1. Get Inspired

2. 2
Voorwoord
Beste BPM-professional,
Op woensdag 28 september had ik de eer om als dagvoorzitter
op het BPM2011 congres te mogen optreden. Dit jaarlijks
terugkerende congres biedt ieder jaar weer een goed overzicht
van de laatste ontwikkelingen en trends in het Business Process
Management domein. Ook dit jaar was het congres weer goed
bezocht. Vertegenwoordigers van bedrijven uit diverse sectoren.
van overheden en vanuit het onderwijs en de wetenschap
waren massaal op het congres afgekomen. Dit toont duidelijk
het belang van BPM voor organisaties aan.
Zowel in economisch goede tijden als in de mindere zien
bedrijven het nut in van investeringen in BPM om zo meer greep
op hun processen te krijgen. Tijdens het congres werden praktijk
voorbeelden en best practices afgewisseld met presentaties
over de laatste methoden en technieken. Opvallend vond ik het
om te zien dat de zorgsector BPM duidelijk heeft omarmd om
de problemen die haar tegemoet komen het hoofd te bieden.
Verder kwamen niet alleen BPM ondersteunende technologie
zoals Business Process Management systemen aan bod maar
ook de laatste ontwikkelingen zoals Cloud Computing en Social
Media. De rol die Social Media gaan spelen in het BPM-domein
is nog niet helder, maar het is wel overduidelijk dat deze een
grote bijdrage kan leveren aan het ‘terug brengen’ van de mens
in het proces perspectief. Connected zijn is helemaal in en de
connectie tussen mensen en processen wordt weer steeds
belangrijker. Een andere belangrijke trend die ik signaleer, is
het belang van processen als enabler van het business model
van een organisatie. Bij diverse presentaties tijdens het congres
werd stil gestaan bij het onderwerp Business Model Generation
en de samenhang met proces management. Professor Jos van
Hillegersberg gaf in de afsluitende keynote hier een specifieke
invulling aan door een aantal voorbeelden te presenteren van
nieuwe business modellen van dienstverlenende organisaties
welke getypeerd kunnen worden als Coordination as a Service
(CAAS). Terugkijkend is BPM2011 een zeer geslaagd congres
geweest. Aangezien het onmogelijk was om alle sessies bij
te wonen, heeft de organisatie een aantal van de sprekers
geïnterviewd en hun verhalen gebundeld in dit blad, het Cooling
Down magazine. Echter, wat mij betreft is dit blad juist bedoeld
als opwarmertje om u te helpen bij het vasthouden van de
goede gedachten en ideeën die u tijdens het congres vast heeft
opgedaan, en om er misschien nog een paar aan toe te voegen!
Ik wens u veel leesplezier.
Dr. J.P.P. (Pascal) Ravesteijn
Inhoudsopgave
Voorwoord.............................................................................................2
De politie in beweging
Huub Stiekema, vtSPN......................................................................... 3
Processturing en EPD gecombineerd -
IJme Schilstra, Instituut Verbeeten................................................... 4
Coordination as a Service
Jos van Hillegersberg, Universiteit Twente .................................... 5
Agile Service Development
Lex Heerink en Maarten Steen, Novay............................................. 6
Business Modeling en Lean in het ziekenhuis -
Elske Heeren, MUMC............................................................................ 8
First time right
Mark Nouwen, Telegraaf Media Nederland................................... 9
Nieuwe manieren van waarde creëren op BPM2011
Remco Blom, BiZZdesign..................................................................10.
Projectaanpak Agile of traditioneel, waarom niet beide?
Roel Hartong en Alexander Brandt, O&i............................................11.
Smart Working
Ron Plazier, Hogeschool Rotterdam..............................................13.
Sociale subsidieprocessen generiek tenzij….
Vito van den Burg en
Remmert Remmerts de Vries, Squerist..........................................14.
BPM… en dan?
Titus Sips, APG.....................................................................................16.
Tevreden klanten en kostenbeheersing met lean
Yvonne Sangster, Dela......................................................................17.
Lean Six Sigma
Peter Matthijssen, BiZZdesign.........................................................18.

3. De politie in beweging
Huub Stiekema - vtSPN
Huub Stiekema is directeur dienstverlening bij de vtsPN
(voorziening tot samenwerking Politie Nederland) met een
directe verantwoordelijkheid voor het ICT-bedrijf van de
Nederlandse Politie. Als key-note speaker heeft Stiekema
tijdens het BPM congres gesproken over de uitdagingen
die bij de Politie spelen, nu 26 regionale korpsen worden
samengevoegd tot één nationale politie.
Tijdens zijn key-note heeft Stiekema aangegeven dat deze
samenvoeging voor ICT en Procesmanagement binnen
de Politie ’een zege’ is. Voor de samenhang tussen de ruim
2000 applicaties binnen de organisatie werd de metafoor
van ‘bolletjes wol’ gebruikt, waarbij de Politie voor de grote
uitdaging staat om van deze ‘bolletjes wol’ naar een agile
structuur te komen.
Stiekema heeft op het BPM congres gesproken, omdat hij
er van overtuigd is dat er veel bedrijven zijn die dezelfde
problematiekkennen:“Delenisveelwaard!”Tijdenshetcongres
heefthijverschillendecollega’svandeoverheidgesproken,die
tegen dezelfde dilemma’s aanlopen:“Tijdens mijn presentatie
heb ik de metafoor van piramides gebruikt, gezien grote
organisaties als de Politie vaak erg hiërarchisch zijn, met veel
mensen van de‘X-generatie’, waaronder ikzelf. De‘Y-generatie’
van jongeren tot 25 jaar zal in de nabije toekomst kunnen
helpen de flexibiliteit van dit soort organisaties te vergroten.
De vraag is hoe je uit deze kramp komt. Het bespreken van
de bijkomende uitdagingen op congressen als deze kan daar
enorm aan bijdragen”.
Wat Stiekema vooral aanstaat aan het jaarlijkse BPM congres
is het feit dat het congres een praktische insteek heeft. “Ik
houd er van om kennis te delen met mensen die ook met de
voeten in de modder hebben gestaan.” Graag zou hij zien dat
meer mensen hun problematiek en uitdagingen delen op
congressen.“Op deze manier kun je namelijk kennis delen met
mensen die bijvoorbeeld ook de hele dag in een zelfde soort
twilight zone zitten”.
Het meest interessant vindt Stiekema de bewezen best
practices die aangedragen worden. “Door de aanwezigheid
van mensen die met dezelfde vraagstukken zitten, kun je
hands-on experiences goed plaatsen en eventueel toepassen
in je eigen organisatie.”
Klik hier voor de presentatie
3

