1. Estrategia Crecimiento
Crecer
foco
a través del
Una estrategia en siete pasos para lograr una expansión rentable.
Por Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney
C
on viento en contra eco- tos, y operaciones en nuevas regio- propia experiencia de una década
nómico, muchas corpo- nes geográficas. Después de todo, en tres compañías muy conocidas:
raciones globales se es- se supone que el crecimiento tiene Kraft Foods, Unilever y Fonterra
fuerzan por lograr que que ver con “más” productos, cate- Brands (una empresa de productos
sus negocios crezcan gorías, marcas y mercados. lácteos de Nueva Zelanda). En los
en forma rentable. En el sector de Sin embargo, este enfoque es tres casos, una estrategia delibera-
productos de consumo envasados, exactamente el opuesto al que de- da de focalizarse en pocos merca-
por ejemplo, la recesión mundial berían seguir para incrementar los dos, marcas y categorías, produjo
perjudicó a las marcas premium, ingresos y las ganancias de sus em-
por cuanto los consumidores opta- presas. “Crecer a través de más” di-
ron por marcas más baratas y gené- luye los esfuerzos e incrementa la Sanjay Khosla es el presidente de cate-
ricos. En el comercio minorista su- complejidad de la organización y gorías globales y desarrollo de merca-
cede lo mismo: en muchos casos, las de sus operaciones. Descubrimos dos de Kraft Foods.
ventas en las tiendas se estancan o que “crecer a través de menos” o, Mohanbir Sawhney es profesor de tec-
declinan. No obstante, muchos líde- en realidad, “crecer a través del nología y director del Centro de Investi-
res de negocios siguen buscando el foco”, es la mejor de las recetas en gación en Tecnología e Innovación en la
crecimiento a través de extensiones cualquier ambiente económico. Escuela de Administración Kellogg de
de sus marcas y líneas de produc- Esta conclusión se basa en nuestra la Universidad Northwestern.
114 TREND MANAGEMENT | V.13 N.2 • FEB-MAR 2011 | trendmanagement.cl Ilustraciones: Gabriela Regina
3. Estrategia Crecimiento
Muchas compañías se comportan
Comparación de enfoques de crecimiento como viñateros desatentos. Las ini-
ciativas de crecimiento son sobreesti-
Convencional A través del foco
muladas con dinero y atención del li-
Creencia El crecimiento tiene que ver con El crecimiento tiene que ver con derazgo. El resultado es un montón de
central hacer más (más flechas y más hacer menos (pocas flechas pero actividad y numerosos planes, pero
blancos). más fuertes).
sin correlato en los resultados. Para
Impulsores Extensiones (de producto y de Foco (marcas, categorías, mejorar la calidad del crecimiento, se
del crecimiento marca) y expansión (a mercados mercados) y simplificación necesita podar los mercados, las mar-
y segmentos). (visión, proceso, gente).
cas y los productos marginales, en be-
Visión de La complejidad es inevitable. La complejidad es el enemigo. neficio de las áreas de foco elegidas.
la complejidad Siguiendo la lógica del vinicultor,
Visión del Alargar la planificación, acortar Acortar la planificación, alargar los líderes deben revertir el pensa-
planeamiento la acción. la acción. miento convencional sobre la gestión
de la organización, los procesos y la
Visión Varios años; énfasis en los éxitos Inmediato; énfasis en las
del plazo gente para el crecimiento (ver cua-
de ventas. victorias rápidas.
dro). Por ejemplo, una creencia cen-
Visión Líderes visionarios que poseen Líderes facilitadores que inspiran tral convencional es que las empresas
del liderazgo las respuestas. a su gente y la motivan a descubrir necesitan extender sus líneas de pro-
las respuestas.
ductos y sus marcas, y expandir sus
Visión de Conservar los recursos; el Recursos sin limitaciones; la categorías y sus mercados. Los líde-
los recursos presupuesto como limitación. imaginación como límite. res creen que, si tienen más flechas
Visión de Organizar equipos de Formar equipos y comunidades en su aljaba y más objetivos a los cua-
la organización crecimiento en las fronteras de en red a través de fronteras y les apuntar, darán más en el blanco.
