Este documento discute três principais pontos sobre gestão de processos de negócios (BPM): (1) Como tornar o BPM relevante para o nível executivo de uma organização; (2) Os seis principais elementos do BPM - modelagem, tecnologia da informação, medição de desempenho, cultura, valor à sociedade e entrega de valor; (3) Dez princípios para implementar com sucesso o BPM, incluindo alinhamento estratégico, holismo, continuidade e foco no cliente.
9. [vom Brocke, Rosemann 2010]
[de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
10. [vom Brocke, Rosemann 2010]
[de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
11. [vom Brocke, Rosemann 2010]
[de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
12. [vom Brocke, Rosemann 2010]
[de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
13. [vom Brocke, Rosemann 2010]
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.).
(2013). Manual de Business Process
Management (BPM), Bookman.
Os seis principais elementos de BPM
14. M. Hammer
T.Davenport
P. Harmon
L. Markus
A.W. Scheer
A. Spanyi
J. Becker
M. Weske
S. Kemsley
H.M. ter Hofstede
F. Leymann
W. van der Aalst U. Baumoel
D. Karagiannis
K. Harrison-BroninskiR. Burlton
M. Kirchmer
R. Winter
111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (
Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.
17. 10 Principles
Jan vom Brocke (University of Liechtenstein), Theresa
Schmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle
(Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKrupp
Presta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), Ralf
Diekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana),
Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb
(Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank Berlin
AG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), Willem
Mertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG),
Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker
(Queensland University of Technology), Bernd Schenk
(University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University of
Liechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), Stijn
Viaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).
18.
19.
20. Princípio da Finalidade
BPM não deve ser feito
apenas por se fazer.
BPM deve contribuir com
criação de valor estratégico
23. Valor a Sociedade
BPM deve
entregar
1 – os servico certos
2 – o mais eficiente possível
24. Estudo Norte-Americano sobre as empresas da Fortune 500 em 1987
observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008
No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de
BPM implementados
Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o
desempenho começaram a melhorar
Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como
investimentos
Estatísticas sobre Produtividade
[Altinkemper et al. 2012]
32. Atividade
Processo
Subprocesso
Áreas
de
Processo
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Inventory
Management
Goods
Receive
Receive
Shipping
Notification
Supply
Management
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Source: SAP AG, 2010.
Gestão de
Suprimentos
Gestão de
Estoques
Recebimento
de Bens
b
envio
Receber
notificação de
envio
33. controlling
EIS
strat. plan.
human resources
cost accounting
general accounting and asset management
accounts
payable
invoice
auditing
goods
receipt
order
management
contracting
warehousing
accounts
receivable
billing
goods
issue
selling
marketing
CAP
quality control
maintenance
transportation
control
stock control
tool management
control of
NC and CNC
machines as well
as Robots, DNC
control
(amounts, time,
cost) and
data analysis
(manufacturing
controlling)
factory data
capture
precise
scheduling
job release
capacity
calibration
capacity
scheduling
material
management
primary
requirements
planning
sales order
processing
calculation
NC programming
work scheduling,
test planning
construction
product design
product
requirements
productionplanning
productioncontrol
CAQ
productplanning
productrealisation
CAM
CAD
CAQ
CAD
Marketing
parts
lists
work
plans
operating
facilities
Source: Scheer, August-Wilhelm:
ARIS - Business Process Frameworks.
2. Aufl., Berlin et al. 1998.
Source : Becker, Jörg; Schütte,
Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl.,
Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 2004.
APQC Process
Classification Framework SAP Solution Maps as an Example
Supply Chain Council, 2012.
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
34. Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Source: http://www.oesterreich.gv.at/site/6514/default.aspx
35. Processos Primários
“Para que todo o sistema existe
atualmente?”
“Qual valor estamos
entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.),
The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
36. Processos Primários
“Para que todo o sistema existe
atualmente?”
“Qual valor estamos
entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.),
The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Processos de Suporte
“Quais recursos e serviços
são necessários para fazer
os processos primários
funcionarem?”
2
37. Processos Primários
“Para que todo o sistema existe
atualmente?”
“Qual valor estamos
entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.),
The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Processos de Suporte
“Quais recursos e serviços
são necessários para fazer
os processos primários
funcionarem?”
2
Processos Executivos
“O que é necessário para
dar ao sistema a direção
correta?”