4. 4
V I A N O V A
ARCHITECTURA
Processturing en EPD
gecombineerd
IJme Schilstra - Instituut Verbeeten
IJme Schilstra werkt als Procesmanager Voorbereiding
Radiotherapie bij het Instituut Verbeeten. Hij is
verantwoordelijk voor het besturen en verbeteren van
het gehele voorbereidingsproces van radiotherapie, van
aanmelding tot en met het maken van het bestralingsplan.
Schilstra vertelt enthousiast over de manier waarop binnen
het Instituut Verbeeten processturing en opbouw van het
Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) hand in hand gaan.
Procesdenken
Vanaf de opkomst van marktwerking in de zorg heeft het
Instituut Verbeeten volgens Schilstra een ander perspectief
op het organiseren van werk gekregen. “We moeten
hoogwaardige zorg bieden, en dat kunnen we alleen met
hoogwaardige processen”. Procesdenken is de start geweest
van alle ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Het Instituut
Verbeeten wil het leven van haar patiënten langer en/of
prettiger maken door hen sneller te helpen, met de best
beschikbarebehandelingeneengoedeservice.“Initieelzijnde
processen met een brede groep medewerkers, inclusief artsen,
in kaart gebracht, zodat we er achter kwamen wat goed ging
en wat beter kon. Deze procesbeschrijvingen zijn vervolgens
gebruikt voor het inrichten van een procesondersteunend
workflow management systeem”.
Kleine stappen maken
Schilstra geeft aan dat het gedachtegoed van Lean
management gebruikt is om werkprocessen opnieuw in te
richten. “We hebben verspilling kunnen reduceren en dat
gedaan door bewust kleine stappen te maken. Steeds één
procent verbeteren is beter dan alles is één keer.” Binnen
het Instituut Verbeeten heeft de methodiek zich inmiddels
bewezen en tot successen geleid.“En nu zijn we bezig om ook
de aansturing volgens Lean management in te richten, tot en
met het houden van dagstarts door alle teams.”Al deze zaken
en een groeiend aantal patiënten hebben gezorgd voor een
’behoorlijke belasting’van de medewerkers. Nu is het volgens
Schilstra tijd om de vruchten te plukken en de veranderingen
te bestendigen.
Het leerpunt van het traject is dat het heel geleidelijk moet
verlopen om succesvol te zijn. Schilstra: “In het begin hadden
we zelfs geen business case, en waren we weinig bezig met
kostenbeheersing. Maar het gaf wel de mogelijkheid om het
traject in het tempo van de medewerkers en de artsen te
doorlopen. Zo kon iedereen meekomen.” Schilstra geeft dan
ook als advies mee gewoon te beginnen.Wat vooral belangrijk
is, is communicatie: “Heb aandacht voor de mensen, laat ze
weten waar je mee bezig bent!”
Klik hier voor de presentatie

5. 5
Coordination as a Service -
Jos van Hillegersberg, Universiteit Twente
Als afsluiting van het BPM-congres 2011 stond een keynote
op de agenda van Jos van Hillegersberg, hoogleraar Ontwerp
en Implementatie van Informatiesystemen aan de Universiteit
Twente. Een van de zaken die hij momenteel onderzoekt, is
het concept Coordination as a Service (CAAS).
“BPM helpt bedrijven bij het definiëren van diensten en het
supporten van deze diensten met software,” legt Jos uit.
“Echter, je moet als organisatie ook nadenken over zaken als
business models en governance. Je moet niet alleen je interne
processen op orde brengen, maar ook rekening houden met
je leveranciers, klanten en partners. Je zult je processen dan
ook moeten coördineren over afdelings-, bedrijfs- en zelfs
landsgrenzen heen.”
CAAS, zo vertelt Jos, is een opkomend type
dienstverleningsorganisaties dat deze coördinatie als core
business heeft. Het plannen en bewaken van grote projecten
wordt daarmee uit handen genomen van uitvoerende
bedrijven. Alles vindt daarbij plaats in de cloud; uitvoerende
bedrijven hebben geen eigen software meer nodig voor
de coördinatie en communicatie binnen een project. CAAS
neemt dus een stuk complexiteit weg van uitvoerende
bedrijven en waarborgt tegelijkertijd een efficiëntere
totstandkoming van het resultaat. Jos: “Vroeger werd er
gepland in workflowpakketten, werden veranderingen
opgedeeld in kleine stukjes. Dat betekende ook dat de
installatie en configuratie van grote systemen los van elkaar
plaatsvond. CAAS maakt het mogelijk dit soort diensten op
elkaar af te stemmen en samen afspraken te maken over het
eindresultaat.”
Voor Jos bleek het congres een goede gelegenheid om te
testen wat nodig is om CAAS tot een succes te maken. Zijn
presentatie op het BPM-congres en de gesprekken die
verschillende toehoorders na afloop met hem aangingen,
hebben veel nieuwe inzichten opgeleverd. “Het is altijd leuk
om ideeën tegen anderen te houden, zeker als er een groep
mensen aanwezig is die zo actief bezig zijn met BPM’, vertelt
Jos. “Ik gebruik dit soort evenementen graag om ideeën
neer te leggen die nog niet helemaal af zijn. Zien mensen
het hetzelfde, of hebben ze een heel andere visie? Noem het
maar 'open innoveren' met de zaal. Dit heeft bijzonder goed
uitgepakt. Het was een spannend moment om een presentatie
te geven, mensen hadden een lange dag achter de rug en het
was lekker weer buiten. Maar de zaal zat toch helemaal vol, dus
complimenten aan de organisatie en dank aan de bezoekers.”
Klik hier voor de presentatie