las unidades de negocios y las jerarquías. Sin embargo, es más eficaz contar con
jerarquías. pocas flechas pero más poderosas,
Visión de Agendas de reuniones con foco Reuniones desestructuradas, con que apuntan a un número menor de
los procesos en el análisis (el “qué”) y énfasis foco en la acción (“¿ahora qué?”) y blancos. Los motores del crecimiento
en las palabras y los números. énfasis en imágenes y eslóganes. son el foco (menos marcas, menos ca-
tegorías, menos mercados) y la sim-
plicidad (visión simple, ejecución
simplificada y diseño organizacional
una impresionante expansión de El crecimiento y la lógica más simple). El pensamiento conven-
los ingresos y ganancias. Hemos del productor de vino cional asume que, si bien la comple-
aprendido que negocios aparente- Para entender la lógica que está de- jidad suma costos y quita agilidad, es
mente maduros puede energizarse trás del crecimiento a través del foco, imposible de evitar en una gran com-
haciendo menos apuestas pero más observe a los vinicultores. Las vides pañía global. Pero la complejidad es
sólidas, y enfocándose en forma son muy vigorosas: con abundan- un enemigo evitable del crecimiento,
implacable en la ejecución de una te agua y nutrientes en el suelo, tien- si uno sabe lo que está haciendo.
simple pero poderosa visión. den a crecer y convertirse en plantas La lógica del crecimiento a tra-
El crecimiento a través del foco grandes y frondosas. Pero, cuando las vés del foco sugiere también una vi-
no es tan fácil como decidir cuáles condiciones de crecimiento son dema- sión muy diferente del planeamien-
serán las apuestas estratégicas. Re- siado ricas, a las vides les crecen más to y el liderazgo. Muchas empresas
quiere que el equipo de líderes siga hojas y se tornan enmarañadas. Las tienden a hacer planes estratégicos
un abordaje sistemático que abarque hojas toman nutrientes de las uvas, que de largo plazo, pero le prestan poca
todo: desde la estrategia y la visión contienen las semillas del futuro creci- atención a la ejecución. Con fre-
hasta la ejecución y la medición. Pro- miento, y crean sombra, lo cual inhi- cuencia, antes de que la estrategia
ponemos un modelo en siete pasos be la maduración. Para mejorar la cali- se agote, los directores ejecutivos y
para guiar a una organización en la dad de las uvas, los vinicultores podan líderes de negocios se dejan sedu-
búsqueda de crecimiento a través del cuidadosamente la vid y remueven el cir por la posibilidad de hacer algo
foco. Se basa en tres ideas clave: foco exceso de racimos para reducir la pro- nuevo y diferente. Recomendamos
en la estrategia, simplicidad en la co- ducción. Los racimos que quedan ma- lo opuesto: planificar rápidamente
municación y delegación de respon- duran en forma más completa y produ- y resistir la tentación de cambiar de
sabilidades en la ejecución. cen un vino más concentrado. estrategia demasiado a menudo.
