ 60,5% ankietowanych przez
przekracza on ju¿ nawet 30%. - Obecnie w regionieDeloitte mened¿erów (niemal co trzeci by³ z
œl¹skim mamy oko³o 500 otwartych wakatów, odPolski), przyzna³o, ¿e w najwiêkszym
najprostszych produkcyjnych, po wyspecjalizowane istopniu do osi¹gniêtego sukcesu przyczyni³a
menad¿erskie. Kandydatów brakuje na ka¿dymsiê wykwalifikowana kadra. Drugim
szczeblu – t³umaczy Agnieszka Kolanowska, Regionalczynnikiem (44,7%), na które wskazali by³o
Manager Randstad Polska.silne i konsekwentne przywództwo.
Firmy siêgaj¹ wiêc coraz czêœciej nie tylko po nowe- Obszar HR by³ przez wiele lat
metody rekrutacji – jak Cloud Technologies – ale iniedoceniany przez przedsiêbiorstwa i
narzêdzia u³atwiaj¹ce zarz¹dzanie pracownikami.rzadko traktowany strategicznie. Wyniki badania
Grupa Maspex wdra¿a obecnie dla 1400 pracownikówzwiastuj¹ zasadnicz¹ zmianê, co oczywiœcie cieszy –
system informatyczny mHR, który bêdzie wspiera³komentuje Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk HR i
proces zarz¹dzania szkoleniami pracowników.kierownik projektu mHR w firmie BPSC.
Realizacja projektu ma pomóc w wyposa¿eniu kadry
managerskiej i specjalistów w zasób wiedzyPark wabikiem na pracownika
umo¿liwiaj¹cy realizacjê celów biznesowych firmy. –Deloitte zapyta³o te¿ o potencjalne zagro¿enia, jakie
Firmy zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e w pracownikach tkwimog³yby ograniczyæ wzrost generowanych
ogromna, do tej pory nie wykorzystana rezerwaprzychodów w ci¹gu najbli¿szych 12 miesiêcy.
intelektualna i chc¹ j¹ teraz w wiêkszym stopniuAnkietowani mened¿erowie nie mieli z³udzeñ: to
wykorzystaæ. Rozwi¹zania informatyczne bardzo wp r o b l e m y z p o z y s k i w a n i e m d o b r z e
tym pomagaj¹, bo oceniaj¹ obiektywnie,wykwalifikowanych pracowników (63,2%). Dostêp
podpowiadaj¹c w którym kierunku rozwijaædo specjalistów okaza³ siê wiêkszym wyzwaniem ni¿
pracownika – t³umaczy Anna Wêgrzyn, wieloletnidostêp do kapita³u, dzia³ania ze strony konkurencji,
praktyk HR z firmy BPSC.otoczenie gospodarcze czy regulacje prawne. –
Znalezienie dobrych pracowników jest trudne –
Deloitte przeprowadza badanie co roku. Bior¹ w nim
przyznaje Piotr Prajsnar, CEO Cloud Technologies,
udzia³ w³aœciciele najszybciej rozwijaj¹cych siê firm
spó³ki bêd¹cej jednym z finalistów rankingu Deloitte.
technologicznych w Europie Œrodkowej. W tym roku
– Szukamy ca³y czas nowych sposobów na dotarcie do
a¿ 19 z nich reprezentowa³o Polskê.
tych najlepszych, pocz¹wszy od niestandardowych
metod rekrutacji, po kompleksowe przedsiêwziêcia –
Deloitte:
HR priorytetem najszybciej
rozwijaj¹cych siê firm
Trudnoœci z pozyskiwaniem
pracowników o wysokich
kwalifikacjach dotycz¹
przedsiêbiorców nie tylko z
bran¿y technologicznej.
Doskona³ym przyk³adem
mo¿e byæ bran¿a
motoryzacyjna,

12. Personel Plus
listopad 2015
Terminator za biurkiem
Mniej znaczy lepiej koniecznoœæ u¿ycia du¿ej si³y. W odniesieniu do
tych danych, zagro¿eni bezrobociem
Specjaliœci z Pew Research Center zapowiadaj¹, technologicznym bêd¹ przede wszystkim
¿e w ci¹gu najbli¿szych 20 lat na zawsze robotnicy w przetwórstwie spo¿ywczym i im
zniknie oko³o 700 zawodów. Czy powinniœmy pokrewni, sprz¹tacze, pracownicy
siê tego baæ? Wiele zale¿y od tego, jakie administracyjni i pracownicy obrotu
dzia³ania podejmiemy ju¿ w tej chwili, bo finansowego, a tak¿e robotnicy pomocniczy w
roboty s¹ coraz powszechniejsze. Co do tego górnictwie i budownictwie. Ale ju¿ przyk³ady
z³udzeñ nie ma nie tylko Bill Gates wierz¹cy w wskazane przez Frey’a i Osborne’a pokazuj¹,
moc oprogramowania. Podobnego zdania s¹ ¿e automatyzacja wp³ynie tak¿e na zawody
te¿ dr Carl Frey i dr Michael Osborne z wymagaj¹ce wy¿szych kwalifikacji.
Uniwersytetu Oxfordzkiego, autorzy
publikacji: „Przysz³oœæ zatrudnienia. Na ile W 2013 r. w Stanach Zjednoczonych
1
zezwolono np. na u¿ycie maszyny na salikomputeryzacja wp³ynie na miejsca pracy?” Ich
operacyjnej. Dawkuje ona pacjentom propofolzdaniem w Stanach Zjednoczonych niemal
– substancjê usypiaj¹c¹ – bez potrzebypo³owa stanowisk pracy jest potencjalnie
ingerencji ze strony anestezjologa. Generatoryzagro¿ona robotyzacj¹, wzmaga lêk przed
sprawozdañ finansowych ju¿ istniej¹ – s¹bezrobociem i umniejszeniem znaczenia pracy
stosowane m.in.. przez agencjê Associatedludzi. Sk¹d bierze siê taka liczba? Frey i
Press. Amazon wykorzystuje drony doOsborne dostrzegaj¹, ¿e automatyzacja
dorêczania przesy³ek a w Irlandii istniej¹ sklepy,zmienia nie tylko krajobraz firm produkcyjnych,
które nie zatrudniaj¹ ani jednego pracownikaale te¿ bran¿e oparte na pracy intelektualnej. I
obs³ugi. Jakby nie patrzeæ, dzisiaj robotyprzytaczaj¹ przyk³ady potwierdzaj¹ce tê tezê.
wykonuj¹ czynnoœci, które mo¿e wykonaæAIG, miêdzynarodowy potentat bran¿y
cz³owiek dysponuj¹cy przeciêtnym ilorazemubezpieczeniowej w ci¹gu 5 lat zmniejszy³
inteligencji. Jeœli jednak przyjmiemy, ¿e co rokuzatrudnienie ze 116 do 53 tys. osób.
inteligencja bêdzie ros³a o 1,5%, to oka¿e siê,
¿e na przestrzeni dekady inteligencja maszynZagro¿one zawody
przekroczy inteligencjê wiêkszoœci ludzkiej
populacji.Obecnie roboty wykorzystywane s¹ g³ównie w
przedsiêbiorstwach produkcyjnych. Mo¿na
Wyzwania dla dzia³ów HRza³o¿yæ, ¿e iloœæ zautomatyzowanej pracy
stopniowo bêdzie siê zwiêkszaæ i rozszerzaæ na
Paradoksalnie, mimo obaw liczba miejsc pracynowe obszary i bran¿e. Ju¿ teraz mo¿na
wcale nie musi spaœæ. Robotyzacja pracyprzewidzieæ, które zawody najszybciej bêd¹
stworzy nowe profesje. Widzimy to zreszt¹podlegaæ automatyzacji. Wed³ug raportu
dzisiaj - informatyzacja wcale nie powodujeWarszawskiego Instytutu Studiów
bezrobocia, przeciwnie, nowe zjawiska takieEkonomicznych (WISE), cechami sprzyjaj¹cymi
jak Internet Rzeczy czy Big Data prowadz¹ dozastêpowaniu pracowników przez maszyny s¹
tworzenia siê nowych zawodów, takich jakpowtarzalnoœæ wykonywanych zadañ,
choæby badacz danych. Jeœli komuœ niepostêpowanie wed³ug okreœlonego wzoru,
wystarcza ten dowód, warto przeanalizowaæpraca w niebezpiecznych warunkach i
Jesteœmy œwiadkami rewolucji, któr¹ od lat zapowiadali twórcy
science-fiction. Zmierzamy do momentu, kiedy iloϾ pracy
wykonywanej przez roboty bêdzie wiêksza od tej, zale¿nej od
ludzkich r¹k. Dzia³y HR bêd¹ siê musia³y z tym wyzwaniem zmierzyæ.
