Communication projet : comment, quoi et à qui communiquer au cours de son projet ? Avec des notions de Conduite du changement.

1. Arts & Métiers ParisTech - ENSAM
Communication projet
« Comment communiquer tout au long de son projet
pour le réussir »
14 Janvier 2014
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2. SOMMAIRE
 1. Introduction : Rappels sur le projet
 L’enjeu majeur de la Gestion de projet
 Les objectifs de la Gestion de projet
 Les principes de management
 Les différents acteurs d’un projet
 Les instances de pilotage du projet
 Les 5 phases de la Gestion de projet
2. Communication dans un projet : les fondamentaux
 Pourquoi communiquer ?
 A qui communiquer
 Quoi communiquer
 A quel moment
 Comment organiser la communication : PDCA
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3. L’enjeu majeur de la Gestion de projet :
augmenter le taux de succès des projets
“ La puissance de la méthode
a permis à des gens ordinaires
de faire des choses extraordinaires „
James E. Webb
Directeur de la NASA,
à propos du programme Apollo
1995
Succès 16%
Mitigés 53%
Echec 31%
2000
Succès 28%
Mitigés 49%
Echec 23%
2005
Succès 29%
Mitigés 53%
Echec 18%
Standish Group
Succès = les projets sont livrés à temps, à l'intérieur des budgets et des spécifications originales
Mitigés = lls sont livrés et opérationnels, mais ont moins de fonctions que prévues dépassent les
budgets et/ou les échéanciers
Echec = Ils sont abandonnés en cours de route ou les résultats livrés ne sont jamais utilisés
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3

4. Les objectifs de la Gestion de projet
 Partager une même vision entre DSI et Directions Organisationnelles,
 Quelles sont les phases et les clés d’une bonne conduite de projet
 Lever les incompréhensions
 Clarifier les rôles et responsabilités
 Permettre au métier d’adapter au mieux sa contribution dans les différents phases du
projet (planification de la disponibilité)
 Travailler en partenariat
 Structurer l’approche projet
 Prendre en main les outils-clés permettant de réussir chacune des étapes de la conduite
de projet
 Inclure la conduite de changement et le plan opérationnel
 Tous gagner en délai et en efficacité dans l’exécution des projets
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4

5. Les principes de management
 Transversalité
 Pilotage global assuré par la MOA
 Équipe projet constituée pour la durée du projet
 Vision globale du projet fondée sur une approche de bout en bout
 La fin du projet intervient lorsque l’application/service est intégrée dans
l’activité opérationnelle
 Traçabilité et reporting
 Traçabilité des décisions
 Formalisation lisible des travaux
 Reporting au comité de pilotage et alertes
 Anticipation et coordination au sein de l’équipe projet
 Impacts fonctionnels et techniques
 Maîtrise des risques
 Capacité d’initiative pertinente
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5

6. Tour de table
Votre expérience de participation/gestion/coordination de projet
Réalisation de tests, rédaction d’un cahier des charges, suivi de planning, réunion projet, …
Votre mission actuelle :
Le ou les projets dont vous avez la responsabilité, en quelques mots
Contexte, enjeux, objectifs, … ?
Quel niveau d’avancement ?
Questions ou attentes par rapport à cette formation
Ce, qu’en tant que Coordinateur Projet, vous faites avec plaisir
Ce qu’au contraire vous n’aimez pas faire
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6

7. Quelques règles de fonctionnement
 Implication et participation
 Ecoute et bienveillance
 Critique constructive
 Horaires
 Téléphones
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7

8. Une vision globale du projet
-1 -
Partager une vision globale
des différentes étapes et
tâches afin de maîtriser les
coûts et les délais.
-2-
-3-
-4-
-5-
-6-
Étude
d’opportunité
L’anticipation
Étude
de faisabilité
Conception générale
par écart
Implémentation
Déploiement
Réception en
maintenance
Expression des
besoins
Spécifications
applicatives et
techniques
Développement/
paramétrage
Tests
Mise en œuvre
technique
Conduite du
changement
L’enjeu :
Coordonner de nombreux
acteurs.
Respecter les contraintes
techniques et business.
Assurance
Qualité
Pilotage
Validation