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4. Estrategia Crecimiento
Foco y escala: Relato de dos adquisiciones
C recer a través del foco implica reducir el número de pro-
ductos, categorías, marcas y mercados en los cuales la
compañía debe focalizarse. Pero esto también exige aumen-
PLC, con base en el Reino Unido. En noviembre de 2007, Kraft
Foods adquirió el negocio global de galletitas de Danone por
US$ 7.800 millones. Después de la compra, el negocio de ga-
tar la escala de los negocios a los que la compañía decide lletitas de Kraft Foods generaba el 20 por ciento de los ingre-
apuntar. La escala puede generarse mediante el crecimiento sos de la empresa, que había pasado a ser líder mundial en la
orgánico, pero éste resulta insuficiente cuando la compañía categoría. Lo más importante fue que le dio a Kraft Foods un
está haciendo sus apuestas en mercados y categorías que no motor para crecer más rápidamente en los mercados emer-
lidera. Peor aún, en algunos mercados emergentes, cons- gentes. En febrero de 2010, la empresa completó la adquisi-
truir redes de distribución desde cero es una tarea hercúlea. ción de Cadbury por US$ 19.500 millones, lo cual la convir-
Aquí es donde las adquisiciones juegan un papel importan- tió en un polo de snacks, golosinas y comidas rápidas. Kraft
te, porque ayudan a que la compañía adquiera escala en sus Foods tiene ahora acceso a las fuertes redes internacionales
dominios elegidos. La estrategia de adquisición debe guiarse de distribución de Cadbury, lo que le permite penetrar más
por la estrategia del foco, y una lógica clara debe vincular a la profundamente en los mercados emergentes.
adquisición con el marco para el crecimiento. Las lentes elegidas en la segunda etapa de nuestro abor-
Consideremos el caso Kraft Foods. La compañía eligió las daje pueden ser usadas para identificar y priorizar los objetivos
galletitas y los chocolates como dos de las categorías en las de adquisición. En el caso de Kraft Foods, las galletitas de Da-
que busca enfocarse. También determinó que mercados como none y el negocio de Cadbury eran blancos atractivos, porque
la India, China, Brasil, Rusia y México serían importantes para representaban una triple victoria en la tarjeta de resultados
la compañía en el futuro. Sin embargo, le faltaron la escala, las 5-10-10: categorías prioritarias, marcas sólidas y fuerte pre-
marcas y las redes de distribución necesarias para competir sencia en los mercados clave a los que Kraft Foods ha decidido
globalmente en estas categorías y en estos mercados. apuntar. Además, estas adquisiciones traen talento y diversi-
Mediante la estrategia del foco, Kraft Foods identificó dos dad cultural, lo cual constituirá un poderoso activo para Kraft
adquisiciones clave: el negocio global de galletitas del Grupo Foods a medida que crezcan sus negocios internacionales.
Danone y la compañía de chocolates y golosinas Cadbury S. K. y M. S.
Los siete pasos miento. Un medio eficaz para lograr- del mundo, con agenda abierta y el
del crecimiento lo es realizar una serie de talleres con apoyo de un facilitador externo, a
a través del foco los máximos líderes de la compañía. los que asistieron, en cada caso, una
De acuerdo con nuestra experiencia, En el negocio de bebidas Lipton, veintena de líderes de negocios re-
el crecimiento a través del foco requie- de Unilever, el proceso comenzó en gionales de la compañía. Los máxi-
re que la organización lleve adelante Colworth House, su centro de I&D en mos líderes se sentaron en el fondo,
siete pasos: descubrimiento, estrate- el Reino Unido. Los 100 líderes prin- para garantizar el libre flujo de visio-
gia, visión, ejecución, organización e cipales de bebidas de Unilever de nes e ideas. Los talleres se enfocaron
indicadores. Tomados en conjunto, re- todo el mundo fueron invitados, en en lo que funcionaba bien, porque es
presentan una poderosa fórmula para el 2000, a un taller para analizar lo más fácil construir sobre lo que está
impulsar el crecimiento rentable. que estaba funcionando bien en mer- funcionando que ajustar lo que no
cados específicos y cómo escalar el anda. Los talleres incluyeron una in-
1 Descubrimiento:
Averiguar qué funciona
El autor de ciencia ficción William
éxito en otras geografías. Un año más
tarde hubo un segundo taller en Bru-
selas, para discutir cómo alcanzar
mersión intensiva con consumido-
res y clientes, para conocer sus pro-
blemas, necesidades y conductas.