6. 6
V I A N O V A
ARCHITECTURA
Agile Service Development -
Lex Heerink en Maarten Steen, Novay
De zaal Sofia stond op deze editie van het BPM-congres geheel
in het teken van Agile Service Development (ASD), een van
de vele aandachtsgebieden van onderzoeksinstituut Novay.
Novay coördineert momenteel een grootschalig project met
betrekking tot ASD en deelresultaten van dit project werden
door een drietal onderzoekers gedeeld met de bezoekers van
het BPM-congres. In de ochtend presenteerde Marc Lankhorst
de basisprincipes van ‘Agility’, na de lunch leidde hij samen
met Lex Heerink de ASD-game, een kennismaking met ASD
in spelvorm. In de middag volgde nog een presentatie van
Maarten Steen over het gebruik van modellen bij ASD. We
blikken met Maarten en Lex terug op het congres.
Lex Heerink houdt zich binnen Novay bezig met
architectuuroplossingen en kanaalsturing en werkt aan
diverse projecten voor overheden en private partijen.
Maarten Steen is onderzoeker en adviseur op het gebied
van Enterprise Architectuur en Model Driven Development.
“Bedrijven moeten tegenwoordig in staat zijn heel snel
nieuwe producten en diensten in de markt te zetten,” vertelt
Lex.“De druk van competitie, veranderende omstandigheden
en wijzigingen in de wetgeving maken het steeds belangrijker
om snel te kunnen reageren. De huidige aanpakken voor
service development kosten veelal teveel tijd, dus bedrijven
zijn op zoek naar nieuwe aanpakken.”
Realiseren van klantwaarde
Maarten: “Mijn presentatie ging in op de aspecten waar je
rekening mee moet houden bij het ontwikkelen van diensten.
Procesmodellen zijn hierin belangrijk, maar het draait om
meer dan processen alleen. Het gaat om het realiseren van
klantwaarde, hoe de interactie met de klant eruit ziet en hoe
je dat regelt, welke functies je aanbiedt en hoe je je bedrijf
organiseert.” De ASD- methode biedt een aanpak waarin de
consistentie tussen al deze elementen wordt bewaakt door
gebruik te maken van verschillende aan elkaar gerelateerde
modellen. Door deze modellen bovendien te gebruiken
voor het configureren van een flexibele infrastructuur wordt
de benodigde wendbaarheid bereikt. “De presentatie van
Huub Stiekema (vtsPN, red.) sloot hier mooi op aan”, aldus
Maarten. “Ook bij de politie hebben ze te maken met grote
veranderingenenvraagtmenzichafhoedeICT-ondersteuning
snel afgestemd kan worden op de nieuwe situatie. Ze kunnen
het zich niet langer veroorloven om drie jaar te doen over
de ontwikkeling van een nieuw systeem. Ook daar is men
tot het inzicht gekomen dat dit alleen te bereiken is door
een infrastructuur van slimme componenten die naar wens
geconfigureerd kunnen worden met modellen.”

7. 7
ASD-game
Ook de ASD-game is een resultaat van het ASD-project. Het
spel, dat is vormgegeven als een traditioneel kaartspel, is
gericht op mensen die wel eens hebben gehoord van ‘agile’,
maar hiermee nog geen ervaring hebben. Voorkennis is dan
ook niet nodig om het spel te kunnen spelen. Het spel begint
met een introductie in de context en deelnemers maken al
spelende kennis met de vragen en problemen die typerend
zijn voor service development in grote organisaties. Het
draait om de ontwikkeling van een online omgeving voor
een verzekeringsbedrijf, waarbij zes spelers ieder een andere
rol hebben, met tegengestelde belangen. Zij stellen dan ook
andere eisen aan het te ontwikkelen systeem. Samen moeten
ze eruit zien te komen welke functionaliteiten in welke
volgorde gerealiseerd moeten worden en welke vaardigheden
ze daarbij nodig hebben. Spelers kunnen punten verdienen als
erfunctionaliteitenwordengerealiseerddiebijdragenaanhun
doelen. Onverwachte gebeurtenissen kunnen gedurende het
spel roet in het eten gooien en zorgen voor vertraging … tenzij
de spelers zich hiertegen gewapend hebben met de juiste
vaardigheden. Lex:“Eigenlijk gaat het spel over samenwerking
tussen mensen. Het draait erom de juiste vaardigheden in te
kunnen zetten op de juiste momenten.”
Op het congres werd de ASD-game gespeeld met twee
groepen van 6 deelnemers, die streden tegen elkaar. De
deelnemers herkenden veel problemen die gedurende het
spel naar voren kwamen. Men erkende dat het spel een sterke
rol kan spelen in het bewustwordingsproces binnen bedrijven,
als basis om op een andere, meer‘agile’manier te gaan werken.
De reacties waren erg positief, vertelt Lex.“We waren van plan
om het winnende team het spel cadeau te doen, maar omdat
iedereen zo enthousiast was, hebben we uiteindelijk besloten
dat iedere deelnemer het spel als prijs mee kreeg.”
Terugblikkend op het congres zijn beide heren zeer tevreden.
“Het congres was goed bezocht en er hing een goede sfeer,”
vertelt Maarten. “We wilden in contact komen met bedrijven
die meer agile willen worden en kijken hoe onze resultaten
kunnen worden toegepast in de praktijk. Daarvoor hebben
we leuke en relevante contacten gelegd.” Lex: “Ons doel
voor het congres was tweeledig. Aan de ene kant wilden we
van deelnemers horen of dit soort problemen ook in hun
organisaties spelen, dus of we met de ASD-game op het juiste
spoor zitten. Maar daarnaast wilden we ook samen met de
deelnemers dieper graven. Wat doen zij in de praktijk aan
dit soort problemen? Veel organisaties blijken te worstelen
met dezelfde problemen omdat ze zijn opgegroeid met
het ‘watervaldenken’. Die validatie van ons spel heeft goed
uitgepakt. We hebben een goede methode te pakken om
mensenkennistelatenmakenmetNovayenonzeoplossingen
voor Agile Service Development.”
Meer informatie over de ASD-game kunt u vinden via:
http://www.novay.nl/asd-the-game/12234.
Klik hier voor de presentatie