I to raczej szybciej ni¿ póŸniej, bo automatyzacja nieuchronnie
postêpuje.
1 Carl Benedikt Frey, Michael A.
Osborne, The Future of
Employment. How suscetible are
jobs to computerization?, Oxford
2013.
Anna Wêgrzyn
Wieloletni praktyk HR,
kierownik projektu mHR
w BPSC S.A.

13. statystyki. Kraje o najwy¿szym wspó³czynniku wyludniaj¹cej siê i starzej¹cej Europy. Polskie
robotyzacji cechuj¹ siê najni¿szym firmy bêd¹ musia³y walczyæ o pracowników z
bezrobociem. Przyk³adem mo¿e byæ Korea zamo¿nymi zachodnimi korporacjami. To
Po³udniowa (437 robotów na 1000 oznacza, ¿e musz¹ ich lepiej motywowaæ - nie
mieszkañców w 2013 r.), Japonia (323) czy tylko finansowo – i w znacznie wiêkszym
2
stopniu ni¿ do tej pory traktowaæ zarz¹dzanieNiemcy (282) . Co z tego wynika dla
talentami jako zarz¹dzanie wszystkimiorganizacji? To na firmach w du¿ej mierze
pracownikami a nie tylko tymi najzdolniejszymispocznie obowi¹zek kszta³cenia pracownika i
i najbardziej zmotywowanymi. Zarz¹dzaniedopasowania go do stanowiska. Nie ³udŸmy
rozwojem pracowników musisiê, ¿e nasz skostnia³y system edukacyjny
dotyczyæ wszystkich zatrudnionychwyhoduje nam szybko dobrego specjalistê o
a nie skupiaæ siê wy³¹cznie nawymaganych kwalifikacjach. Bardzo czêsto
gwiazdach. Tylko w ten sposóbokazuje siê, ¿e ju¿ w momencie ukoñczenia
firma mo¿e zabezpieczyæ siê nastudiów wiedza zdobyta na uczelni okazuje siê
przysz³oœæ. Zamiast pozyskaæpraktycznie nieprzydatna. Nie trudno
niesamowitego Usaina Bolta zprzewidzieæ, ¿e na nowe potrzeby firm rynek
zewnêtrznego rynku pracy, trzebapracy nie bêdzie w stanie szybko zareagowaæ.
bêdzie go wyhodowaæ.
W œwietle rosn¹cych mo¿liwoœci komputerów i
Niedawno opublikowany przezrobotów, firmy musz¹ lepiej poznaæ swoich
3
pracowników i zrewidowaæ swoje pogl¹dy na Deloitte raport „Trendy HR 2015”
temat wymaganych kompetencji zespo³u. Ju¿ stwierdza wprost: rosn¹ce
dzisiaj jest to du¿y problem a w przysz³oœci z mo¿liwoœci komputerów i
pewnoœci¹ jeszcze siê nasili. Wiedza na temat oprogramowania w zakresie
nadwy¿ek/luk kompetencyjnych na danych automatyzacji i zastêpowania
stanowiskach, poziomu dopasowania specjalistów powoduj¹, ¿e firmy
pracowników do stanowiska jest zazwyczaj musz¹ na nowo opracowaæ
fragmentaryczna, jeœli ju¿ istnieje, to schematy wykonywania pracy.
zazwyczaj jest rozproszona w wielu zbiorach Blisko 60% liderów przebadanych
informacji nale¿¹cych do ró¿nych w³aœcicieli. przez Deloitte uznaje trend
rosn¹cej wspó³pracy miêdzy
To powoduje, ¿e kapita³ intelektualny maszynami a ludŸmi za wa¿ny lub
organizacji jest w du¿ym stopniu marnowany. bardzo wa¿ny. Jednoczeœnie tylko
Nie trudno przewidzieæ, ¿e brak dzia³añ w tym 5% z nich przyznaje, ¿e dok³adnie
zakresie mo¿e z czasem doprowadziæ do rozumie jak inteligentne
sporych ró¿nic pomiêdzy umiejêtnoœciami przetwarzanie danych bêdzie
robotów i ludzi. Paradoksalnie opisanie mapy wp³ywaæ na kwestie pracownicze.
kompetencji, kwalifikacji i umiejêtnoœcibêdzie Stawienie czo³a postêpuj¹cej automatyzacji
trudne bez wykorzystania maszyn nie tylko z bez posi³kowania siê analitycznymi systemami
uwagi na skalê dzia³alnoœci du¿ych firm i informatycznymi wspieraj¹cymi zarz¹dzanie
z³o¿onoœæ problemu. Komputery z pracownikami, bêdzie trudne lub niemo¿liwe
oprogramowaniem s¹ w stanie bardziej do realizacji.
obiektywnie, bo bez emocji porównaæ
wymagania na stanowiskach pracy z Bez w¹tpienia rotacja stanowisk przyspieszy,
k w a l i f i k a c j a m i , k o m p e t e n c j a m i i okresy przejœciowe ulegn¹ skróceniu.
predyspozycjami pracownika. Wspomagaj¹ Szeregowi pracownicy – podobnie jak ich
procesy opisu stanowisk, oceny osób, zwierzchnicy – bêd¹ zmuszeni zdobyæ nowe
prezentuj¹ wielowymiarowe analizy, raportu i umiejêtnoœci. HR-owcy musz¹ wiêc nie tylko
symulacje niezbêdne do podejmowania oswoiæ siê z technologi¹, ale tak¿e umiejêtnie
trafnych decyzji operacyjnych czy taktycznych j¹ wykorzystaæ, proaktywnie wychodz¹c
dotycz¹cych pracowników. naprzeciw nadchodz¹cym trendom.
Wyhodowaæ Bolta
Firmy musz¹ te¿ lepiej prognozowaæ
zapotrzebowanie na konkretnych specjalistów
w czasie. Fundamentalnej zmiany wymagaæ
bêdzie polityka kadrowa. Pracownika bardzo
³atwo jest zwolniæ, trudno jednak pozyskaæ. I
bêdzie jeszcze trudniej, nie tylko z uwagi na ni¿
demograficzny, ale te¿ fakt, ¿e Polska staje siê
rezerwuarem kompetencyjnym dla
2 International Federation of
Robotics, Dane za 2013 r.
3 Trendy HR 2015. Nowy œwiat
pracy, Deloitte University Press,
praca zbiorowa
W œwietle rosn¹cych
mo¿liwoœci
komputerów
i robotów, firmy
musz¹ lepiej poznaæ
swoich pracowników
i zrewidowaæ swoje
pogl¹dy na temat
wymaganych
kompetencji zespo³u.
Ju¿ dzisiaj jest
to du¿y problem
a w przysz³oœci
z pewnoœci¹
jeszcze siê nasili.

14. - Istniej¹ce procedury ocen
pracowniczych czêsto s¹ reliktem
swoich czasów. ¯eby spe³nia³y swoj¹
funkcjê dzisiaj, konieczne jest
opracowanie ca³ego procesu od
pocz¹tku - uwa¿a Anna Wêgrzyn,
kierownik projektu mHR w BPSC.
wy¿sze ni¿ te, które s¹ wymagane na ich stanowisku, a 10 proc. badanych uwa¿a, ¿e
ich kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ oczekuje tego pracodawca. W sumie wiêc a¿ 42 proc.
polskich pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do aktualnie zajmowanego
stanowiska.
Relikt dawnych czasów
Firmy na ogó³ próbuj¹ oceniaæ pracowników, badaæ poziom ich zaanga¿owania i
dopasowanie kompetencyjne. Na tej podstawie planuj¹ dzia³ania rozwojowe.