Gibson observó que “el futuro ya está ventas de US$ 10.000 millones en 10 Unos pocos temas comenzaron a
aquí, sólo que no está equitativamente años en esos mercados e imaginar el emerger. Kraft Foods tenía excelente
distribuido”. Y lo propio ocurre con la futuro de Lipton a través de los ojos gente, pero sus ideas y perspectivas se
excelencia. El primer paso es descu- de los competidores de Unilever. estaban perdiendo debido a la disper-
brir qué cosas funcionan realmente En el negocio internacional de sión geográfica. Varias de sus marcas
bien y en qué aspectos la compañía se Kraft Foods el proceso de crecimien- icónicas tenían un desempeño bajo.
muestra ganadora. Esto ayuda a iden- to se lanzó en 2007 con siete talle- El proceso de planificación había
tificar las áreas de foco para el creci- res en seis locaciones alrededor tendido a enfocarse en lo interno más
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5. que en lo externo, y en el pasado más ósea en cuidado de la salud) que pue- de Unilever, la compañía descubrió
que en el futuro. Se ponía mucho én- dan servir para unificar las marcas y que Lipton Portugal y Lipton Arabia
fasis en analizar lo sucedido en vez productos de la compañía. tenían un desempeño consistente a
de entender lo que había que hacer. El caso de la multinacional neoze- través del tiempo. Luego se supo que
La conclusión era clara. La empresa landesa de productos lácteos Fonterra en ambos mercados Lipton competía
necesitaba con urgencia establecer Brands es ilustrativo. Durante el pro- en el mercado amplio de las bebidas,
prioridades y responsabilidades en ceso de descubrimiento, la compañía sin limitarse a la categoría té. Además,
los niveles global, regional y local. usó dos lentes: una plataforma de pro- Lipton había hecho en ambos un ex-
Al comienzo, el proceso de descu- ducto y un canal de distribución. Con celente trabajo de adaptación de sus
brimiento debe ser inclusivo y demo- la lente de la plataforma, identificó a productos a los gustos locales (té hela-
crático. Es importante involucrar a la osteoporosis como una plataforma do en Portugal, té caliente en Arabia).
los interesados que tienen un papel clave, debido al expertise de Fonterra La idea de adoptar una visión amplia
clave en la compañía, y en particu- en productos para la salud ósea. La del negocio, pero con un reconoci-
lar a los que pueden hacer una con- compañía hizo un acuerdo con el ne- miento de los gustos locales, se aplicó
tribución valiosa y a los que ejercen gocio Lunar, de la división cuidado de luego en otros mercados y categorías.
una fuerte influencia sobre la masa la salud de GE, para asociar a sus pro-
de empIeados. El compromiso de los
proveedores, las agencias creativas y
de medios y los consultores, aporta
ductos Anlene para la salud ósea con
la tecnología de densidad ósea de GE.
El primer resultado fueron los Che-
3 Visión:
Encontrar un “gancho” simple
Una vez definidas las áreas de foco,
experiencia y clarificación. En la otra queos de Salud Ósea Anlene brinda- los hallazgos deben resumirse en una
punta del espectro, es también impor- dos a millones de personas en nueve visión simple, que sirva para que la
tante escuchar a la gente que empu- países de Asia. organización alinee sus esfuerzos de-
“Una creencia central convencional es que
las empresas necesitan extender
sus líneas de productos y sus marcas, y expandir sus categorías y sus mercados.”
ja para atrás y gestiona disenso. Una Mediante la segunda lente, Fonte- trás de una meta claramente entendi-
vez que el modelo y la visión han sido rra decidió apostar al canal de servi- da. Con frecuencia, las estrategias de
acordados, el debate sobre el marco cios de comida como clave para su negocios de las grandes corporacio-
estratégico debe cesar y todo el énfa- crecimiento futuro. El resultado fue nes son pobremente entendidas fuera
sis debe ponerse en la ejecución. Fonterra Foodservices, que ofrece a de las oficinas centrales. Por ello, el
los profesionales de servicios de co- papel de la visión es comunicar la es-
2 Estrategia:
Enfocar a través de las lentes
El proceso de descubrimien-
mida todo un conjunto de productos
lácteos y soluciones a medida.