8. 8
V I A N O V A
ARCHITECTURA
Business Modeling en Lean in het
ziekenhuis -
Elske Heeren, MUMC
Elske Heeren is organisatieadviseur bij het Maastricht
Universitair Medisch Centrum+ en helpt afdelingen en teams
een procesgerichte bril op te zetten en hun eigen business
te verbeteren. Een must in de gezondheidszorg in deze tijd.
“De uitdagingen voor de zorg zijn iedereen bekend. De markt
verandert heel erg; financieel, ontgroening, vergrijzing… We
moeten als MUMC+ gaan zorgen dat we met dezelfde mensen
meer zorg kunnen bieden. Dit vraagt om een structurele
verandering, die ingeslagen is met behulp van Business
Modeling en Lean Six Sigma”, aldus Heeren.
Business Modeling
Heeren geeft aan dat een werkelijke verandering vanuit de
medewerkers zelf moet komen.“De mensen in het ziekenhuis
moeten de veranderingen zelf dragen. Wij hebben laag
op de werkvloer ingezet en ons bewust niet alleen op het
management gericht. Weten hoe je winkeltje er eigenlijk uit
ziet en samen een visie voor de toekomst bepalen, kan door
van buiten naar binnen en vice versa te kijken. Bovendien,
ze weten het alleen met z’n allen!” Het MUMC+ is anderhalf
jaar geleden gestart met een pilot bij twee poliklinieken. Met
externe ondersteuning zijn er workshops met medewerkers
gehouden, er zijn veel gegevens verzameld en er is
onderbouwing gezocht voor keuzes en ideeën, vertaald naar
een Business Model. Na een half jaar hadden ze een road map
om tot hun toekomstvisie te komen.
Lean Six Sigma
Lean management was een logisch vervolg op het Business
Modeling traject, gaat Heeren verder. “Het Business Model
gaf energie en commitment hiervoor en het gaf de richting
aan waarin de afdelingen zich met behulp van Lean Six
Sigma gingen verbeteren. Wat is van waarde voor de klant?
Hoe kunnen ze zorgen voor procesverbeteringen? Ze
hebben multidisciplinaire teams samengesteld, variërend
van baliemedewerkers tot artsen. Gaandeweg hebben ze
een structuur gevonden die kan blijven lopen.” In de praktijk
betekent dat laatste dat de afdelingen zijn gaan werken
met een verbeterbord. Op het bord staan concrete zaken als
‘de patiënt is te laat’. Er wordt gezocht naar de oorzaak van
problemen die binnen de invloedsfeer van de medewerkers
valt en die binnen , een maand opgelost kunnen worden.
Heeren benadrukt het belang van het stellen van een termijn.
“Als het langer duurt, is er een groter probleem dat op een
hoger niveau opgelost moet worden.” Begrip, samenwerking
en het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn
woorden die Heeren gebruikt om aan te geven wat het traject
met de medewerkers gedaan heeft. “Ze zijn meer met elkaar
betrokken. Ze zijn meer een team geworden.”
“We hebben geleerd hoe we continue moeten blijven
verbeteren, dat we dat in kleine stappen moeten doen. Het
is een werkwijze: niet direct een probleem oplossen, maar
eerst achterhalen wat de oorzaak van een probleem is.
Experimenteren is daarin heel belangrijk. We hebben veel
gevisualiseerd en dat houdt ons op het rechte pad”, sluit
Heeren af.
Klik hier voor de presentatie

9. 9
First time right -
Mark Nouwen, Telegraaf Media Nederland
Mark Nouwen is informatiemanager bij Telegraaf Media
Nederland (TMnl). In deze rol is hij eindverantwoordelijk voor
de informatievoorziening binnen het Commercieel bedrijf B2B
van De Telegraaf. Binnen deze verantwoordelijkheid zorgt hij
voor een optimale ontwikkeling, implementatie en beheer van
defunctionaliteitvanalleinformatiesystemenendeaansluiting
van deze informatievoorziening op de processen. Hij stemt
informatievoorziening af op de strategie van de organisatie en
vertaalt daarnaast nieuwe ontwikkelingen en prioriteiten naar
optimale informatiesystemen. Als Informatiemanager vormt
hij tevens een brugfunctie tussen de business en de interne
en externe ICT-leveranciers.
Tijdens zijn presentatie heeft Nouwen samen met zijn collega
Nathalie Neumann, manager operations bij TMnl, verteld
over de aanpak van de samenvoeging van de commerciële
afdelingen van dagblad De Telegraaf en dagblad Sp!ts. Voor
dit project, BEATS genoemd, heeft men de situatie van destijds
in kaart gebracht waarvoor onder andere een kwantitatieve
analyse is gedaan bij de commerciële afdelingen van beide
dagbladen. “Hiervoor hebben we Young Professionals van
BiZZdesign ingezet. Dit is een bewuste keuze geweest die erg
goed heeft uitgepakt. Een frisse blik op onze processen bleken
we nodig te hebben”, aldus Nouwen.
Na de bestaande processen te hebben geanalyseerd, is er
een generiek procesmodel ontworpen. Nouwen en Neumann
hebben tijdens hun presentatie gesproken over de resultaten
van de implementatie van dit model. Momenteel werken
Telegraaf en Sp!its met één commerciële afdeling en worden
de medewerkers van deze afdeling onder andere beoordeeld
op het aandragen van verbeteringen met betrekking tot de
inrichting van het commerciële proces.
Wat Nouwen opviel tijdens het BPM congres waren de twee
‘groepen’binnen het publiek; mensen uit de private sector en
mensen uit de publieke sector. Hoewel hij het goed vindt dat
beidedoelgroepenaanwezigzijntijdenshetBPMcongres,had
hijbijzijneigenpresentatiegraagmeerpubliekuitdebusiness
gehad.“Wellicht dat dit aan onze pitch lag. Het gebruik van de
pitches is overigens erg goed! Zonder deze pitches weet het
publiek niet waar ze aan toe zijn. Op deze manier kun je erg
goed verwachtingen managen, zodat je zeker weet dat het
juiste publiek naar je verhaal luistert.”
Nouwen heeft de presentatie van Solutions 4u gezien, over
Process Valuation. “Een zeer goed onderwerp, ik vond het
jammerdaterlangwerdstilgestaanbijdepraktijkvoorbeelden.
Graag had ik meer theorie achter het onderwerp gehoord.Wel
denk ik dat dit onderwerp voor de mensen uit de publieke
sectorminderinteressantis.”Ookoverdeorganisatieenlocatie
van het congres is Nouwen te spreken:“Een zeer goede locatie
voor congressen als deze. Mooie zalen en centraal gelegen.
Het bleek wel een uitdaging om alles binnen het schema te
houden, maar dat kunnen we natuurlijk ook als positief zien:
goede discussies leiden soms tot uitloop.”
Klik hier voor de presentatie