- To oczywiœcie bardzo dobrze. Sêk w tym, ¿e du¿a czêœæ z nich realizuje oceny
okresowe tak, jak robi³o siê to wiele lat temu, "na papierze", tworz¹c rozbudowaneOpenspace lub niewielki box a w nim biurko z
formularze. Zdarza siê, ¿e od chwili realizacji procesu oceny, do wdro¿enia dzia³añkomputerem, fili¿ank¹ kawy i stert¹ dokumentów.
rozwojowych mijaj¹ miesi¹ce. W ten sposób wnioski, jakie wyp³ywaj¹ z formularzyStandardowy, anonimowy widok w tysi¹cach biur
ocen, przestaj¹ byæ aktualne - uwa¿a Anna Wêgrzyn.rozsianych na ca³ym œwiecie, nie mówi¹cy
absolutnie nic o pracowniku, jego obowi¹zkach, Dzisiejsze oceny okresowe zazwyczaj s¹ formalne, przestarza³e i zupe³nie nie
nak³adzie pracy, efektywnoœci i satysfakcji. przystaj¹ce do nowej rzeczywistoœci. S¹ reliktem swoich czasów. 10 lat temu celem
ocen okresowych by³o wy³awianie i promowanie talentów - najlepiej rokuj¹cychGdyby tak obok fili¿anki kawy postawiæ lampkê
pracowników.wyposa¿on¹ w kolorowe ¿arówki? Te œwiec¹c na
zielono, czerwono i Dziœ mówi siê, nie bez powodu, o innej definicji zarz¹dzania talentami:
pomarañczowo, sygnalizowa³aby istotne s¹ kompetencje wszystkich pracowników, a nie wy³¹cznie tych
emocje pracownika, stopieñ najbardziej uzdolnionych, zmotywowanych i skutecznych.
dopasowania do stanowiska,
W polskich (i nie tylko w polskich) firmach dokonuje siê dzisiaj zmianaefektywnoœæ. Wówczas wiele
pokoleniowa. Mamy te¿ do czynienia ze zmian¹ sposobu, w jakimiejsc pracy mog³oby rozb³ysn¹æ
pracujemy i znacznie wiêksz¹ mobilnoœci¹. Zarówno w kontekœciena pomarañczowo, daj¹c sygna³
wykonywania obowi¹zków s³u¿bowych, jak i samego podejœcia doostrzegawczy dzia³om HR: Wasi
zmiany pracy.pracownicy s¹ sfrustrowani
wykonuj¹c zadania, które nie Jak oceniaæ kogoœ, kto pracuje w kilku zespo³ach projektowych, czêsto
odpowiadaj¹ ich kwalifikacjom i zdalnie? Czy tak jak do tej pory i wedle tych samych kryteriów? Ju¿ na
predyspozycjom. Po prostu: pierwszy rzut oka widaæ, ¿e nie. Potwierdzaj¹ to równie¿ wyniki badañ.
niweczycie ich potencja³. Wed³ug jednej z analiz Josha Bersina, tylko 8 proc. globalnych firm
uwa¿a, ¿e ich procesy oceny s¹ warte czasu, jaki siê im poœwiêca. To- To oczywiœcie wizja przysz³oœci,
dane katastrofalne, dlatego firmy takie jak np. Adobe rezygnuj¹ zale w dobie ogromnej iloœci danych
formalnych procesów oceny.zawartych w systemach
informatycznych, Internetu Rzeczy,
Ocena przyjazna dla pracownika
ca³kiem realna do urzeczywistnienia. Rozwi¹zuj¹ca
równie¿ problem wielu firm: braku aktualnej wiedzy Dzisiaj pracownika oceniaæ trzeba szybciej, czêœciej i w nieco innych aspektach.
o potencjale intelektualnym, kompetencyjnym Regularnoœæ mo¿e byæ kluczem do zwiêkszenia wydajnoœci pracy w dobie technologii
zespo³u, jego potrzebach i aspiracjach - mówi Anna mobilnych. Pracownicy oczekuj¹ konstruktywnej informacji zwrotnej a tradycyjna
Wêgrzyn z BPSC. ocena roczna jest czêsto jej zaprzeczeniem.
Mened¿erowie przekonani s¹ na ogó³, ¿e ich Wa¿na jest nie tylko odpowiedŸ na pytanie: dlaczego i po co oceniamy? Bardzo
organizacje, mimo wad (bo któ¿ ich nie ma) istotna jest transparentnoœæ celów stawianych przed pracownikiem. Ocena - z racji
stwarzaj¹ doskona³e warunki do rozwoju, s¹ tego, ¿e pracuje siê z wieloma mened¿erami - musi byæ te¿ szersza. I bardziej ludzka.
przyjazne i motywuj¹ce do dzia³ania. O tym, ¿e Ludzi motywuje i inspiruje rozmowa a nie anonimowy "checkbox".
siê myl¹ mówi¹ liczby, choæby te dotycz¹ce
Potrzebna jest fundamentalna zmiana podejœcia do realizacji rozmów okresowych. Wpoziomu dopasowania pracowników do stanowisk.
dzisiejszych czasach musz¹ one uwzglêdniaæ równie¿ interesy pracownika. Byæ
Obraz widziany oczami pracodawców nie pokrywa tworzone z myœl¹ o nim - ocena szybka, przyjazna i regularna, to ocena w³aœciwa.
siê z wizj¹ pracownika. Wed³ug raportu "HR
W praktyce da siê j¹ przeprowadziæ wy³¹cznie wtedy, gdy proces oceny zostaniezmiana klimatu" przygotowanego przez Randstad,
opracowany od pocz¹tku i bêdzie realizowany przy wykorzystaniu narzêdzia¿ 84 proc. HR-owców jest zdania, ¿e zatrudnieni
informatycznych. Bez spe³nienia tych dwóch warunków - nie oszukujmy siê - œwiat³aw ich firmach pracownicy wykonuj¹ pracê zgodn¹
w firmach nie zmieni¹ siê szybko na zielone. Co wiêcej, bardzo szybko mog¹ zmieniæze swoimi kwalifikacjami.
siê na czerwone.
Zupe³nie co innego twierdz¹ sami pracownicy. Z
Paradoks ca³ej sytuacji polega bowiem na tym, ¿e o ile zaufanie do organizacji ibadania Work Monitor przeprowadzonego na
pozytywne postawy pracowników buduje siê latami, o tyle straciæ je mo¿na niemal takgrupie 400 pracowników wynika, ¿e 32 proc.
szybko, jak zmieniaj¹ siê œwiat³a na skrzy¿owaniu ulic.respondentów ocenia swoje kwalifikacje jako
Ocena pracownika
powinna byæ szybka,
przyjazna i regularna
pulsHR.pl
listopad 2015
Oceny
pracownicze
musz¹
uwzglêdniaæ
interesy
pracownika i byæ
tworzone z myœl¹
o nim.

15. inplusmedia.pl
paŸdziernik 2015
Wed³ug firmy analitycznej, wydatki na szkoli siê pracowników na coraz ni¿szych
podniesienie kwalifikacji pracowników rosn¹ szczeblach. Programami rozwojowymi objêci s¹
nieprzerwanie od 2010 r. Zauwa¿alnym wzrostem ju¿ nie tylko mened¿erowie, ale te¿ np.
zakoñczy³ siê tak¿e ubieg³y rok. Jak zwracaj¹ pracownicy na stanowiskach wykonawczych.-
uwagê autorzy raportu, w dojrza³ych zauwa¿a Albert Binda z firmy doradczo-
organizacjach wydatki na dzia³ania podnosz¹ce szkoleniowej L.Grant HR Consulting, która
kompetencje osi¹gnê³y poziom 1317 USD na realizuje projekty m.in. dla œl¹skich firm
pracownika, co oznacza 10% wzrost rok do roku. produkcyjnych.
Sumarycznie, na przestrzeni ostatnich 5 lat, W szkolenia inwestuj¹ te¿ coraz czêœciej ma³e i
inwestycje w rozwój kompetencji wzros³y a¿ o œrednie firmy. To zarówno centra us³ug, jak i
49%. polskie, czêsto rodzinne spó³ki, które z
kilkunastoosobowych firm przekszta³ci³y siê w
organizacje zatrudniaj¹ce nawet kilkuset
pracowników i myœl¹ dziœ o ekspansji
zagranicznej. - Dotychczasowe rêczne sterowanie
ju¿ siê nie sprawdza, w³aœciciele widz¹, ¿e bez
zmiany kultury organizacyjnej na bardziej
przyjazn¹, opart¹ na zaufaniu i relacjach, rozwój
firmy nie bêdzie mo¿liwy. Zaczynaj¹ konkurowaæ
o wybitnych ekspertów i mened¿erów z
koncernami miêdzynarodowymi i nadrabiaj¹
wieloletnie zaleg³oœci szkoleniowe i rozwojowe -
t³umaczy Ma³gorzata Majcherczyk, Partner w
House of Skills, odpowiedzialna za produkty i
narzêdzia wspomagaj¹ce ocenê oraz rozwój
pracowników, w tym zarz¹dzanie talentami.