3
41. acima da superfície
abaixo da superfície
interação
símbolosregras
características culturais visíveis
revestimento
arquitetura
características culturais invisíveis
orientação temporal
orientação espacial
papel do gênero
ordem social
BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações:
valores, ações e estruturas.
ações estruturas
valores
comunicação
significado de desempenho
significado de individualidade
atitude em relação à emoção
[Schein 2001]
65. 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Technical Architect
ECM Developer (SharePoint)
Business Intelligence Analyst
IT Service Manager
ERP Solution Architect (SAP)
ERP Solution Architect (Oracle)
Business Process Architect
Enterprise Architect
Business Process Expert Human Resources
Supply Chain Manager
Business Process Expert Sales and Marketing
Business Process Expert Finance
Business Analyst
Product Manager
Business Process Improvement Manager
Service Manager
Project Manager
Business Process Auditor
IT-Business Strategy Manager
Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method
Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
69. A Jornada
da Gestão
Funcionário da Google na sede da
empresa, Palo Alto 2007.
Planta do modelo Ford T em Highland Park,
Michigan 1914.
Taylorismo
70. Source: Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on
Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.
Modelo de Transação Modelo de Especialista
Modelo de Integração Modelo de Colaboração
• Trabalho de improviso
• Alta dependência de
profunda experiência
entre áreas funcionais
• Dependência de
implementação fluida de
equipes flexíveis
Colaborativo
Grupos
Rotina Interpretação
Julgamento
Nívelde
Interdependência
Complexidade do Trabalho
Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento
• Trabalho de rotina
• Alta dependência de
regras, procedimentos e
treinamentos
• Dependência de força de
trabalho pouco
qualificada ou automaçãoAtores
Individuais
• Trabalho repetitivo e
sistemático
• Alta dependência de
processos formais,
metodologias e padrões
• Dependência de forte
integração entre
fronteiras funcionais
• Trabalho orientado para
o julgamento
• Altamente dependente de
conhecimentos e
experiência dos
indivíduos
• Dependência de grandes
astros
73. Princípio do Envolvimento
BPM não deve negligenciar a
participação dos funcionários.
BPM deve interagir com
todas as partes interessadas.
74. Gestor Sociedade
Fornecedor
Acionista Colaborador
Cliente
Processo t=0 Processo t=1
Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value‐oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re‐design.
In: Business Process Management Journal, 16(2), 333‐356
Quem envolver?
82. Riedl, R., Banker, R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W.,
vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat 2009. Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15
Neurociência
estilo cognitivo
Diferentes preferências sobre representações…
tarefa
pré-conhecimento
interesse
aptidão
...
86. Princípio da
Apropriação da Tecnologia
BPM não deve considerar a gestão da
tecnologia em uma reflexão tardia
BPM deve fazer uso oportuno
da tecnologia.
Source: http://techandfacts.com/wp-content/uploads/2013/07/virtual-store-116.jpg
87. p1
p2
p3
p1
max
t1 t2
Melhoria Melhoria
Inovação Inovação
Melhoria Melhoria …
Inovação ...
Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014.
Tecnologia Disruptiva
Tempo
Desempenho
98. Bringing BPM
to the Board Level
Contato
Professor
Jan vom Brocke
jan.vom.brocke@uni.li
#bpm_li
Facebook LinkedInWeb
http://www.uni.li/jan.vom.brocke
99. Referências (1/2)
– Altinkemer, K, Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process
reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), 129-16
– Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology.
Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp. 10–23).
– Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.),
Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.
– De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European
Conference on Infomration Systtems.
– Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management:
Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin /
Heidelberg: Springer
– Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. Practical
Guidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp 299-315). Oxford, England:
Butterworth-Heinemann
– Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process
Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.
– Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process
Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292-317
– Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business process
management? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), 292-317.
– Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-
5.
100. Referências (2/2)
– vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial
Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), 333-356
– vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it?
BPTrends, 10, 1-8.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction,
Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.:
Springer.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment,
Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.:
Springer.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM),
Bookman.
– vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business
Process Management Journal, 17(2), 357-377.
– vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value. 360° - The
Business Transformation Journal, 3(7), 16-26.
– vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.),
The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
– vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), , Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia of
Management, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, 2014.
– zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M.
Rosemann, Springer, New York, 2010.