10. 10
V I A N O V A
ARCHITECTURA
Nieuwe manieren van waarde
creëren op BPM2011-
Remco Blom, BiZZdesign
Is het aanpassen van processen en systemen wel genoeg? De
dingengoeddoeniséénuitdaging!Maarhetisbelangrijkerom
antwoord te krijgen op de vraag: Zijn we wel de goede dingen
aan het doen? Een wendbare speler blijven en worden, wordt
steeds belangrijker voor organisaties. Een sterk, innovatief
business model geeft hen een concurrentievoordeel. Ook
non-profitorganisatieshebbenbaatbijhetdenkeninbusiness
modellen om meer klantfocus te krijgen.
Op BPM2011 heeft Remco Blom van BiZZdesign laten zien wat
eenbusinessmodelis,deelnemershebbenhuneigenbusiness
modellen besproken met anderen en kennis gemaakt met het
Business Model Canvas. Dit eenvoudige hulpmiddel levert een
gestructureerde aanpak voor het beschrijven, analyseren en
communiceren van business modellen.
Innovatie
Voor bepaalde problemen heb je zelf de oplossing al in huis.
Door dingen van een andere afdeling te hergebruiken, kun je
bepaalde kansen beter benutten. Een bepaald samenstel van
elementen in een business model dat een probleem oplost
noemen we een patroon. In uw eigen business model kunt u
patronen (leren) herkenen en beschrijven. U kunt natuurlijk
ook succesvolle patronen van andere organisaties gebruiken
in uw eigen analyses en innovatie. Verschillende voorbeelden
van Google en Skype tot Albert Heijn passeren tijdens de
presentatie de revue en geven aanleiding na te denken
over hoe dingen in uw organisatie anders zouden kunnen.
Remco is voorstander van een aanpak van innovatie op basis
van variatie: “Door te variëren in bijvoorbeeld klantgroepen,
waardeproposities, kanaalgebruik of samenwerkingsvormen
met partners kun je een heleboel mogelijke alternatieven
bedenken en nagaan of deze interessant zijn om verder
te onderzoeken en welke scenario’s goed passen bij welke
veranderende omgevingsfactoren.”
Implementatie
Remco geeft aan dat een “Succesvol business model” niet
bestaat, succesvolle organisaties wel. Business modellen
moeten worden geïmplementeerd, onder ander in (her)
ontworpen processen. Het moet landen in de producten,
processen en bij de mensen. Business modellen helpen een
brug te slaan tussen de bedrijfsstrategie en de uitvoering en
implementatie. Het is van groot belang een roadmap op te
stellen om te besturen welke veranderingen in je business
model op welk moment doorwerken in nieuwe of aangepast
processen, systemen en samenwerking tussen mensen.
Relevant
Remco geeft aan dat het thema Business Modellen zeer
relevant is voor procesprofessionals. “Processen zitten overal
in je organisatie en dus overal in je business model. Ze worden
altijd geraakt als het business model wordt aangepast. Zorg
als BPM-er dat je vroeg bent aangehaakt. Kom zelf met
initiatieven voor innovatie en denk actief mee over mogelijke
impact van veranderingen. Het gaat immers niet alleen om de
dingen goed doen, maar ook om de goede dingen doen!”
Klik hier voor de presentatie

11. 11
Projectaanpak Agile of
traditioneel, waarom niet beide? -
Roel Hartong en Alexander Brandt, O&i
Veranderingen worden veelal projectmatig aangepakt.
Welke aanpak is hiervoor de meest optimale? Wat leidt tot
een succesvol resultaat? De traditionele waterval-aanpak
of past een Agile aanpak beter? Of is een combinatie van
verschillende aanpakken effectiever? Met dergelijke vragen
zitten vele organisaties aan de vooravond van projectmatige
veranderingen. Roel Hartong (O&i management partners)
en Alexander Brandt (NEa) gaan aan de hand van een
praktijkvoorbeeld in op deze vragen.
De case komt voort uit de Nederlandse Emissieautoriteit (Nea).
De NEa is een overheidsorganisatie die toezicht houdt op de
naleving van de Europese wet- en regelgeving inzake de NOx-
en CO2-emissiehandel binnen Nederland.
Het milieubeleid ten aanzien van het terugdringen van
broeikasgassen is constant in beweging. De NEa krijgt te
maken met een toename van taken voor een steeds grotere
doelgroep in combinatie met kostenreductietaakstelling. De
toename van het werk zonder verlies van kwaliteit vraagt
om meer efficiëntie in de uitvoering. Hierbij wil de NEa
beter gebruik maken geautomatiseerde ondersteuning,
zodat NEa-medewerkers zich meer kunnen richten op de
inhoudelijke taken inzake de emissiehandel. Inhoudelijke
kennis is aanwezig bij de experts. Niet-inhoudelijke taken
kunnen slimmer georganiseerd worden. Daarbij komt dat de
NEa in een dynamische omgeving opereert. Standaardisatie
van de procesgang moet zorgen dat de output hetzelfde is
bij gelijke input. Door de standaardisatie wordt de organisatie
transparanter voor bedrijven en de buitenwereld.
Op basis van deze ambitie is de volgende opdracht door de
NEa geformuleerd:
Realiseer een geautomatiseerd fundament voor het
•
behalen van de doelstellingen.
Voer de projectleiding.
•
Werk samen met de (overbelaste) experts voor
•
het opstellen van de specificaties tot en met de
implementatie.
Doeditbinnengelimiteerdbudgetwaarbijfunctionele
•
scope mag variëren maar kwaliteit niet.
De opdracht is neergelegd bij O&i en Be Informed, die met een
passende oplossing en projectaanpak zijn gekomen.
Bij de voorgestelde aanpak stonden de traditionele en Agile
projectaanpak centraal.
Het voordeel van de traditionele projectaanpak is de vaste
volgorde van stappen in het voortbrengingsproces met een
focus op het einderesultaat. Door op een planmatige manier
te werken (toekomst in detail plannen), kunnen risico’s
beheerst worden. Echter is er een hoge mate van onzekerheid
doordat er ver vooruit wordt gekeken en hebben tussentijdse
veranderingen grote impact.

12. 12
V I A N O V A
ARCHITECTURA
In de iteratieve of Agile projectaanpak wordt in kleine stappen
naar een nog niet exact vaststaand eindresultaat toe gewerkt
door middel van concrete en werkende deelresultaten. Hierbij
wordt minder ver vooruit gekeken en is er minder. Hierdoor
kan de organisatie adequaat reageren op de deelresultaten
en tussentijdse veranderingen. Deze aanpak werkt goed in
kleine(re) projectteams met ervaren professionals.
Uiteindelijk is gekozen om beide aanpakken te combineren. De
combinatie resulteerde in een generiek voortbrengingsproces
voor zowel project als ook daarna voor beheer. Deze
aanpak leidt tot een behapbaar en beheersbaar proces. De
inhoud is te overzien en begrensd in de tijd, waardoor het
voortbrengingsproces bestuurbaar en controleerbaar is. De
gecombineerdeaanpakisgebaseerdopeengestructureerdeen
planmatige aanpak met een focus op het eindresultaat. Binnen
de aanpak ontwikkelt de organisatie werkende deelresultaten
in kleine en overzichtelijke stappen. De organisatie is in
staat om met werkende deelresultaten, gefaseerd naar het
eindresultaat toe te werken. Hierdoor kan de organisatie
inspelen op veranderingen binnen en buiten de organisatie.
De gecombineerde, planmatige aanpak zorgde binnen de NEa
voor rust en beheersing. De tussentijdse resultaten leidde tot
vertrouwen. De planmatige aanpak en tussentijdse werkende
resultaten maken het mogelijk dat de voortgang zichtbaar
is en het projectplan regelmatig kan worden geactualiseerd.
Hierdoor ontstaat een bestuurbaar proces.
Een gecombineerde aanpak zal niet in alle situaties voldoen,
omdat elke situatie er één op zichzelf is. Echter in het geval van
de NEa was dit de best passende aanpak om de organisatie de
juiste kant op te sturen. Voor de NEa en O&i/Be Informed is de
conclusie dan ook:
Niet de aanpak, maar de fit van de aanpak draagt bij aan het
succes.
Roel Hartong:“Met onze presentatie hebben we hopelijk door
het delen van onze ervaringen een bijdrage geleverd voor
anderen.”
Klik hier voor de presentatie