Na informatycznym dopingu
Znacz¹cy wzrost zainteresowania inwestycjami w
rozwój pracowników dostrzegaj¹ tak¿e dostawcy
narzêdzi informatycznych wspieraj¹cych realizacjê
celów rozwojowych. Chorzowska firma BPSC
wdro¿y³a niedawno swój system mHR m.in.. w
Grupie Impel i Centrum Nauki Kopernik a obecnie
realizuje du¿y projekt w Grupie Maspex
Wadowice, jednej z najwiêkszych firmŒredniacy inwestuj¹ w rozwój
spo¿ywczych w Europie Œrodkowo-Wschodniej.Podobny trend widoczny jest tak¿e w Polsce.
Wdra¿any tam system bêdzie wspiera³ procesChoæ zastrzyk unijnych funduszy, które napêdza³y
diagnozy potrzeb szkoleniowych pracowników,rynek szkoleñ siê skoñczy³, to wydatki na cele
u³atwi zarz¹dzanie bud¿etem, szkoleniami orazrozwojowe wcale nie malej¹. - W du¿ych firmach
pozwoli na ocenê efektywnoœci ca³ego procesu
Ma³e przedsiêbiorstwa
inwestuj¹ w rozwój
pracowników
Firmom coraz trudniej jest pozyskaæ pracowników w wyniku
rekrutacji, dlatego próbuj¹ ³owiæ i rozwijaæ talenty wewn¹trz
organizacji. Jak wynika z badañ, bud¿ety na ten cel rosn¹ ju¿ pi¹ty
rok z rzêdu.

16. rozwojowego. Realizacja projektu ma pomóc w Z³ote czasy dla pracownika?
planowaniu indywidualnych œcie¿ek rozwoju i Wiele wskazuje na to, ¿e wzrost wydatków na
zbudowaniu kadry rezerwowej Grupy Maspex. Z szkolenia i podnoszenie kwalifikacji w najbli¿szych
mHR-a docelowo korzystaæ bêdzie a¿ 1400 latach siê utrzyma. - Polskie firmy bêd¹ musia³y
pracowników. walczyæ o pracowników z zamo¿nymi, zachodnimi
- W ostatnich latach przedsiêbiorstwa korporacjami. To oznacza, ¿e po pierwsze musz¹
informatyzowa³y przede wszystkim obszar ich lepiej motywowaæ i to nie tylko finansowo, po
logistyki, finansów czy produkcji, obszar HR drugie zmieniæ swoje podejœcie do zarz¹dzania
zosta³ wy³¹czony z inwestycji. Dziœ firmy pracownikami. Zamiast rozwijaæ i premiowaæ tych
zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e o ile doskonale potrafi¹ najwa¿niejszych, bêd¹ musia³y zarz¹dzaæ
zarz¹dzaæ finansami, to w obszarze HR radz¹ ju¿ rozwojem wszystkich pracowników - t³umaczy
sobie gorzej. Brakuje im wiedzy na temat Anna Wêgrzyn z BPSC S¥.
kompetencji, kwalifikacji, predyspozycji Na ten problem zwracaj¹ te¿ uwagê autorzy
pracowników, co stawia pod znakiem zapytania raportu KPMG "Wojna o talent - czas na zmianê
nie tylko efektywnoœæ szkoleñ, ale ca³ej polityki kierunku". A¿ 59% ankietowanych przez firmê
HR - t³umaczy Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk doradcz¹ mened¿erów uzna³o, ¿e obecnie na
HR odpowiedzialny w firmie BPSC za rozwój rynku ma miejsce nowa wojna o talenty,
systemu mHR. diametralnie inna od tej, z któr¹ mieliœmy do
czynienia do tej pory. W ostatniej batalii celem
Kompetencyjna pustynia by³o przede wszystkim pozyskanie wysoko
Firma analityczna Bersin by Deloitte wskazuje, ¿e wykwalifikowanej kadry, nie przynios³o to jednak
inwestycje w rozwój kwalifikacji rosn¹, bo spodziewanych efektów w postaci wiêkszej
umiejêtnoœci pracowników potrzebne do wydajnoœci organizacji. Dziœ ponad 2/3 HR-
efektywnej realizacji zadañ s¹ w wiêkszoœci owców przyznaje, ¿e potrzebna jest nowa
przypadków niewystarczaj¹ce. Widaæ to bardzo strategia w zakresie zarz¹dzania talentami, która
dobrze tak¿e na polskim rynku. Zrealizowane uwzglêdnia wszystkich pracowników a nie tylko
przez Instytut Badawczy Randstad badania tych zatrudnionych na krytycznych stanowiskach.
pokazuj¹, ¿e ponad 40% pracowników w Polsce
jest niedopasowanych do stanowiska, posiada luki
albo nadwy¿ki kwalifikacji.
Firmy przeznaczaj¹ te¿ wiêksze bud¿ety na
szkolenia, bo na rynku coraz bardziej doskwiera
deficyt specjalistów. Brakuje spawaczy,
mechaników czy szwaczek, ale tak¿e in¿ynierów.
W tej sytuacji lepiej jest inwestowaæ w rozwój i
doskonalenie pracowników ni¿ decydowaæ siê na
kosztown¹ i nie zawsze skuteczn¹ rekrutacjê.
Zw³aszcza, ¿e Polacy ze zmian¹ pracy nie maj¹
problemu. Jak wynika z 20-tej edycji "Monitora
Rynku Pracy", badania prowadzonego przez firmê
doradztwa personalnego Randstad, rotacja
pracowników w Polsce jest nie tylko najwy¿sza w
Unii Europejskiej, ale i najwy¿sza w piêcioletniej
historii badania w naszym kraju.

17. Pewnego dnia na biurko szefa dzia³u marketingu
trafi³o CV m³odego cz³owieka, aplikuj¹cego na Kreatywni, ale nielojalni
stanowisko specjalisty. Mimo braku doœwiadczenia w
po¿¹danym obszarze, jego CV i list motywacyjny by³y Wychowane w dobie wszechogarniaj¹cej informacji i
na tyle interesuj¹ce i nieszablonowe, ¿e zdecydowano ró¿norodnych bodŸców Y-greki szybko siê nudz¹ i
siê zaprosiæ kandydata na rozmowê kwalifikacyjn¹. potrzebuj¹ sta³ej stymulacji. Oznacza to z jednej
Jakie by³o zdziwienie mened¿era, gdy kandydat przed strony nowe zadania, nowy zakres obowi¹zków, z
spotkaniem postawi³ warunki. „Mieszkam daleko, drugiej mo¿liwoœæ szybkiego awansu. W tym
proszê wiêc przekonaæ mnie, ¿e na rozmowê z kontekœcie bardzo istotne jest ocenianie Y-greka i
Pañstwem rzeczywiœcie warto siê umówiæ. Chcê komunikowanie tych zmian. Oceny roczne czy
wiedzieæ jaki maj¹ Pañstwo pomys³ na mnie i na mój pó³roczne, które stosowane s¹ dziœ w firmach, nie
rozwój” napisa³ w krótkim mailu. maj¹ w ich przypadku wiêkszego sensu. Po pierwsze,
Y-grek jest niecierpliwy i g³odny informacji. Oczekuje,
Y-grek czyli pracownik narcystyczny ¿e pracodawca bêdzie przekazywa³ informacjê o
wynikach pracy na bie¿¹co a nie raz na pó³ roku.
Sytuacja, która by³aby nie do pomyœlenia w czasach, Zupe³nie inne oczekiwania powinny te¿ spe³niaæ
gdy na rynek pracy wchodzi³o pokolenie X, dziœ nie formularze ocen okresowych. To samo dotyczy
jest niczym wyj¹tkowym. Pokolenie Y reprezentuje szkoleñ. Standardowe s¹ dla Y-greka nudne a przez
zupe³nie inny zestaw potrzeb i oczekiwañ. Nie to nieefektywne.
podporz¹dkowuje siê hierarchii, ma poczucie
wyj¹tkowoœci i nieomylnoœci. Oczekuje, ¿e to Y-greki stan¹ siê niebawem dominuj¹c¹ si³¹ na rynku
pracodawca bêdzie zabiega³ o kandydata a nie pracy, du¿ym wyzwaniem jest wiêc stworzenie
odwrotnie. Jean Twenge i Keith Campbell, takiego systemu zarz¹dzania, który sprawi, ¿e Y-grek
wspó³twórcy prze³omowych badañ nad zjawiskiem bêdzie chcia³ zostaæ w organizacji. Y-greki nie s¹
narcyzmu pisz¹: - Odkryliœmy, ¿e studenci w pierwszej przywi¹zane do firmy i zazwyczaj nie wyobra¿aj¹
dekadzie XXI s¹ zdecydowanie bardziej narcystyczni sobie, ¿e spêdz¹ w niej – tak jak ich rodzice – d³u¿szy
ni¿ przedstawiciele pokolenia X czy powojennego czas. Pocz¹wszy od rekrutacji, przez system ocen,
wy¿u demograficznego w latach 70, 80 i 90. Tzw. plany rozwojowe i narzêdzia motywowania –
generacja Baby Boomers, o której mówi³o siê, ¿e jest wszystkie etapy ¿ycia pracownika w organizacji musz¹
bardzo zaabsorbowana sob¹, zosta³a pokonana przez uwzglêdniaæ potrzeby i oczekiwania Y-greków.
