El documento habla sobre la gestión de la experiencia de los empleados. Explica que implica gestionar estratégicamente todas las experiencias que tiene un empleado con la empresa antes, durante y después de su vínculo laboral. También menciona que trabajar en la experiencia de empleados va más allá de solo gestionar encuestas de clima laboral o políticas de recursos humanos.

1. EMPLOYEE EXPERIENCE
La gestión interna de personas y su impacto en CX

2. …La Experiencia de Empleado implica gestionar de
manera estratégica la suma de todas las experiencias
que un empleado tiene con un empleador, antes, durante
y después de la vinculación profesional con este.
Trabajar en Experiencia de Empleado va mucho
más allá de gestionar las encuestas de clima
laboral y las políticas de RRHH….
# ¿ Q U É E S Y Q U É N O E S E M P L O Y E E E X P E R I E N C E ?

3. 1900
Era del colaborador
necesita trabajar
- Herramientas
- Escritorio, Silla,
teléfono y
computador
- El colaborador es un
engranaje
1960
Era del colaborador
necesita ser mejor y
más rápido
- Ligeras mejoras para
obtener mas de las
personas
- Optimización del
colaborador
- Procesos repetitivos
1990
Era de los colaboradores
felices para que rindan
mejor
- Encuesta anual
- Enfoque en cultura
- Actúa como inyección de
adrenalina
- La compañía tiene una
misión
2015
Era del cómo creamos una
compañía donde la gente
quiera estar
(¡no necesite estar!)
- Enfoque en cultura, entorno y
procesos
- Diseño especifico con
propósito
- Enfoque a largo plazo
- La compañía tiene una razón
de ser y es compartida
UTILIDAD PRODUCTIVIDAD COMPROMISO EXPERIENCIAL
Mañana…?
# ¿ P O R Q U É E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O Y P O R Q U É A H O R A ?
V i v i m o s e n l a e r a d e l c l i e n t e - c o l a b o r a d o r
Fuente: The Future Organization

4. La vinculación del empleado
desciende progresivamente en
cada nivel desde el CEO…
# ¿ P O R Q U É E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O Y P O R Q U É A H O R A ?
E l d e s c e n s o d e l o s n i v e l e s d e e n g a g e m e n t

5. ¡La vinculación de los empleados es
menor en las áreas con mayor contacto
directo con el cliente!
# ¿ P O R Q U É E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O Y P O R Q U É A H O R A ?
E l d e s c e n s o d e l o s n i v e l e s d e e n g a g e m e n t

6. # ¿ P O R Q U É E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O Y P O R Q U É A H O R A ?
Te n d e n c i a s e n E x p e r i e n c i a d e E m p l e a d o ( I Z O , 2 0 1 7 )

7. Las empresas en el mundo están
sufriendo, y existen estudios e
indicadores que lo demuestran.
Los empleados felices generan un
impacto positivo directo en los
resultados de su compañía.
43% MÁS
PRODUCTIVOS
(HAY GROUP)
86% MÁS
CREATIVOS /
INNOVADORES
(UC BERKELEY)
USA 66% MENOS
DÍAS DE BAJA POR
ENFERMEDAD
(FORBES)
51% MENOS
ROTACIÓN
(GALLUP)
41% MENOS
ACCIDENTES LABORALES
(GALLUP)
37% MÁS
VENTAS
(MARTIN SELIGMAN)
# ¿ P O R Q U É E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O Y P O R Q U É A H O R A ?
L o s i n d i c a d o r e s r e f l e j a n u n i m p a c t o d e E X e n e l n e g o c i o
Fuente: Delivering Happiness

8. El Framework EX de IZO permite alinear las visiones, el contexto y comprender las diferentes piezas que conforman un
modelo de gestión de la Experiencia de Empleado.
E2XMANAGEMENT
E2X
GOVERNANCE
E2X
NEEDS
E2X
DRIVERS
E2X
CONTEXT
Employee Experience Needs
¿Cuáles son las necesidades, los pains y las
expectativas de nuestros colaboradores?
Employee Experience Drivers
¿Cuáles son las principales palancas que influyen
y condicionan la Experiencia?
Employee Experience Context
¿Cuáles son los elementos organizativos que
influyen en la forma en la que gestionamos la
Experiencia ?
Employee Experience
Governance
¿Cuáles son las políticas y funciones que
determinan cómo es la Experiencia?
VISIÓN INTERNA
La experiencia del colaborador vista desde la
organización hacia el colaborador
VISIÓN EXTERNA
La experiencia del colaborador vista desde el
colaborador hacia la organización
# M E T O D O L O G Í A D E E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O
F r a m e w o r k E m p l o y e e E x p e r i e n c e I Z O

9. Escuchar Diseñar Transformar
Assessment
Employee
Experience
Employee
MOTs
Employee
Journey
Mapping
Voz del
Empleado
People
Survey
Medición y Gestión del VoE
Cultura de Experiencia
Sistema de Gestión EEM y Governance
Modelo de
Economía de
las relaciones
Definición de
las políticas de
empleados
Definición y Visión de la
Estrategia de Experiencia
de Empleado
Co-creación y
diseño de las
interacciones
críticas
Planes de
acción para el
despliegue
Formación a
habilitadores y
generadores de
Experiencia
Cuadro de
MandoPiloto
Procesos
# M E T O D O L O G Í A D E E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O
R o a d m a p E m p l o y e e E x p e r i e n c e I Z O