Comité de pilotage
Comité de pilotage
Comité de pilotage
Go / NoGo direction
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9. Les différents acteurs d’un projet
Equipe projet
(interne)
Clients / Utilisateurs
Direction(s)
hiérarchique(s)
Sponsor /
Commanditaire
Chef de projet
Autres groupes
- Prestataires externes
- Sous-traitants, exploitants
- Syndicats, leaders d’opinion
- Partenaires
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10. Trouver/tomber sur le bon sponsor
Standish Group
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10

11. Attention à la planification du projet
La planification d'un projet doit être distinguée de celle des
activités menées à l'intérieur d'un service
Direction 1
Direction 2
Direction n
Chef de
projet
Planification de projet
Planification des charges
et des ressources de la direction 2
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12. De nombreux paramètres
La coordination des compétences





Connaissance des processus/entreprise
Expertise d’un domaine technique pointu
Vision évolution du métier et de l’organisation
Formation et soutien
Informatique
L’enjeu :
Déployer le projet dans les délais
et faire progresser l’entreprise avec
des risques mesurés.
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13. Risques et comité de pilotage
Une approche par la gestion des risques et une obligation
de communication auprès des décideurs
 Risques business
 Risques techniques
 Risques juridiques et financiers

vs

L’enjeu :
Se poser les bonnes questions à chaque étape et donner de la visibilité
aux décideurs pour prendre les décisions. Tenir le cap des décisions
prises
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14. Piloter le projet
Organisation projet : projet significatif
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15. Les instances de pilotage
Il y a 2 niveaux de pilotage obligatoires.
Le comité de pilotage présidé par le sponsor, contrôle le respect des objectifs du
projet en termes de fonctionnalités, de coûts et de délais.
Il suit l’avancement global du projet. Il valide les propositions et choisit les
solutions. Il effectue les arbitrages nécessaires au projet. Il est composé,
a minima, du sponsor, du DSI, et des chefs de projet.
Le comité projet contrôle l’avancement du projet au quotidien : charges et délais. Il
effectue les arbitrages de son niveau et effectue les alertes nécessaires auprès
du comité de pilotage en cas d’impacts sur les objectifs (fonctionnalités, coûts,
délais). Il vérifie la conformité des travaux aux normes. Il peut y avoir différents
types de comités de projet selon la taille et la complexité du projet : comité MOA,
comité MOE, comité mixte MOA/MOE
Le comité de pilotage peut décider, en début de projet, de la mise en place de
comités techniques, en particulier lorsque le projet présente de fortes
composantes de changement technologique. Ce sont des comités MOE.
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16. Les 5 phases d’un projet
Annonce
SITUATION A
Ecouter
SITUATION B
1-ANALYSE
Impliquer
5-RETRAIT
2-CONCEPTION
4-DEPLOIEMENT
Assister
Mobiliser
3-REALISATION
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Ancrer
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Valoriser
16