w³asne dzieci. Podobne spostrze¿enia ma te¿ Andrew Pamiêtajmy przy tym, ¿e czêœæ Y-greków mo¿e mieæ
McAfee, wyk³adowca MIT - Kilka lat temu zacz¹³em cechy X-ów czy Z-etek i nie mo¿na traktowaæ
dostrzegaæ pierwsze symptomy zmian w zachowaniu wszystkich jedn¹ miar¹.
moich studentów MBA. Coraz czêœciej zdarza³o siê,
¿e spotkania, na które mnie zapraszali zaczynali od Wykorzystaæ szanse
mówienia o sobie, nierzadko w ca³ej rozci¹g³oœci i
szczegó³ach. Wyda³o mi siê to dziwne, tym bardziej, Niestety, wiêkszoœæ firm nie jest gotowych do tego,
¿e tematy, które chcieli ze mn¹ omówiæ, nie by sprostaæ wyzwaniu. Liczba zmiennych jest tak
wymaga³y ode mnie dog³êbnej znajomoœci du¿a, ¿e w praktyce nie da siê zaspokoiæ potrzeb i
uczestników dyskusji. – pisa³ na ³amach Harvard oczekiwañ pracowników nie posi³kuj¹c siê technologi¹
Business Review. i systemami informatycznymi. Jak zaprojektowaæ i
zrealizowaæ oceny okresowe w krótkim czasie, nie
O ile dla X-ów wysok¹ wartoœæ mia³o wykonywanie mówi¹c o zaplanowaniu adekwatnych dzia³añ
ciekawej pracy za dobre pieni¹dze, o tyle dla Y- rozwojowych bez narzêdzi analitycznych? Jak
greków wa¿niejsza jest samorealizacja. Urodzeni po zarz¹dzaæ przez cele? HR to najs³abiej
roku 80-tym bêd¹ dobrze czuæ siê w firmie pod zinformatyzowany obszar w firmach, co grozi tym, ¿e
warunkiem, ¿e ta przedstawi im jasny plan rozwoju i potencja³ m³odego pokolenia zostanie w du¿ej mierze
bêdzie siê z niego wywi¹zywaæ. Nie chodzi tu zmarnowany.
bynajmniej wy³¹cznie o kwestie wynagrodzenia czy
awansu, ale tak¿e o rozwój kwalifikacji i kompetencji. Choæ dla wielu pracodawców oczekiwania Y-greków
Jeœli Y czuje, ¿e siê nie rozwija, stoi w miejscu s¹ zbyt wygórowane, to warto wyjœæ im naprzeciw. Y-
wykonuj¹c te same obowi¹zki, nie zawaha siê zmieniæ greki wypadaj¹ bardzo dobrze nie tylko podczas
pracodawcy. To samo dotyczy wynagrodzenia. Y-grek autoprezentacji, ale te¿ myœl¹ nieszablonowo i
oczekuje, ¿e jego zaanga¿owanie bêdzie mia³o potrafi¹ realizowaæ wiele zadañ jednoczeœnie. S¹
bezpoœredni wp³yw na poziom zarobków. Y-grek efektywniejsi - zwykle robi¹ to co, lubi¹, uzyskuj¹
chêtnie zaanga¿uje siê w pracê, ale jego szef musi wiêc bardzo dobre efekty mniejszym wysi³kiem. Tego
klarownie odpowiedzieæ na fundamentalne pytanie czêsto brakuje ich starszym kolegom.
„co Y-grek bêdzie z tego bêdzie mia³”.
Gazeta Finansowa
paŸdziernik 2015
Y-greki to wulkan energii, odwaga i nieszablonowoœæ. Ale ¿eby to dostrzec
i wykorzystaæ, pracodawcy musz¹ inaczej zarz¹dzaæ pracownikami.
Uwolniæ potencja³
Y-greka
Anna Wêgrzyn
Wieloletni praktyk HR,
kierownik projektu mHR
w BPSC S.A.
Y-greki stan¹ siê
niebawem
dominuj¹c¹ si³¹ na
rynku pracy, du¿ym
wyzwaniem jest
wiêc stworzenie
takiego systemu
zarz¹dzania, który
sprawi, ¿e Y-grek
bêdzie chcia³
zostaæ w
organizacji.

18. Na rynku pracy trwa wojna o talenty, a Zdaniem analityków IDC, w najbli¿szych latach
gotowoœæ pracowników do zmiany zatrudnienia zarz¹dzanie kapita³em ludzkim bêdzie jednym z
jest najwy¿sza w historii. Nic dziwnego, ¿e - motorów napêdzaj¹cych rynek aplikacji w
wed³ug IDC - sprzeda¿ oprogramowania Europie. Popyt wzroœnie zarówno na
wspieraj¹cego zarz¹dzanie pracownikami rozwi¹zania umo¿liwiaj¹ce nauczanie i
wzroœnie w 2016 roku o 8,4% - wynika z badañ rekrutowanie spo³ecznoœciowe, jak i na
firmy analitycznej IDC. Nie doœæ tego, popyt na zaawansowane systemy wspieraj¹ce zarz¹dzanie
systemy bêdzie siê zwiêkszaæ do 2020 roku. wydajnoœci¹, sukcesj¹ pracowników czy
Du¿ym wziêciem ciesz¹ siê m.in. rozwi¹zania wynagrodzeniami.
podnosz¹ce efektywnoœæ rekrutacji. Na rynku
- Przedsiêbiorstwom coraz czêœciej zale¿y natrwa wojna o talenty a gotowoœæ pracowników
mo¿liwoœci precyzyjnej oceny efektywnoœcido zmiany pracy jest najwy¿sza w historii. To
poszczególnych procesów HR i na narzêdziach dosprawia, ¿e pracodawcy musz¹ coraz czêœciej
strategicznego planowania, bo to bezpoœrednioposi³kowaæ siê narzêdziami informatycznymi.
wp³ywa na ich wyniki - podkreœla Anna
Wêgrzyn.- Czasem zdarza siê, ¿e kandydat po 1-2 dniach
pracy rezygnuje ze stanowiska. Powody s¹ ró¿ne,
Zgadza siê z ni¹ Albert Binda z firmy doradczejod najbardziej b³ahych, jak "rozmyœli³em siê", po
powa¿ne, zwi¹zane z chorob¹, czy te¿ L.Grand HR Consulting, wed³ug którego
koniecznoœci¹ zmiany planów prywatnych. uzbrojeni w cyfrowe innowacje personalni - ale
Cyfrowe narzêdzia pomagaj¹ przewidywaæ takie te¿ cz³onkowie zarz¹dów - w swoich
sytuacje i szybko uzupe³niaæ braki kadrowe - codziennych decyzjach kieruj¹ siê twardymi
mówi Agnieszka Kolanowska z agencji pracy danymi, a nie czymœ tak niepewnym, jak
Randstad. intuicja.
Po soft wspieraj¹cy dzia³ania HR siêga w UE - Dziêki dobrze wdro¿onemu systemowi IT
zarz¹d firmy mo¿e w ka¿dej chwili oceniæ na ilezaledwie jedna na dziewiêæ spó³ek
podjête dzia³ania wp³ywaj¹ na poprawêzatrudniaj¹cych powy¿ej 250 osób. W Polsce
realizowanych celów, które z nich s¹ najbardziejten wskaŸnik mo¿e byæ gorszy. Jak podkreœla
efektywne i jaki jest œredni zwrot z inwestycji wAnna Wêgrzyn z firmy BPSC (dostawca
rozwój pracowników. W ten sposób mo¿emysystemu mHR), w ostatnich latach
monitorowaæ wiele wskaŸników efektywnoœciprzedsiêbiorstwa informatyzowa³y przede
dzia³añ z obszaru HR. - twierdzi Albert Bindawszystkim obszar logistyki, finansów czy
produkcji, ale procesy personalne - ju¿ nie, co
Co równie wa¿ne: "personalne" wdro¿enia ITt³umaczono spowolnieniem gospodarczym i
nie dotycz¹ ju¿ tylko korporacji. Coraz czêœciejkoniecznoœci¹ zaciskania pasa.
decyduj¹ siê na nie ma³e i œrednie firmy,
zw³aszcza w tzw. chmurze obliczeniowej.- Dziœ firmy doskonale zarz¹dzaj¹ finansami, a z
HR radz¹ sobie gorzej. Brakuje im wiedzy na
temat kompetencji, kwalifikacji i predyspozycji
zatrudnionych, co siê przek³ada na nisk¹
efektywnoœæ pracy - wskazuje Anna Wêgrzyn z
BPSC.