Durante el proceso de focalización,
trategia a todos los niveles y funciones
de la organización.
Para facilitar la comprensión de la
to produce un conjunto de temas cada lente puede producir varias po- visión, recomendamos crear un “gan-
de éxito. En el segundo paso, estos sibles oportunidades, las que deben cho” que sea consistente en el tiem-
temas deben reunirse y priorizarse priorizarse de acuerdo con dos crite- po y en todos los puntos de contac-
para definir qué apuestas focaliza- rios: el impacto esperado de las inicia- to con el cliente. Puede ser un color,
das hará la compañía. Tal como ocu- tivas y el esfuerzo requerido. Este ejer- un número, un acrónimo, una frase
rre en la fotografía, donde un teleob- cicio resulta en un plan preliminar de o un símbolo. En Fonterra se apeló a
jetivo permite concentrar el foco en una página, que lista las prioridades las frases “Ganadores a través de las
alguien o en algo, el foco estratégi- para cada lente y pasa por varias ron- marcas” y “Lácteos para la vida”. La
co requiere lentes a través de las cua- das de iteración con los aportes de los visión embebida en los dos temas es
les observar los negocios. Las len- principales interesados. el orgullo de los granjeros (Fonterra
tes pueden ser categorías, marcas o Una vez que usted identifica lo que es una cooperativa rural) y el énfasis
geografías, en las cuales la empresa mejor funciona, puede enfocarse en en los productos naturales. En Kraft
tenga un desempeño particularmen- ello y escalar el éxito a otros merca- International, la visión se expresó
te bueno, y plataformas (como salud dos, productos y marcas. En el taller en números: la “Estrategia 5-10-10”
TREND MANAGEMENT | V.13 N.2 • FEB-MAR 2011 | trendmanagement.cl 119
6. Estrategia Crecimiento
(5 categorías, 10 marcas y 10 merca-
dos). En Lipton fue “Pinte el mundo de
amarillo con Lipton”. El color carac-
negocio de galletitas del Grupo Da-
none, en noviembre de 2007. Lip-
ton contrató a numerosos gerentes
5 Ejecución:
Clarificar y delegar
Es el paso más importante del pro-
terístico de la marca significaba sol provenientes de las empresas líde- ceso, y el más difícil. La ejecución tiene
y alegría, y aludía a una experiencia res de bebidas sin alcohol (Coca- dos elementos clave. Primero, la nece-
más amplia que beber una taza de té. Cola, Pepsi, Schweppes). sidad de que todos tengan en claro lo
Elegida la visión, se la debe lan- Los nuevos líderes necesitan li- que harán, sin ambigüedades. Segun-
zar en un gran evento diseñado para bertad para operar en el marco es- do, la toma de decisiones tiene que estar
inspirar al equipo. En mayo de 2007, tratégico. Se los debe desafiar a que cerca de los clientes y consumidores.