17. SOMMAIRE
 1. Introduction : Rappels sur le projet
 L’enjeu majeur de la Gestion de projet
 Les objectifs de la Gestion de projet
 Les principes de management
 Les différents acteurs d’un projet
 Les instances de pilotage du projet
 Les 5 phases de la Gestion de projet
2. Communication dans un projet : les fondamentaux
 Pourquoi communiquer ?
 A qui communiquer ?
 Quoi communiquer ?
 A quel moment ?
 Comment organiser la communication : PDCA
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18. Communications jusqu’au lancement du projet
 Phase
Pourquoi ?
• Obtenir le GO et le budget
étude d’opportunité, pour lancer le projet
A qui ?
Quoi ?
Comment ?
Quand ?
de faisabilité
• PDG, DG, CoDir, Membre
du CoDir selon budget et
stratégie de l’Entreprise
• Gains pour l’Entreprise
• Coûts projet et récurrents
• Impacts Organisation
• Risques avec plan d’action
• Organisation d’une
réunion, d’un CoPil
• 2 semaines mini avant
lancement du projet
• Obtenir une décision sur le
étude d’opportunité, choix de la solution,
Impliquer la Direction
de faisabilité
• PDG, DG, CoDir, Membre
du CoDir selon budget et
stratégie de l’Entreprise
• SWOT de chaque scénario
• Coûts projet et récurrents
• Impacts Orga, Couverture
• Risques avec plan d’action
• Organisation d’une
réunion, d’un CoPil
• 1 semaine mini avant
choix de la solution
• Macro-Planning avec les
phases du projet, les chantiers
• Rôles & responsabilités de
chacun (RACI), l’Equipe projet
• Scope, Facteurs de succès
• Organisation d’un
Kick-Off, réunion de
lancement projet
• Jour J du démarrage
• Contexte, Objectifs, Projet
• Périmètre
• Gains attendus pour
l’Entreprise et pour eux
• Eléments rassurants,
dispositif de formation, …
• Communication écrite
Intranet, Lettre ou (si
impacts lourds)
Annonce publique
• Démarrage
1- ANALYSE
1- ANALYSE
2- CONCEPTION • Faire valider le planning
Lancement du
projet ou Kick-Off
• PDG, DG, CoDir, Membre
• S’assurer de la disponibilité du CoDir selon budget et
des différents intervenants
stratégie de l’Entreprise
• Clarifier périmètre, rôles & • Equipe projet + ses
responsabilités, risques
Hiérarchiques
2- CONCEPTION • Préparer positivement au
Annonce du
lancement du projet
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changement les futurs
utilisateurs, futurs Clients
• S’assurer si besoin de leur
ouverture et disponibilité
• Futurs utilisateurs, futurs
Clients
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19. Les Gains du projet (ROI)
Exemple de chiffrage de Gains métier quantitatifs
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20. Exemple Etude de Faisabilité
1. Chiffrage charge DSI
Type de coûts

Conception
Réalisation
Recette
Internes DSI : SAP / EDI /
10 j
9j
Mise en Prod Suivi projet
15 j
6j
Prestataire SAP
7j
7j
Prestataire EDI
2j
12 j
2j
12 j
28 j
17 j
17 j
1j
7j
Paramétrage SAP
2
52 j
12 j
MEP / Change
TOTAL DSI
1
Total
Qui
Charge
12 j
76 j
EXT SAP
TOTAL
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Logistiq
DSI Frn
• Mapping entre EDI DESADV et IDOC
DELVRY03 pour 1 fournisseur
• Mapping de n lignes (palettes) vers 1
ligne article (nb palettes) - DESDADV
• Mapping entre IDOC ORDERS05 et EDI
ORDERS pour 1 fournisseur
EDI
10/11 j
3
• Transco gencod fournisseur – code SAP
• Participation Mapping EDI - IDOC
• Fournir un fichier cible (entre EDI et
SAP)
DSI
4j
4
Paramétrage IDOC : accords d’interchange +
développement user-exit pour le DESADV
• Convention d’interchange avec le
fournisseur (étiquettes, adresses, …)
2
DSI
Qui
1
• Paramétrage type de confirmation de
commande, impacts MM
• Paramétrage de la Livraison entrante pour
DESADV et impacts SD
• Paramétrage catégorie de message, port,
accord d’interchange pour le ORDERS
• Optimisation circuit de signatures ZRP
Paramétrage EDI
•Adapter mapping pour un nouveau
fournisseur
EDI DSI
Fourn.
11 j
7j
18 j
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TOTAL
20
Charge
1j
2/3 j
17/19 j