Puls Biznesu
paŸdziernik 2015
Kadrowcy
id¹ z duchem czasu
Nowe technologie u³atwiaj¹ ¿ycie rekruterom,
specjalistom HR i dyrektorom zarz¹dzaj¹cym.

19. wiêkszoœæ z nich bez wahaniaWed³ug danych Organizacji Wspó³pracy i Musz¹ wiêc inwestowaæ w narzêdzia,
odpowiedzia³aby, ¿e cz³owiek. WRozwoju (OECD), znacznie krócej które z jednej strony u³atwi¹ i
praktyce jednak jest on zwykle tympracuj¹ od nas Holendrzy (30 godzin), przyœpiesz¹ rekrutacjê, z drugiej pozwol¹
ogniwem w firmie, o którym zapomnianoDuñczycy, (33,6), Szwajcarzy (35) czy zidentyfikowaæ, oceniaæ i rozwijaæ
realizuj¹c projekty informatyczne. –Irlandczycy (35,4). Mo¿na to talenty, które ju¿ w firmie siê znajduj¹.
zauwa¿a Anna Wêgrzyn, wieloletniwyt³umaczyæ tym, ¿e mieszkañcy Wdro¿enie systemu IT to tak¿e okazja
praktyk HR.zamo¿nych europejskich krajów nie do precyzyjnego opisania wymagañ na
musz¹ pracowaæ tyle, co obywatele poszczególnych stanowiskach i w efekcie
Na pó³ gwizdkakrajów rozwijaj¹cych siê. Sêk jednak w lepszego dostosowania pracowników do
tym, ¿e mniej czasu w pracy spêdzaj¹ powierzanych im zadañ a tak¿e do
Choæ firmy realizowa³y kosztownetak¿e przedstawiciele nacji „na dorobku” powi¹zania wysokoœci wynagrodzeñ z
wdro¿enia, to jednak informatyzowa³y– Czesi, Wêgrzy czy Estoñczycy. D³u¿ej efektywnoœci¹ pracowników.
g³ównie obszar produkcji, finansów,od nas pracuj¹ tylko Grecy – ponad 42
logistyki i magazynowania. Potwierdzaj¹ - Znaj¹c swoj¹ rolê oraz jej wp³yw nagodziny w tygodniu. Ju¿ jednak z tej
to statystyki. Na ponad 600 wdro¿eñ funkcjonowanie firmy w sposób naturalnyperspektywy widaæ, ¿e czas pracy nie
systemów informatycznych wk³adamy wiêcej zaanga¿owania wmusi przek³adaæ siê na jej wydajnoœæ.
swoj¹ pracê. To w³aœnie usprawnieniezrealizowanych przez chorzowsk¹ firmê
przep³ywu informacji dotycz¹cych tego,BPSC w przedsiêbiorstwachCz³owiek za burt¹
co pracownik ma robiæ, z czego i w jakiprodukcyjnych, dystrybucyjnych i
sposób bêdzie rozliczony i wed³ug jakichus³ugowych, tylko niewielka czêœæMimo up³ywu lat œredni czas pracy w
kryteriów obiektywnie ocenianydotyczy³a obszaru zarz¹dzania kapita³emPolsce siê nie zmienia. Wed³ug raportu
powoduje, ¿e chce, a nie musi pracowaæ.ludzkim.OECD, Polacy spêdzaj¹ dziœ w pracy
Motywacja, a co za tym idzieniemal tyle samo czasu, co w 2000 r.
produktywnoœæ, wzrasta. – przekonuje- HR to dziœ najs³abiej zinformatyzowanyWynika to nie tylko z naszych ambicji i
Anna Wêgrzyn z BPSC.obszar w firmach, przez co mamy dochêci dogonienia bogatszych krajów, ale
czynienia z paradoksaln¹ sytuacj¹.tak¿e zaniedbañ w obszarze zarz¹dzania
Wed³ug raportu firmy analitycznej IDC,Maszyna kontrolowana przez system ITzasobami ludzkimi. W czasie kryzysu czy
popyt na rozwi¹zania IT wspieraj¹cemo¿e pracowaæ niemal na 100% swojejspowolnienia gospodarczego, marketing
zarz¹dzanie kapita³em ludzkim bêdziewydajnoœci a cz³owiek wykorzystuje tylkooraz HR s¹ tymi obszarami, w których
czêœæ swojego potencja³u. Czêsto rós³ w najbli¿szych latach nawet o 8,2%najczêœciej tnie siê koszty. Nie inaczej
wykonuje pracê niedostosowan¹ do rocznie. W 2018 r. wydatki na systemyby³o na przestrzeni ostatnich kilku lat.
swoich kwalifikacji i umiejêtnoœci. Pracuje HR maj¹ wynieœæ w sumie 15,4 mld
wiêc wolniej i d³u¿ej, zw³aszcza, ¿e dolarów.Z badañ firmy doradczej Hay Group
zwykle rozliczany jest nie z zadañ a czasu
wynika, ¿e w ubieg³ym roku a¿ 94%
pracy – t³umaczy Anna Wêgrzyn.
dyrektorów personalnych zmniejszy³o
zespó³ w wyniku oszczêdnoœci
Rynek wymusi informatyzacjê
wprowadzonych przez pracodawców. Ta
polityka oszczêdnoœci znalaz³a te¿ swoje
Wdra¿anie rozwi¹zañ wspieraj¹cych
odbicie w ostro¿nym podejœciu do
zarz¹dzanie zasobami ludzkimi wymusi
inwestycji informatycznych. - Gdyby
jednak sytuacja na rynku pracy. Firmy w
zapytaæ prezesów firm, co jest
coraz wiêkszym stopniu odczuwaæ bêd¹najcenniejszym aktywem w
deficyt wykwalifikowanych specjalistów.przedsiêbiorstwie, zdecydowana
Sytuacja na rynku pracy
wymusi inwestycje w HR
inwestycje.pl
paŸdziernik 2015
Na przestrzeni ostatnich lat firmy chêtnie informatyzowa³y obszar
finansów, produkcji czy logistyki, ale z dystansem podchodzi³y do
inwestycji w systemy IT wspieraj¹ce zarz¹dzanie kapita³em ludzkim.
W efekcie jesteœmy jednym z najciê¿ej pracuj¹cych spo³eczeñstw
w Europie. Wed³ug OECD spêdzamy w pracy przynajmniej 40 godzin
tygodniowo – tyle samo co kilkanaœcie lat temu.

20. Gdyby pracownicy wysy³ali pracodawcom pracowników wynika, ¿e 32% respondentów
œwietlny sygna³ o tym, jak czuj¹ siê w pracy, na ocenia swoje kwalifikacje jako wy¿sze ni¿ te,
które s¹ wymagane na ich stanowisku, a 10%ile s¹ doceniani i zmotywowani, nasze biura i
badanych uwa¿a, ¿e ich kwalifikacje s¹ ni¿sze, ni¿ulice zarumieni³yby siê. Niekoniecznie ze
oczekuje tego pracodawca. W sumie wiêc a¿ 42%wstydu. Openspace lub niewielki box a w nim
polskich pracowników dostrzega swojebiurko z komputerem, fili¿ank¹ kawy i stert¹
niedopasowanie do aktualnie zajmowanegodokumentów. Standardowy, anonimowy widok
stanowiska.w tysi¹cach biur rozsianych na ca³ym œwiecie,
nie mówi¹cy absolutnie nic o pracowniku, jego Ocena, która tr¹ci myszk¹
obowi¹zkach, nak³adzie pracy, efektywnoœci i
Firmy na ogó³ próbuj¹ oceniaæ pracowników,satysfakcji. Gdyby tak obok fili¿anki
badaæ poziom ich zaanga¿owania i dopasowaniekawy postawiæ lampkê wyposa¿on¹
kompetencyjne. Na tej podstawie planuj¹w kolorowe ¿arówki?