10. 2. Expectativas
Qué espera el empleado de cada uno de los puntos de
contacto, permitiendo identificar si cumplimos, incumplimos
o superamos sus expectativas
3. Descripción de la Experiencia
Cuáles son los momentos clave de la Experiencia y el
impacto en el empleado de cada punto de contacto, y qué
esfuerzo le supone lograr su objetivo en cada caso.
5. Voz del empleado
Qué nos dicen los empleados sobre este punto de
contacto. Qué manifiestan sobre lo que ocurre o les
gustaría que ocurriera
1. Etapas y puntos de contacto
Secuencia de interacciones antes, durante y después de la
contratación, obteniendo una visión completa de la
Experiencia desde la óptica del empleado
4. Recuerdo generado
Cuáles son los elementos emocionales y racionales que
generamos y y que podrán condicionar las acciones de los
empleados en la compañía y de cara al cliente
# M E T O D O L O G Í A D E E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O
E m p l o y e e J o u r n e y M a p

11. Me apasiona
pertenecer a BBVA,
aportar, crecer y
ayudar a los demás.”
Leo funciona com o una
esponja a la hora de obtener
nuevosconocim ientos que
es la clave para el
autodesarrollo.
Si le ayudasa m ejorar se
esfuerza lo m áxim o, pero
necesita autonom ía y
oportunidadesde
crecim iento para no perder
su ilusión.
Necesid ad es Ex pect at ivas Frust raciones
Sat isfact ores Insat isfact ores
Resist encia
al cam bio
Nivel
A ut ogest ión
A ut ocrít ica
Big
Brot her
Se sient en
reconocidos
Coaching
esperado
Preocupa
ción por el
fut uro
Visión d e Clien t e En caje BBVASkills d igit alesPerson alid ad
Es el perfil de em pleado ideal para
BBVA pero las reglas de juego
están hechas para que no le
prem ien.
Le im portan no solam ente los qués
sino los cóm os. Vende lo que
realm ente necesita al cliente,pero
siente que esto le penaliza.
Considera la digitalización de
clientes a un reto im portante.
Su adaptación a la transform ación
digital es alta.Ve la tecnología
com o una oportunidad. Es m uy
autónom o y flexible y m otivado.
Buena persona con alto
com prom iso hacia la organización.
Muy disciplinado, cree en el one
team ,siem pre dispuesto a trabajar
en equipo. Da todo lo que puede y
no para al cum plir.
• Exigente con él m ism o y con la
organización.
• Ascender y llegar a ser director
de territorial u ocupar un rol
responsable en la sede, pero
antes de todo ser un buen jefe.
• Aprendizaje, carrera profesional
y autonom ía
• Seguim iento y
retroalim entación continuo para
integrar en su desarrollo
• Sentirse penalizado por tener visión
de cliente por brechas existentes
entre objetivos y necesidades del
cliente.
• Que pase el tiem po y no tenga
oportunidades.
• Digitalización de los clientes: Si la
confianza falla, no funciona la
relación. Ser capaz de lograr esta
transform ación con los clientes.
• Se echa en falta el reconocim iento
del trabajo realizado, en general
siente una escasez de feedback.
• Le satisface tener una com unicación fluida y de dos
direcciones reconociendo lo que se hace bien, a nivel
indiviudal y de equipo.
• Form ación y desarrollo perm anente
• Reconocim iento,prom oción en un horizonte de 2-3 años.
• Feedback constructivo apoyando su desarrollo.
IMPACTO
RETO
PROPÓSITO
Leo
All in Góm ez
• Que no existan oportunidades para ascender.
• Ver pasar a otros que considera que no lo m erece o le
falta.
• Méritos no reconocidos
COMPARADOR
JefeBonus
ORIENTA CIÓN
Client e
MOTIVA CIÓN
A filiaciónPoder
RECIPROCIDA D
Ex ige para darDa para ex igir
REA CCIÓN A L FEEDBA CK
Negat iva Posit ivaIndiferent e
Logro
W ORK
AT
BBVA
MOT / MOP
MOTS MOPS
• 4.1Me ayud an a d esarrollarm e profesional-
m ente
• 4.2 Me form o
• 5.1Me evalúan d e form a cuatrim estral
• 5.2 Me realizan la evaluación anual
Definición del arquetipo:
cómo es este perfil en general,
estilo de vida, hábitos, actitudes
y comportamientos.
1
2
Definición de la relación del arquetipo con la compañía: cómo se
relaciona con la compañía y sus valores.
Variables de segmentación:
definición de las variables o
atributos clave que varían en
función del cada arquetipo
6
8
MOT’s y MOP’s: momentos importantes o clave y momentos que
generan esfuerzo o insatisfacción para cada arquetipo.
Necesidades:
qué necesitan de la
compañía en cada
momento.
3 4 5
7
Satisfactores e Insatisfactores: qué le gusta qué y le disgusta, aspectos
que les acercan o alejan emocionalmente de la compañía.
Expectativas:
qué esperan de la
compañía a lo largo de su
relación con ella.
7
3
4
5 Frustraciones:
lo que indigna y frustra
especialmente a este
arquetipo de empleado.
# M E T O D O L O G Í A D E E X P E R I E N C I A D E E M P L E A D O
A r q u e t i p o s d e E m p l e a d o s

12. “LA CULTURA SE
DESAYUNA A LA
ESTRATEGIA”
P E T E R D R U C K E R
Las mejores
estrategias
pueden venirse
abajo cuando
encuentran la
resistencia de la
cultura
La cultura puede
convertirse en un
inhabilitador o un
potenciador de la
transformación de la
Experiencia de
Cliente:
Una buena
estrategia no se
hace realidad sin el
apoyo de la Cultura.

13. XIRIMIRI
Genera más impacto la suma constante de pequeñas acciones que el despliegue (e
inversión) de una gran acción de transformación

15. Argentina · Bolivia · Brasil · Chile · Colombia · Costa Rica · Ecuador · España · México · Panamá · Paraguay · Perú · Portugal · Uruguay