21. Exemple Etude de Faisabilité
2. Chiffrage charge métier
Disponibilité métier
Durée prév.
Etude EDI des fournisseurs+Relations au-
1 cours du projet (questions sur format, réunions,
6 mois
envoi d’exemples, questions sur le contenu, …)
2 Tester les Avis d’expédition sur 1
Fournisseur
Achat
10 j
5j
(base 16 fournisseurs)
Brasserie
Total
15 j
10 j
2 mois
5j
5j
20 j
10 j
Tester les Commandes EDI sur 1
3 Fournisseur
4 Process Réception à automatiser
Logistique
?j
5j
15 j
5j
15 j
10 j
5j?
5 Impacts sur les process Achats
5j
6 Etiquettes (prise en compte du GUSI/GS1)
5j
Procédures dégradées (si pas de DESADV,
5j
5j
10 j
4 mois
2j
5j
7j
-
2j
1j
5j
8j
54 j
16 j ?
30 j
100 j
7 différents cas possibles…)
changement / Formations
8 Conduite duLogistique)
(Achat, Stocks,
9 Plan de déploiement
TOTAL
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5j
21

22. Exemple Etude de Faisabilité
3. Estimation de gains – ORDERS Commande

Fiabiliser et optimiser la transmission de nos commandes

Gains qualitatifs
:
- Sécurité : plus d’assurance de prise en compte de la cde
- Amélioration de notre relationnel avec le fournisseur

Gains quantitatifs :
- Papier : 11 000 f. en moins (cde + fax) = 22 ramettes
- Gain de temps chez le fournisseur : plus de re-saisie

Mieux piloter les commandes non confirmées

Gains qualitatifs :
- Intégration de la confirmation de cde dans SAP directement
- Traçabilité des échanges avec le fournisseur


Gains quantitatifs
: - Gain en charge de suivi : 3 min / cde
Autre : supprimer les signatures sur DA ZRP et commande

Gains quantitatifs :
- 1 min / cde
EDI
EDI
Gain cde (j)
Gain migo (j)
14 Janvier 2014
Non EDI
31
21
163
176
194
198
Pas
approché
20
66
86
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eur
Nb de F
Nb Cde
Nb Ech cde
Nb Livraison
9
3451
6498
18331
22
Non EDI
8
2411
10155
19809
Pas
approché
32
2196
4307
7430

23. Exemple Etude de Faisabilité
6. Organisation prévisionnelle

Disponibilité pour les tests


Période pressentie : Oct/Novembre


Site pilote = Lille
Fréquence : 2h / jour, ou 2 j / semaine : à confirmer
Gouvernance

Chef de projet opérationnel siège : ?

Chef de projet opérationnel sur site ?

Coordinateur Achat : ?

Coordinateur DSI : ?

Comité de pilotage : ? qui ?

Sponsor : ?
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23

24. Exemple Etude de Faisabilité
7. Étapes d’activation de l’EDI dans la Logistique Amont
Etude de Faisabilité
Phase 1
ORDERS + DESADV pr
1 Fournisseur 1 site
Phase 2
ORDERS+DESADV pr 2
Fournisseurs multi-site
Déploiement sites
Création nouveaux mapping
Phase 3
ORDERS+DESADV pr 8
Fournisseurs multi-site
Phase 4
Intégration de l’EDI Facture
K
2 0 1 0
Avril
14 Janvier 2014
Juin
Oct.
K
Janv.
2 0 1 1
Avril
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Juin
DESADV + ORDERS
+ INVOICE
x Fournisseurs
K
Oct.
24

25. Exemple Etude de Faisabilité
8. Planning prévisionnel Phase 1
14 Janvier 2014
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25