13. 13
Smart Working -
Ron Plazier, Hogeschool Rotterdam
Ron Plazier begon zijn presentatie in de ochtend met de
vraag of Smart Working oude wijn is in nieuwe zakken? Want
in principe is Smart Working BPM, maar net iets meer. Nu een
paar weken later hoopt Ron dat deze boodschap is blijven
hangen.
Smart Working is BPM, inclusief het inbedden van eigen
apparatuurenapplicatiesindewerkstroomvandeorganisatie.
Deze laatste toevoeging maakt het onderscheid tussen BPM
en Smart Working, vertelt Ron. “Smart Working is een nieuwe
kijk op het ‘connected’ zijn: ofwel inbedding van social media
in de organisatie. Maar, Smart Working richt zich ook meer
op de mensen in het proces [Human Centred BPM] dan op
het automatiseren van processen.” Dat Smart Working op dit
moment nog een absolute hype is realiseert Ron zich erg
goed,“Maar”, gaat Ron verder, ”Hogeschool in Rotterdam doet
er alles aan om fundamenten te leggen onder luchtkastelen
door middel van goed onderwijs."
Ron Plazier hoopt de bezoekers van het congres ervan te
hebben overtuigd dat techniek niet het belangrijkste element
van SMART Working is. Techniek is belangrijk [BPMS, ESB, e.d.],
maar de mensen in het proces zijn vele malen belangrijker.
Plazier gelooft erin dat de techniek op school bijgebracht
kan worden, maar dat de rol van mensen in de processen
voornamelijk door middel van ervaring geleerd kan worden.
SMART Working begint dus met het denken in processen,
met als ‘extra’ kijk welke technieken en media meerwaarde
kunnen toevoegen voor het bedrijfsproces. “Hoewel het zeer
verleidelijk is, moet men zich niet laten verleiden door de
‘halleluja verhalen’van applicatiebouwers. Een app op zichzelf
is immers niet equivalent aan SMART Working”, aldus Plazier.
Verder schuilen volgens Plazier gevaren in beveiliging. “Als
men 24/7/365 online is dan hebben hackers ook 24/7/365 de
tijd om een ingang te vinden. Mensen laten deuren openstaan,
machines niet!”Ook het vergeten van de Business Case ziet
Ron Plazier als een potentieel gevaar.“De hypes volgen elkaar
in hoog tempo op en wat vorig jaar nog goed was voor het
proces, is nu alweer hopeloos verouderd.”
Wanneer we 5 jaar vooruit gaan kijken betreft BPM en
Smart Working verwacht Plazier dat BPM de technische kant
op zal schuiven. “Er zullen in mijn ogen veel meer BPMS-
implementatieskomen.BPM[S]wordtnaastERPgemeengoed.
Daarnaast zal ook het connected zijn een gemeengoed
worden.” Plazier schetst een beeld waarbij apparatuur die je
nu nog in je hand houdt gaat verdwijnen en dat apparatuur
op het hoofd (heads up display in bril), in het oor of smart
devices in schouder of borstzak de toekomst worden, maar
vooral: voice gestuurd. Een Youtube-filmpje maakt het
geschetste toekomstbeeld van Ron Plazier compleet! [ zie You
tube AWESOME Augmented reality Glasses "StarkHUD 2020"
from FUJIKAWA ]
Klik hier voor de presentatie

14. 14
V I A N O V A
ARCHITECTURA
Sociale subsidieprocessen
generiek tenzij…. -
Vito van den Burg en Remmert Remmerts de Vries, Squerist
Is een bedrijfsproces generiek of een op zichzelf staand proces?
Is generiek hetzelfde als uniform? Moeten alle medewerkers elk
soortsubsidieaanvraagoppreciesdezelfdemanierafhandelen,
daartoe gedwongen door een generiek proces? “Nee!”, zeiden
Van den Burg en De Vries tijdens het BPM Congres 2011. “Een
generiek procesmodel beschrijft een familie van varianten van
hetzelfde workflow proces”
De vraag of alle bedrijfsprocessen generiek gemaakt kunnen
worden, werd tijdens de presentatie op het congres gekoppeld
aan de ingebrachte stelling "There is no such thing as a generic
process". Beide sprekers geven aan dat de stelling tegelijk waar
is en niet waar, een paradox.“Het is goed mogelijk en helpt de
organisatie enorm om een generiek procesmodel te maken.
De praktijk wijst uit dat het goed kan. Maar als het nieuwe
proces moet worden uitgevoerd in de praktijk, moet het voor
de gebruiker toch weer specifiek worden gemaakt. Voor de
eindgebruikerbestaathetgeneriekeprocesdusniet.Generieke
processen bestaan wel voor de procesontwerpers, maar niet
voor de uitvoerende medewerkers”, vatten de sprekers helder
samen.
Voordat een organisatie generieke processen gaat genereren
moet men zich realiseren dat men niet:
direct een workflowsysteem moet gaan inrichten
•
vanuit de ICT;
het huidige proces 1 op 1 moet automatiseren;
•
om alles moet vragen wat je misschien nodig zou
•
kunnen hebben;
allerlei toeters en bellen moeten toevoegen.
•
Dergelijke focusrichtingen helpen niet bij het generiek maken
van de bedrijfsprocessen. De organisatie zal zich eerst moeten
richten op het bepalen van de behoefte en het niveau van
de klant, oftewel het klantgerichte proces. Vervolgens is
het van groot belang om inzicht te verkrijgen in het echte
werkproces. Zodoende kan er een start worden gemaakt om de
bedrijfsprocessen generiek te maken. Een belangrijk element
hierbij is, volgens de sprekers, dat de organisatie vroegtijdig
aandacht voor ‘de mens’ moet hebben. De organisatie zal ‘de
mens’moeten helpen oude werkmethoden los te laten. Toch is
het mogelijk om (herbruikbare) componenten te hergebruiken
of te ontwikkelen. Het wiel opnieuw uitvinden is niet nodig.
Echter moeten de componenten wel in de generieke
bedrijfsprocessen passen. Verder is het belangrijk dat het
beheer van de procesmodellen geborgd is in de organisatie
om generieke processen te kunnen genereren.
Defocusenaanpakvandeorganisatiezijnbepaald.Hetwerken
met generieke processen heeft een aantal voordelen. Het
invoeren van generieke processen zorgt voor een blauwdruk
voor vergelijkbare diensten, zodat deze op dezelfde manier
kunnen worden ingericht en processen op dezelfde manier
verlopen. In andere woorden, de dienstverlening wordt
gestandaardiseerd en geuniformeerd. Dit levert voordeel op
voor de klant. Doordat de processen generiek zijn gemaakt
kan er efficiënter worden gewerkt en is de organisatie beter te
besturen.Deuniformeringzorgtertevensvoordatdeprocessen
minder foutgevoelig worden en dat de automatisering
eenvoudiger, goedkoper en sneller kan plaatsvinden.