Kraft Foods reunió a los 100 líderes actúen como emprendedores que Kraft Foods descubrió que la orga-
máximos del negocio internacio- rechazan los procesos burocrá- nización se había convertido en una
nal en el piso 99 de la torre Willis (ex ticos. En nuestra experiencia, el matriz compleja en la cual la respon-
Sears) de Chicago. mayor enemigo de la creatividad y sabilidad se repartía a través de las
Lipton pintó de amarillo la mansión la imaginación en las grandes com- funciones, los mercados y las unida-
del siglo XVIII Colworth House y usó en pañías es el presupuesto. Para libe- des de negocios, pero la toma de de-
su comunicación una foto de Audrey rar a la gente de
Hepburn (clásica, aristocrática, reser- esa atadura,
vada), como representante de la marca recomen-
7. Indicadores: Administrar números
Lipton clásica, y otra de Cameron Diaz y contar historias
6. Organización: Construir redes cola
(brillante, alegre, vibrante), para po- borativas
nerle un rostro a la nueva Lipton. 5. Ejecución: Clarificar y delegar
4. Gente: Desatar el potencial
4 Gente:
Desatar el potencial
El paso siguiente es en-
3. Visión: Encontrar un “gancho”
simple
2. Estrategia: Enfocar a través de
contrar a la gente correc- las lentes
ta y poner en sus manos 1. Descubrimiento: Averiguar qué
recursos desproporcio- funciona
nados. Esto vale para
todas las funciones (ca-
dena de abastecimiento,
I&D, marketing y ventas,
y otras). De ese modo, uno está segu- damos plantearles objetivos in- cisiones estaba altamente centrali-
ro de contar con las capacidades ne- mensos y delegar en ellos un poder y zada. El precio del café en Alemania
cesarias para ganar. La selección de la unos recursos prácticamente ilimi- se decidía en las oficinas centrales, a
gente adecuada es un proceso riguro- tados. Los objetivos representan un distancia, sin entender ni tomar en
so de compatibilización de sus habili- salto cuántico desde los resultados cuenta el contexto de los mercados
dades con las necesidades del negocio. históricos. Aunque parezca que los locales. Esto se modificó, para darles
Por ejemplo, si su estrategia implica recursos ilimitados alientan el des- a los líderes de negocios la libertad de
enfocarse en un canal específico o en pilfarro, los líderes de negocios tie- decidir cuál era la manera más eficaz
un grupo de marcas, tendrá que en- nen un fuerte incentivo para gastar de competir en sus respectivos mer-
contrar personas que tengan experti- sabiamente, porque necesitan pro- cados. El papel de las oficinas centra-
se en los canales y marcas relevantes. ducir ganancias y márgenes. Cuan- les se tornó más estratégico y menos
En el negocio internacional de do se les pide que actúen como due- operacional. Ciertas decisiones que
Kraft Foods, se hicieron cambios ños, los líderes se comportan con un involucraban compras y seguridad
significativos en la alta gerencia. gran sentido de la responsabilidad. de los alimentos siguieron centrali-
Menos de dos años después del lan- Desatar el potencial de la gente tam- zadas, por un tema de escala.
zamiento de la iniciativa de trans- bién implica identificar y alimentar Los cambios le aportaron flexibi-
formación, dos tercios de los 30 a los líderes del crecimiento futuro. lidad a la organización. Para acelerar
principales líderes eran nuevos en Durante la transformación de Kraft la ejecución, lo recomendable es un
sus roles. Muchos de ellos ya perte- Foods se aplicó un programa deno- fuerte sesgo a la acción. Los líderes
necían a la compañía. Algunos fue- minado “Círculo de Ganadores”, de negocios deben exigir una drásti-
ron contratados afuera y otros lle- creado para reconocer y recompen- ca reducción de las reuniones y los
garon con la exitosa adquisición del sar el desempeño y el potencial. documentos internos, pues un abuso
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7. de estos recursos paraliza el análisis también para China o el Reino Unido. res deben invitar al escenario a perso-
y vuelca el foco hacia el pasado y el Al comprobarse lo contrario, se deci- nas exitosas, para que compartan sus
interior de la empresa, cuando debe- dió ajustar el producto a los gustos del historias con los colegas. Estos relatos
ría buscarse lo contrario. Mucha de la consumidor chino. Las galletitas se hi- pasan a formar parte de la cultura, y
documentación que se genera sólo in- cieron menos dulces y se introdujeron los individuos exitosos comienzan a
tenta complacer a los gerentes senior. nuevos envases y formas. Se puso én- ser vistos como héroes por sus pares
Sugerimos evitar, en lo posible, los fasis en las promociones locales y en y sus gerentes. Por otra parte, desta-
PowerPoint y enfocarse en discusio- actividades en terreno exclusivas para car los logros de los equipos exitosos
nes basadas en lecturas previas. Los China. Con la implementación de la genera una presión positiva sobre los
números ayudan a contar la historia, nueva estrategia, Oreo se convirtió en equipos que no están en el escenario.