26. Exemples de documents projet :

Kick-off : le lancement du projet

Communication : l’annonce du lancement du projet
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27. Communication en-cours de projet
 Phase
Pourquoi ?
2- CONCEPTION • Suivre le bon avancement du
jusqu’à 5- RETRAIT
Comité de projet
planning, le budget, le scope
• Agir face aux risques & aléas
• Lever des incompréhensions
• Préparer des Alertes pour le
Comité de pilotage si besoin
avec des scénarios solutions
2- CONCEPTION • Décider de solutions pour
jusqu’à 5- RETRAIT
Comité de pilotage
contourner les Problèmes
rencontrés, palier aux Risques
• Arbitrer en cas de conflit
• Suivre le bon avancement du
planning, le budget, le scope
2- CONCEPTION • Décider de la solution pour
jusqu’à 5- RETRAIT
contourner les Problèmes
rencontrés, palier aux Risques
Demande d’arbitrage • Arbitrer en cas de conflit
14 Janvier 2014
A qui ?
Quoi ?
Comment ?
Quand ?
• Equipe projet
• + Invités selon besoins
• le CR est envoyé à l’Equipe
+ ses Hiérarchiques +
Sponsor du projet
•+
• Planning mis à jour
• Plan d’action avec les tâches
de chacun, date butoir, % réal.
• Tableau des Risques avec
Plan d’action associé
• Alertes si impacts sur Délai,
Budget, Risques, Périmètre
• Planification de
réunions régulières
• Hebdomadaire le +
souvent
• Chef de projet MOA, CP
MOE, Directeur de projet
• leurs Hiérarchiques +
Sponsor du projet
• + Invités selon besoin
• le CR est envoyé à l’Equipe
• Relevé des Décisions
• Planning mis à jour
• Plan d’action avec les tâches
de chacun, date butoir, % réal.
• Tableau des Risques avec
Plan d’action associé
• Planification de
réunions régulières
• Mensuel le +
souvent
• Sponsor du projet
• avec Chef de projet MOE,
CP MOA leurs Hiérarchiques
• le CR est envoyé à l’Equipe
+ Sponsor + Hiérarchiques
• Décision
• Planning mis à jour
• Plan d’action avec les tâches
de chacun, date butoir, % réal.
• Demande de
réunion en urgence
• Dès qu’on ne peut
attendre le prochain
CoPil
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28. Niveaux de planification d’un projet
Steering comity road map (Milestones)
Due dates
Macro planning – Batch of Work
Work BreakDown Structure
Task & Activites
Time planning
Chaining
constraints
Task & Operations
Workload planning
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28
28

29. Exemple Etude de Faisabilité
8. Planning prévisionnel Phase 1
14 Janvier 2014
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30. Construire le projet
Le planning : la carte routière indispensable pour se repérer
Sur Excel ou MS Project, un outil de pilotage et de communication
 Pas de projet sans planning !
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31. Exemples de documents projet :