dzia³ania rozwojowe. I to oczywiœcie bardzo
Te œwiec¹c na zielono, czerwono i dobrze. Sêk w tym, ¿e du¿a czêœæ z nich realizuje
pomarañczowo, sygnalizowa³aby oceny okresowe tak, jak robi³o siê to wiele lat
emocje pracownika, stopieñ temu, „na papierze”, tworz¹c rozbudowane
dopasowania do stanowiska, formularze. Zdarza siê, ¿e od chwili realizacji
efektywnoœæ. Wówczas wiele miejsc procesu oceny, do wdro¿enia dzia³añ
pracy mog³oby rozb³ysn¹æ na rozwojowych mijaj¹ miesi¹ce. W ten sposób
pomarañczowo, daj¹c sygna³ wnioski, jakie wyp³ywaj¹ z formularzy ocen,
ostrzegawczy dzia³om HR: Wasi przestaj¹ byæ aktualne.
pracownicy s¹ sfrustrowani
Dzisiejsze oceny okresowe zazwyczaj s¹wykonuj¹c zadania, które nie
formalne, przestarza³e i zupe³nie nie przystaj¹ceodpowiadaj¹ ich kwalifikacjom i
do nowej rzeczywistoœci. S¹ reliktem swoichpredyspozycjom. Po prostu:
czasów. 10 lat temu celem ocen okresowych by³oniweczycie ich potencja³.
wy³awianie i promowanie talentów – najlepiej
To oczywiœcie wizja przysz³oœci, ale rokuj¹cych pracowników. Dziœ mówi siê, nie bez
w dobie ogromnej iloœci danych powodu, o innej definicji zarz¹dzania talentami:
z a w a r t y c h w s y s t e m a c h istotne s¹ kompetencje WSZYSTKICH
informatycznych, Internetu Rzeczy, pracowników a nie wy³¹cznie tych najbardziej
ca³kiem realna do urzeczywistnienia. uzdolnionych, zmotywowanych i skutecznych.
Rozwi¹zuj¹ca równie¿ problem
W polskich (i nie tylko w polskich) firmachwielu firm: braku aktualnej wiedzy o
dokonuje siê dzisiaj zmiana pokoleniowa. Mamypotencjale intelektualnym,
te¿ do czynienia ze zmian¹ sposobu, w jakikompetencyjnym zespo³u, jego
pracujemy i znacznie wiêksz¹ mobilnoœci¹.potrzebach i aspiracjach.
Zarówno w kontekœcie wykonywaniaMened¿erowie przekonani s¹ na
obowi¹zków s³u¿bowych, jak i samego podejœciaogó³, ¿e ich organizacje, mimo wad
do zmiany pracy. Jak oceniaæ kogoœ, kto pracuje(bo któ¿ ich nie ma) stwarzaj¹
w kilku zespo³ach projektowych, czêsto zdalnie.doskona³e warunki do rozwoju, s¹
Czy tak jak do tej pory i wedle tych samychprzyjazne i motywuj¹ce do
kryteriów? Ju¿ na pierwszy rzut oka widaæ, ¿edzia³ania. O tym, ¿e siê myl¹ mówi¹ liczby,
nie. Potwierdzaj¹ to równie¿ wyniki badañ.choæby te dotycz¹ce poziomu dopasowania
Wed³ug jednej z analiz Josha Bersina, tylko 8%pracowników do stanowisk. Obraz widziany
globalnych firm uwa¿a, ¿e ich procesy oceny s¹oczami pracodawców nie pokrywa siê z wizj¹
warte czasu, jaki siê im poœwiêca. To danepracownika. Wed³ug raportu „HR zmiana
katastrofalne, dlatego firmy takie jak np. Adobeklimatu” przygotowanego przez Randstad, a¿
rezygnuj¹ z formalnych procesów oceny.84% HR-owców jest zdania, ¿e zatrudnieni w ich
firmach pracownicy wykonuj¹ pracê zgodn¹ ze Tam, gdzie rz¹dzi kartka i d³ugopis
swoimi kwalifikacjami. Zupe³nie co innego
Dzisiaj pracownika oceniaæ trzeba szybciej,twierdz¹ sami pracownicy. Z badania Work
czêœciej i w nieco innych aspektach.. RegularnoœæMonitor przeprowadzonego na grupie 400
HRstandard.pl
Szukajcie
zielonych latarni
Firmy na ogó³ próbuj¹
oceniaæ pracowników,
badaæ poziom ich
zaanga¿owania
i dopasowanie
kompetencyjne. Na tej
podstawie planuj¹
dzia³ania rozwojowe.
I to oczywiœcie bardzo
dobrze. Sêk w tym, ¿e
du¿a czêœæ z nich
realizuje oceny
okresowe tak, jak robi³o
siê to wiele lat temu,
„na papierze”, tworz¹c
rozbudowane
formularze.
paŸdziernik 2015

21. mo¿e byæ kluczem do zwiêkszenia wydajnoœci siê przykrym, okresowym obowi¹zkiem dla kadry
pracy w dobie technologii mobilnych. Pracownicy kierowniczej i celem samym w sobie dla dzia³ów
oczekuj¹ konstruktywnej informacji zwrotnej a HR. Na zaplanowanie i realizacjê dzia³añ
tradycyjna ocena roczna jest czêsto jej rozwojowych oraz naprawczych dla pracowników
zaprzeczeniem. Wa¿na jest nie tylko odpowiedŸ zwyczajnie zabraknie czasu.
na pytanie: dlaczego i po co oceniamy? Bardzo
Reasumuj¹c, potrzebna jest
istotna jest transparentnoœæ celów stawianych
fundamentalna zmiana podejœcia do
przed pracownikiem. Ocena – z racji tego, ¿e
realizacji rozmów okresowych. W
pracuje siê z wieloma mened¿erami – musi byæ te¿
dzisiejszych czasach musz¹ one
szersza. I bardziej ludzka. Ludzi motywuje i
uwzglêdniaæ równie¿ interesy
inspiruje rozmowa a nie anonimowy „checkbox”.
pracownika. Byæ tworzone z myœl¹ o
Niestety, HR-owcy czasem zapominaj¹, ¿e nim – ocena szybka, przyjazna i
podstawowe procesy, takie jak planowanie regularna, to ocena w³aœciwa. W
zasobów, rekrutacja, adaptacja, ocena czy praktyce da siê j¹ przeprowadziæ
realizacja dalszych dzia³añ rozwojowych nie mog¹
wy³¹cznie wtedy, gdy proces oceny
istnieæ same dla siebie. Po pierwsze maj¹ byæ
zostanie opracowany od pocz¹tku i
ukierunkowane na realizacjê celów biznesowych
b ê d z i e r e a l i z o w a n y p r z y
organizacji. Po drugie to pracownik jest ich
w y k o r z y s t a n i u n a r z ê d z i
podmiotem i zadaniem dzia³ów HR jest sprawiæ,
informatycznych. Olbrzymia iloϾ
¿eby nie czu³ siê w nich jak przedmiot rozlicznych
danych generowanych przez procesy
interesów. To, ¿e czasem niestety tak siê w³aœnie
i analizy dzia³ów HR wymaga
dzieje, nie wynika ani ze z³ej woli mened¿erów,
rozwi¹zania, które przekszta³ci suche
ani z ich ograniczonej wiedzy. Po prostu liczba
liczby i fakty w wartoœciowe
procesów zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami
informacje. Bez spe³nienia tych
ludzkimi stale roœnie, co sprawia, ¿e dzia³y HR nie
dwóch warunków – nie oszukujmy
nad¹¿aj¹ z przetwarzaniem i analiz¹ informacji.
siê - œwiat³a w firmach nie zmieni¹
Ankietowani niedawno przez Deloitte
siê szybko na zielone. Co wiêcej,
mened¿erowie zwrócili uwagê, ¿e analityka w
bardzo szybko mog¹ zmieniæ siê na czerwone.
obszarze kadr i HR to jedno z najwiêkszych
Paradoks ca³ej sytuacji polega bowiem na tym, ¿e
wyzwañ z jakimi musz¹ siê zmierzyæ, a luka
o ile zaufanie do organizacji i pozytywne postawy
zdolnoœci organizacji do sprostania im wynosi -31.
pracowników buduje siê latami, o tym straciæ je
Wbrew pozorom w polskim HR wci¹¿ rz¹dz¹ mo¿na niemal tak szybko, jak zmieniaj¹ siê œwiat³a
kartka, d³ugopis i teczka pracownika. na skrzy¿owaniu ulic.
Przeprowadzenie skutecznej analizy za pomoc¹
takich narzêdzi graniczy z cudem i podwa¿a w
ogóle zasadnoœæ podejmowania dzia³añ. Jak d³ugo
mo¿na wertowaæ papierowe taczki, lub
przepastne rozproszone dane w Excelu czy
papierowych arkuszach ocen np. z ostatnich 3 lat?