pero no deben convertirse en el relato. líder del mercado en China, y su nego-
cio fuera de Estados Unidos creció un Evitar las trampas
6 Organización:
Armar redes “colaborativas”
30 por ciento por año. Con cualquier iniciativa de trans-
formación, hay inconvenientes que
Las iniciativas de crecimiento rara
vez se ajustan a los silos organizacio-
nales (funciones, geografías, unidades
7 Indicadores:
Administrar números
y contar historias
se tienen que evitar y obstáculos que
se deben superar. Un error frecuente
es buscar escala antes de resolver los
de negocios). Por eso se las debe ma- A medida que la ejecución y los problemas subyacentes. Por ejemplo,
nejar creando redes y comunidades, procesos de organización se encami- al seleccionar los mercados y catego-
que atraviesen tanto la compañía for- nan, es importante “anotar los tantos” rías en los cuales la empresa debería
mal como la informal. En Kraft Foods, en planillas de resultados objetivas y focalizarse, es fácil quedar seducido
ciertas redes, como la de I&D, siempre sencillas. En Kraft Foods, la presiden- por el tamaño de una oportunidad.
han sido sólidas. Sin embargo, cuan- te y CEO Irene Rosenfeld pidió que las Las compañías más grandes codician
“El proceso de descubrimiento debe ser
inclusivo y democrático.
Es importante involucrar a los interesados que tienen un papel clave en la compañía.”
do las unidades de negocios fueron unidades de negocios crearan un sis- los centenares de millones de con-
empujadas a asumir la responsabili- tema de anotación de resultados de sumidores de mercados emergentes
dad por las pérdidas y las ganancias, se una página, que incluyera tres medi- como China, India o Brasil. Toman el
hizo necesario establecer redes cola- ciones clave —ventas, ganancias y flujo minúsculo consumo per cápita de sus
borativas para garantizar que la mejor de caja—, y decidió basar en ellas las productos como indicador de un vasto
gente, con las mejores ideas, estuviera bonificaciones a los empleados. Tam- potencial no explotado. Sin embargo,
conectada al aprovechamiento del ex- bién el negocio internacional de Kraft para convertir el potencial en ingresos
pertise y de la escala. Kraft Foods esta- Foods utiliza una planilla de una sola y ganancias reales, se necesita un mo-
bleció equipos globales de categorías, página para monitorear los progresos delo de negocios que funcione. Antes
integrados por ejecutivos de diferen- de la estrategia 5-10-10. La simplici- de escalar, uno debe cumplir con los
tes funciones y geografías, para gestio- dad genera foco, porque todos saben requisitos en cuanto a alcance de la
nar las marcas globales, la innovación cuáles son los números que están ob- distribución, cadena de abastecimien-
y la cadena de abastecimiento a través servando los ejecutivos. to, capacidades de fabricación y tipo de
de los mercados. Gestionar el crecimiento exige productos. Kraft Foods estuvo muchos
Consideremos el caso de las galle- poner el foco en los números, pero no años en China y no cumplió sus am-
titas Oreo, una de las marcas de más exclusivamente en ellos. Contar his- biciosas metas. El modelo no funcio-
de US$ 1.000 millones de Kraft Foods. torias es una poderosa herramienta naba y el negocio perdía dinero. Esca-
Oreo era una marca fuerte en Esta- para propagar una cultura ganado- lar ese modelo empeoró las cosas. Para
dos Unidos pero débil en el resto del ra. Hay que pasar en limpio y divul- resolver el problema, la compañía re-
mundo, en parte por haber conside- gar las historias de éxito provenientes diseñó su modelo de negocios, integró
rado sus responsables que lo que era de todas las latitudes. En las reunio- sus negocios con la adquirida unidad
bueno para Estados Unidos, lo era nes masivas con empleados, los líde- de galletitas de Danone y consiguió el
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