Comité de projet

Comité de pilotage

Demande de décision / d’arbitrage
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32. Le tableau de bord, un exemple
Des indicateurs, un peu
Indicateurs de délais
Indicateurs de coûts
Indicateurs de performance
Des éléments de planning ... pas seulement
Mais aussi des commentaires
Problèmes rencontrés
Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de
dérapage, de non respect d'un jalon...)
Solutions envisagées
Avantages/Inconvénients...
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33. Recette fonctionnelle
Exemple : récapitulatif des anomalies
Synthèse et suivi des anomalies de recette
Domaine
CNDA
MCO externe
Hospit
Reprises Données
Editions
EDI
Régie
Ouvertes
1
7
6
6
10
4
3
Corrigées
8
7
10
2
0
0
0
Clôturées
2
0
0
0
0
0
0
Total
66
37
27
2
% Anomalies non résolues
% Anomalies corrigées
% Anomalies Cloturées
14 Janvier 2014
Nb anomalies
11
14
16
8
10
4
3
56%
41%
3%
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34. Contexte Demande d’arbitrage
Les besoins complémentaires :
Les outils existants sont multiples :
•
KPI 4, (extraction SAP  base SQL server 
fichier Excel utilisateurs)
•
SAP Requête domaine ACHATS, CCDM,
KPIACHATS
•
BPM Toolkit, (33 indicateurs sur internet)
Suivi des consommations, budget et dates des contrats et
commandes ouvertes :
•
Suivi des consommations sur les commandes
ouvertes
•
Suivi des budgets & dates de fin des commandes
ouvertes
•
Suivi des consommations sur les contrats
•
Suivi des budgets & dates de fin des contrats
•
.
PPI, (33 indicateurs sur internet)
•
•
SAP Analyses de commandes (ME80FN,
ME81)
•
Charge en nombre de commandes (au lieu de nombre de
postes de commandes)
SAP Système d’Infos Achats (standard)
•
•
Une stratégie de Reporting est à définir pour P2P :
•
Pas d’outil de Reporting unique cible déterminé pour l’OPCo France
•
Développement par le Groupe d’outils accessibles sur internet pour chaque OPCo
•
La modification de l’outil KPI est lourde (cf passage de KPI 3 à KPI 4)
3414 Janvier 2014
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34

35. Scénario 1 : Au minimum
Risques
Hypothèses :
•
Risques élevés
•
•
Risques élevés
•
•
Risques élevés
Avantages
• Coût moindre à court terme
•
14 Janvier 2014
Inconvénients
•
•
•
•
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35

36. Scénario 2 : L’idéal
Risques
Hypothèses :
•
Risque faible
•
•
•
Avantages
•
•
•
•
•
14 Janvier 2014
Inconvénients
• Coût élevé à court terme
•
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36

37. Scénario 3 : Bon compromis
Risques
Hypothèses :
•
Risques moyens ou faibles
•
•
•
Avantages
• Coût moindre à court et moyen terme
•
•
14 Janvier 2014
Inconvénients
•
•
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38. Communications Conduite du Changement
 Phase
2- CONCEPTION
Plan de
communication
3- REALISATION
Planning des
formations
3- REALISATION
Plan de déploiement
14 Janvier 2014
Pourquoi ?
A qui ?
Quoi
Comment ?
Quand ?
• Planifier et réserver du
temps pour communiquer
tout au long du projet
• Susciter l’adhésion au
projet
• Futurs utilisateurs, futurs
Clients
• Personnels impactés
• Directions impactés
• Contexte, Projet et ses
objectifs
• Gains attendus pour
l’Entreprise et pour chacune
des populations
• Impacts par population
• Eléments rassurants
• Communication écrite
Intranet, Lettre si
général, ou (si impacts
lourds et/ou localisés)
Annonce en mode
réunion ou conférence
• A planifier
• Planifier et réserver du
temps pour la formation
• Susciter l’adhésion au
projet
• Futurs utilisateurs, futurs
Clients
• Personnels impactés
• Directions impactés
• Contexte, Objectifs formation
• Modules de formation
• Dates
• Eléments rassurants :
supports, courte durée
• Communication écrite
personnalisée par
population ou
individuelle, ou (si
impacts lourds et/ou
localisés) Annonce par
le manager
• 1 mois avant la
Formation
• Planifier et réserver du
temps pour l’assistance au
déploiement
• Susciter l’adhésion au
projet
• Futurs utilisateurs, futurs
Clients
• Personnels impactés
• Directions impactés
• Contexte, Objectifs
déploiement et de leur
participation
• Périmètre du déploiement
• Tâches principales identifiées
• Dates
• Eléments rassurants :
manuel utilisateur, volumétrie
réduite au démarrage
• Communication écrite
personnalisée par
population ou
individuelle, ou (si
impacts lourds et/ou
localisés) Annonce par
le manager
• 3 semaines avant le
déploiement
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39. PROGRAMME
 Annexe 1 : Le rôle de la Communication pour la conduite du
changement
 La conduite du changement
 Les résistances au changement
 Le plan de communications
 Le plan de formation
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40. Qu’est-ce qu’un projet ?
Une situation d'innovation
– Engager un projet, c’est prendre des risques.
Ne pas l’accepter ou chercher à être sûr à 100%, c’est renoncer à faire un projet. Un projet n’est pas
une étude, mais un passage à l’acte.
L’enjeu en revanche est de maîtriser ces risques.
– Engager un projet, c’est annoncer un changement.
Ne pas l’accepter ou chercher à ne rien bousculer, c’est renoncer à faire un projet.
L’enjeu en revanche est de conduire ce changement (en même temps que l’on conduit le projet).
♦
Technologies
Le projet permet :
■
Concurrents
■
■
Entreprise
Fournisseurs
Clients / marché
■
■
Législation
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Normes
Politique
Économie
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■
De faire différemment et plus vite
D'apporter l'agilité nécessaire
De constituer des équipes à
géométrie variable
De faire collaborer des ressources
dans toute l'organisation
De focaliser l'effort sur un objectif
précis
…
40