W firmie zatrudniaj¹cej kilkuset pracowników
mo¿e dojœæ do sytuacji, w której od momentu
rozpoczêcia procesu oceny pracownika do
momentu jej zakoñczenia mijaj¹ miesi¹ce. A je¿eli
w danej organizacji zaplanowanych jest kilka
ró¿nych ocen w ró¿nych obszarach, ca³a
organizacja mo¿e dostaæ przys³owiowej zadyszki.
Zadyszki spowodowanej koniecznoœci¹ analizy
zebranych danych.
Informacja na ¿¹danie
Je¿eli proces oceny bazuje na rzetelnym opisie
stanowiska pracy a do oceny pracownika
stosujemy adekwatne narzêdzia, to spe³nienie
przez pracodawcê kodeksowego wymagania
zwi¹zanego z obowi¹zkiem „stosowania
obiektywnych kryteriów oceny pracownika (np.
kwalifikacje, uprawnienia) i efektów jego pracy
Autorka: Anna Wêgrzyn, wieloletni praktyk HR.(kryteria efektywnoœci, cele ), jest ³atwe. Jeœli
Odpowiada za rozwój system wspieraj¹cegopowy¿sze warunki nie s¹ spe³nione, ocena staje
zarz¹dzanie pracownikami mHR w BPSC S¥
Potrzebna jest
fundamentalna zmiana
podejœcia do realizacji
rozmów okresowych.
W dzisiejszych czasach
musz¹ one uwzglêdniaæ
równie¿ interesy
pracownika.
Byæ tworzone z myœl¹
o nim – ocena szybka,
przyjazna i regularna,
to ocena w³aœciwa.

22. Benefit
wrzesieñ 2015
Polski rynek pracy w 2015 roku bêdzie pracodawców. A te zapowiadaj¹ siê w tym roku nad wyraz optymistycznie.
mia³ janusowe oblicze. Janus to
Jak wynika z badania Barometr Rynku Pracy o redukcji etatów myœli jedynie 6%rzymski bóg o dwóch twarzach,
przepytywanych pracodawców, podczas gdy utrzymanie obecnego poziomu zatrudnieniapatrz¹cych w przeciwne kierunki, bóg
w firmie deklaruje a¿ 81% z nich. Co ósme przedsiêbiorstwo zapowiada równie¿, ¿erozdarcia, pocz¹tków i koñców. Tak
planuje w tym roku zwiêkszenie zatrudnienia. Powodów do zadowolenia dostarczaj¹samo rozdarty wewnêtrznie jest
równie¿ najnowsze wyniki kwartalnego badania „Plany Pracodawców”,równie¿ nasz rynek pracy. Miotamy siê
przeprowadzonego przez oœrodek TNS na zlecenie Randstad. Wed³ug badañ a¿ 30%miêdzy strachem przed zwolnieniami a
przedsiêbiorców zamierza w tym roku utworzyæ nowe miejsca pracy. To najwy¿szynadziej¹ na poprawê sytuacji i
wskaŸnik popytu na pracowników od przesz³o 6 lat. Przybywa te¿ przedsiêbiorstwdeklaracjami nowych miejsc pracy.
gotowych podwy¿szaæ wynagrodzenia swoim pracownikom – gotowoœæ do podwy¿ek
zadeklarowa³o 28% firm.Wed³ug badañ Barometr Rynku Pracy,
przeprowadzonych przez Work Service,
Mamy zatem do czynienia z paradoksaln¹ sytuacj¹: pracownicy obawiaj¹ siê utratyco czwarty pracownik (28%) przyzna³, ¿e
zatrudnienia, mimo ¿e – jeœli braæ za dobr¹ monetê deklaracje pracodawców – w³aœciwieobawia siê utraty swojego stanowiska.
nie maj¹ ku temu podstaw. Czy¿by zatem strach pracowników o swoje stanowiska by³Mo¿na oczywiœcie spogl¹daæ na te
bezpodstawny?statystyki przez ró¿owe okulary: wszak
a¿ 66% pracowników czuje siê
Nie do koñca. Strachu, który znajduje swoje ujœcie w badaniach, z pewnoœci¹ nie nale¿ybezpiecznie i nie obawia siê utraty
lekcewa¿yæ. Stanowi on sygna³, ¿e w firmie – pomimo choæby najszczerszych deklaracji ozatrudnienia. Nale¿y jednak wzi¹æ pod
utrzymaniu istniej¹cych etatów, a nawet rozbudowy miejsc pracy – wielu pracownikówuwagê fakt, ¿e w ubieg³ym roku na
boryka siê na co dzieñ z powa¿nymi problemami (niedopasowanie, wypaleniepytanie: „Czy obawia siê Pan/Pani utraty
zawodowe, itp..). Boi siê jednak poinformowaæ o nich szefostwo, poniewa¿ – i tu ko³opracy?” odpowiedzi twierdz¹cej udzieli³o
siê zamyka – obawia siê utraty stanowiska. Wszak „lepszy wróbel w garœci…”.tylko 16% respondentów. Oznacza to, ¿e
na polskim rynku pracy przybywa osób,
Niewiele firm zdaje sobie sprawê z tego stanu rzeczy, poniewa¿ obszar HR – jakktóre powa¿nie obawiaj¹ siê bezrobocia:
wiadomo – jest najgorzej zinformatyzowanym obszarem w przedsiêbiorstwach, coich odsetek wzrós³ bowiem a¿ o 12
skutkuje brakiem aktualnej wiedzy m.in.. na temat potrzeb i oczekiwañ pracowników.punktów procentowych. Najwiêcej obaw
Mo¿e to siê w najbli¿szym czasie zmieniæ. Nadziejê daje bran¿owy portal CIO.com,o swoj¹ aktualn¹ karierê przejawiaj¹
który prognozuje, ¿e do 2017 r. 90% najwiêkszych firm wdro¿y oprogramowanieosoby zatrudnione na umowy o dzie³o
wspieraj¹ce zarz¹dzanie kapita³em ludzkim. Systemy IT dzia³aj¹ jak wewnêtrznylub o zlecenie – stanowi¹ oni blisko
barometr polityki kadrowej firmy, który pozwala nie tylko przewidzieæ nadchodz¹cy wpo³owê (48%) wszystkich
firmie kryzys i w porê go za¿egnaæ, lecz tak¿e zgasiæ po¿ar, z którym firma ma ju¿ doankietowanych. Równie¿ najnowsze
czynienia. Pe³ni¹ one jednoczeœnie funkcjê swoistej „wêdki”, pozwalaj¹badania Monitora Rynku Pracy
zmaksymalizowaæ szanse pracodawców na odnalezienie i wy³owienie z rynkuprzeprowadzone przez Instytut
odpowiednich kandydatów, by kolejno wesprzeæ obiektywne procesy ocen iBadawczy Randstad potwierdzaj¹
podpowiedzieæ dzia³ania rozwojowe.narastaj¹cy strach pracowników o swoje
stanowiska. Blisko 1/3 respondentów
Czy oznacza to, ¿e rynek pracy ju¿ niebawem nie bêdzie rozdarty pomiêdzy strachem aodczuwa ryzyko zwi¹zane z utrat¹ pracy,
nadziej¹, miêdzy pesymizmem a optymizmem? Jak to z prognozami bywa – trzebaz czego a¿ 13% ankietowanych okreœla
podchodziæ do nich z pewn¹ doz¹ ostro¿noœci. Na Janusowe oblicze rynku pracy jestto ryzyko jako wysokie. Dla porównania
recepta, otwarte pozostaje jednak pytanie czy przedsiêbiorcy znajd¹ w sobie odwagê,w trzecim kwartale 2014 roku by³o to
by przyznaæ siê „Houston, mamy problem” i udaæ siê do lekarza po adekwatn¹8%.
diagnozê.
Powodów takiego stanu rzeczy jest
wiele. Wystarczy wymieniæ choæby: brak
poczucia bezpieczeñstwa wynikaj¹cy z
umów œmieciowych, wci¹¿ niski poziom
p³ac, niedopasowanie oraz wypalenie
zawodowe. Tak wygl¹da rynkowe oblicze
Anna Wêgrzynstrachu. Przeciwwag¹ dla obaw
Wieloletni praktyk HR, Kierownik projektu mHR w BPSCpracowników s¹ jednak deklaracje
Janusowe oblicze
polskiego rynku pracy 2015:
miêdzy strachem a nadziej¹