15. 15
Van den Burg en De Vries demonstreerden tijdens hun
presentatie de ‘Brown Paper Workshop’: een bruikbare
methode om generieke processen in kaart te brengen. Hierbij
kwam onder andere ter sprake hoe belangrijk het is dat de
organisator de volgende elementen in oogschouw neemt:
1. Zorgvuldige bepaling gebruikersgroep
2. Gedeeld kader zoeken (en vasthouden)
3. Eens worden over wat uniform is in werkwijze
4. Voorkomen discussie om te discussiëren
5. Zoeken wat beter kan (denken vanuit de klant)
6. KISS Prinipe toepassen
De generieke processen kunnen dienen als basis voor
procesarchitectuur. Hierdoor wordt een sterke basis gelegd
voor BPM en worden gedeelde kaders gecreëerd. De gedeelde
kaders worden omgezet in conventies waardoor men dezelfde
taal spreekt binnen de organisatie. Hierbij is het principe end-
to-endmodelingbelangrijk,omzoovereenoverallengeneriek
proces te kunnen spreken. De overeengekomen conventies
zorgen er tevens voor dat er vanuit het eindproduct wordt
beredeneerd. Zodoende staan de neuzen dezelfde kant op
en weten de medewerkers waar ze aan toe zijn. De uniforme
processen worden generiek. Toch zit er een sterke scheidslijn
tussen de generieke processen en specifieke processen, gaven
beide sprekers aan. Sommige brieven zullen per geval moeten
worden aangepast, waardoor deze niet in een generiek proces
passen. Doormiddel van tooling is er een manier gevonden
om de specifieke processen in te vlechten in de generieke
processen.
De manier waarop generieke processen worden ingezet, kan
zorgen voor succesvol subsidiebeheer, zoals bij de provincie
Noord-Brabant het geval is. Dankzij de generieke processen is
het subsidiebeheer bestuurbaar en beheerbaar geworden.
Klik hier voor de presentatie

16. 16
V I A N O V A
ARCHITECTURA
BPM… en dan? -
Titus Sips, APG
Titus Sips is business consultant bij Algemene Pensioen
Groep. Hij houdt zich bezig met projecten en vraagstukken op
het raakvlak van business en IT, waarvan sommige (pensioen)
sectorbreed. Zo maakte hij deel uit van de werkgroep die het
businessplan voor het Pensioenregister gemaakt heeft en
was nauw betrokken bij de ontwikkeling en implementatie
van een nieuw systeem dat digitaal berichtenverkeer tussen
pensioenuitvoerders mogelijk maakt; de WOW.
Tijdens zijn presentatie “BPM.. en dan?” heeft Sips gesproken
over de ervaringen van APG met BPM. In 1996 heeft APG
een traject ingezet om haar primaire pensioenprocessen
te vernieuwen, waarbij vijf business drivers de strategische
doelen hebben bepaald. Op basis van haar visie op de
bedrijfsinrichting zijn principes en architecturen uitgewerkt,
die de kaders hebben gevormd voor de vernieuwing van de
primaireprocessenvanAPG.Vanaf2003isdefocusverschoven
van vernieuwing naar verbetering, waarbij een belangrijke
verschuivingheeftplaatsgevondenvanklantcommunicatievia
papier naar communicatie via het internet. Het verbeteren van
de primaire processen heeft onder andere één geïntegreerd
pensioensysteem, workflow gestuurde processen en een
actueel en integraal klantbeeld opgeleverd.
Op het moment spelen er weer nieuwe uitdagingen binnen
APG waar BPM bij zou kunnen helpen. Belangrijke aspecten
hierinzijndeverschuivingnaarvolledigeautomatiseringenhet
toegankelijk maken van de soms complexe pensioenmaterie.
Volgens Sips is het delen van dit soort uitdagingen op het
BPM congres belangrijk: “Naast het delen van mijn eigen
uitdagingen herken ik ook de worstelingen waar andere
organisaties mee te maken hebben. De moeilijkheden waar
men bij de Telegraaf Media Groep tegenaan is gelopen in het
begin van hun BPM-traject zijn bijvoorbeeld herkenbaar. In
hun presentatie tijdens het BPM congres vond ik met name
hun bottom up aanpak erg interessant.”
Naast de presentatie van TMG vond Sips ook de presentatie
van Marc Lankhorst (Novay) interessant, over de verschillende
vormen en bronnen van wendbaarheid, ofwel Agility. “Zeer
vernieuwend! Aan de andere kant ook herkenbaar. Ik zou
graag eens willen kijken naar de toepassingsmogelijkheden
binnen APG”, aldus Sips.
Over zijn eigen presentatie is Sips tevreden, hoewel hij het
moeilijk vond om de juiste insteek te kiezen: “We hebben
als bedrijf veel ervaring met BPM en dus hebben we er wel
wat over te melden. Maar de vraag is waar de mensen op
een congres als dit - sommigen ervaren met BPM, anderen
minder ervaren - op zitten te wachten; de lessons learned van
de business analyses bij ons? De architecturale context van
BPM projecten? De rol van het management? Kies je voor de
praktijk of voor een‘hoog over’beschrijving van de aanpak en
de resultaten? Hier moet je een keuze in maken en pas op de
conferentie blijkt of dat ook de juiste keuze was.”
Klik hier voor de presentatie

17. 17
Tevreden klanten en
kostenbeheersing met lean -
Yvonne Sangster, Dela
De tweede ronde na de lunch mag Yvonne Sangster, Business
Analist bij Dela, het woord nemen. Met een overvolle zaal
wil zij een sprekend praktijkvoorbeeld delen waarbij Cost-
cutting en tevredenere klanten centraal hebben gestaan.
De aanleiding van het verbetertraject binnen Dela ligt in de
markt waarin Dela opereert. Deze markt is in de loop der jaren
getransformeerd van een groeimarkt naar een verzadigde
markt.DezeontwikkelingheeftookDelaertoegedwongenhun
zaken betreft kostenbeheersing en retentie volledig op orde
te brengen. Zij vonden hun oplossing in een verbetertraject
waarin gebruik gemaakt is van een LEAN methodiek. Want, zo
licht Yvonne toe, het gaat er uiteindelijk om wat de klant wil.
De klant is in dit traject dan ook centraal gezet.
Yvonne benadrukt dat zij in dit verbetertraject erg snel van
start zijn gegaan. Terugkijkend op deze vlotte start kan zij een
aantal redenen noemen waarom zij hierin zijn geslaagd:
“Allereerst hebben we gedurende het traject gebruik gemaakt
van best practices in de vorm van de BeLean methodiek™.
Daarnaast hebben we ervaren expertise van buitenaf gehaald
om ons te ondersteunen. Samen met de consultants heeft
er een pilot plaatsgevonden binnen 2 deelprocessen. Het
verbeterpotentieel dat hier uit voort kwam (20-30%) is
verwerkt in een business case.“
Uiteindelijk is besloten om voor de 4 kernprocessen binnen
Dela de processen helder te krijgen en deze zo efficiënt
mogelijk in te richten, waarbij de klant centraal komt te staan.
Als belangrijke succesfactor benoemt Yvonne het creëren van
capaciteit en draagvlak bij de medewerkers. Medewerkers
van Dela, die betrokken waren in dit verbetertraject, werd dan
ook gevraagd om sommige‘dingen even niet te doen’om tijd
vrij te maken om hun eigen processen in kaart te brengen en
te verbeteren.
Gedurende het traject is Yvonne vele vormen van verspilling
tegen gekomen: overvolle kasten, volle werkbakken en
talloze verschillende formulieren maakte het dagelijks werk
soms onnodig lastig. Het zijn onder andere deze vormen van
verspilling die op kordate wijze zijn opgepakt. Uiteindelijk
heeft het traject tot verschillende prachtige resultaten geleid.
Zo wordt tegenwoordig 90% van vragen direct afgehandeld
in de eerste lijn, kent Dela een simpelere en snellere medische
acceptatie en is een digitale workflow ingericht met bestaande
software!
Wel geeft Yvonne aan dat hier een aantal duidelijke
succesfactoren aan ten grondslag hebben gelegen. Zo is er
een duidelijke business case geweest wat heeft geleid tot
sterke sponsorschap uit het DT. Er was draagvlak door de
duidelijkheid over de doelstellingen van het verbetertraject.
Daarnaast heeft volgens Yvonne de aanpak vanuit een
best practice ook zeker bijgedragen aan dit succes. Laatste
succesfactoren welke Yvonne onderschrijft mogen misschien
voor de hand liggen, maar echter wel onmisbaar, maak
successen gedurende het traject zichtbaar en blijf ten alle
tijden helder communiceren!
Klik hier voor de presentatie

18. 18
V I A N O V A
ARCHITECTURA
Lean Six Sigma
Peter Matthijssen
Lean Six Sigma is een thema in steeds meer organisaties.
Niet iedereen is hier blij mee. Vaak worden de methoden
direct gerelateerd met bezuinigingen en reorganisaties.
Toch zijn dit geen zaken waar de methoden zich primair op
richten. Belangrijke onderdelen binnen Lean en Six Sigma zijn:
maximaliseren van de waarde voor de klant, reduceren van
verspillingen en verbeteren van kwaliteit. Het indirecte effect
hiervan kan zijn dat organisaties (op termijn) meer kunnen
doen met minder. Maar als op voorhand wordt gesteld “We
moetenhetmet20%mindermensengaandoenenhetmiddel
om dit te bereiken is Lean”, duidt dit op misbruik van de Lean
methodiek. Bij goed gebruik zijn de methodieken echter heel
erg krachtig. Steeds meer organisaties laten dit ook zien. In de
industrie, waar Lean en Six Sigma vandaan komen, maar zeker
ook voor organisaties als banken, verzekeraars, ziekenhuizen
en (semi) overheidsinstanties.
De klant centraal
‘De klant is koning’, ‘Patiënt centraal’, ‘Burgergericht’. Als we
alle uitingen mogen geloven zijn organisaties al behoorlijk
klantgericht. Toch heb ik, als ik een ziekenhuis inloop, niet het
gevoel dat ik centraal sta. Ik moet steeds wachten en wordt
van hot naar her gestuurd. Medewerkers zijn vooral met elkaar,
de eigen organisatie en de eigen processen bezig. Individueel
wordt ik vaak wel aardig behandeld, maar het proces is niet
op mij als persoon gericht. Als organisaties echt klantgericht
willen worden is er dus nog wel een weg te gaan.
Kwaliteit is duur
We willen wel een betere kwaliteit leveren, maar dit is te
duur. Wellicht speelt dit ook in uw organisatie. In tijden van
bezuinigingen wordt vaak ook direct geroepen ‘De burger
gaat het merken…’. Maar is kwaliteit wel zo duur. Laten we het
eens omdraaien: Wat kost slechte kwaliteit? Stel, we leveren
een product of dienst met een fout. De klant gaat vervolgens
bellen.We moeten de klant te woord staan; we moeten de fout
herstellen; we verliezen goodwill. Als je erover nadenkt, dan
zijn er in onze organisaties heel veel mensen bezig met het
‘herstellen’van slechte kwaliteit. We noemen dit de verborgen
fabriek. Deze verborgen fabriek blijkt in organisaties enorm
groot te zijn. Als we alles echter in één keer goed doen, dan
hebben we geen verborgen fabriek nodig. Onderzoek toont
aan dat juist de slechte kwaliteit erg duur is voor organisaties.
Kwaliteit is dus misschien wel minder duur dan we denken. Dit
zou betekenen dat het investeren in kwaliteitsverbetering, ook
in krappere tijden, een goed idee is. Steeds meer organisaties
doorzien dit ook.
Verbeteren van processen met Lean Six
Sigma
Lean en Six Sigma bieden tal van technieken om processen
te verbeteren en kwaliteit voor de klant te verhogen. Veel van
deze technieken zijn eenvoudig toe te passen. De combinatie
met andere BPM technieken, waarmee we processen beter
zichtbaar kunnen maken, blijkt in de praktijk erg krachtig.
Lean Six Sigma verbetert de kwaliteit voor klanten, levert geld
op en, zo leert de ervaring, het verbeteren van processen is
leuk. Veel succes met Lean Six Sigma in uw organisatie!
De presentatie, met voorbeelden en best practices, vindt u
hier.