41. Prendre en compte l'impact du changement
Le produit/résultat du projet génère des changements au sein de
l'entreprise :
Changement
dans les processus / habitudes de travail
Point A
sur les lignes de production
Point B
dans les circuit de commercialisation
…
Stratégie
Ce changement peut concerner
tout ou partie des dimensions
des organisations impliquées
Organisat°
Processus
Outils
RH
Culture
 Réussir un projet implique donc d'identifier, d'analyser et de piloter
le changement
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42. Les 4 périodes du changement
SITUATION A
Annonce
Ecouter
SITUATION B
Période de résistance
Période
d’intégration
Assister
Impliquer
Période
de bilan
Période
d’expérimentation
Mobiliser
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Ancrer
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Valoriser
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43. Mécanisme
Choc et
sidération
Sérénité
et paix retrouvée
Déni
la rupture d’un attachement.
Processus d'adaptation d’un individu face
au stress provoqué par une perte
significative, un changement. »
Quête du sens
et du renouveau
Colère
Pardon
Marchandage
Peur et dépression
Acceptation
Tristesse
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« Deuil = douleur que provoque
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Courbe des étapes du deuil
(d’après les travaux
d'Elisabeth Kübler-Ross)
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44. Exemple de projet : Basware
Basware illustre un projet dans lequel la conduite du changement a été sous-estimée.
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45. Les résistances au changement
Les différentes étapes nécessaires à la réussite d'un
CHANGEMENT
Impulser l'action
Adhésion
Contribution
Compréhension
Information
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Permettre l'acceptation
des règles du jeu
Susciter les échanges et
faciliter l'appropriation
Présenter les faits
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46. Les résistances au changement
Le pilotage stratégique du changement
Définir une stratégie de changement, c'est répondre à quelques questions de manière
claire pour l'ensemble du corps social :
Où allons nous ?
pour inscrire le changement dans le cadre d'une vision de l'entreprise future, ses contraintes,
ses marchés.
Où en sommes nous ?
Les forces et les faiblesses de l'entreprise.
Que devons nous changer ?
Que va-t-on y gagner personnellement ?
Selon quelles méthodes changer ?
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47. Les résistances au changement
Le pilotage opérationnel du changement
Faciliter le processus
Diffuser et décliner le changement
Assister et former
Réguler
Stimuler les acteurs
Valoriser
Suivre le processus
Ecouter et veiller
Evaluer les résultats
Anticiper
INFORMER et COMMUNIQUER
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48. La conduite du changement :
Mise en oeuvre
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49. Evaluation des impacts du changement
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50. Plan d’accompagnement
14 Janvier 2014
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51. PROGRAMME
 Annexe 1 : Le rôle de la Communication pour la conduite du
changement
 La conduite du changement
 Les résistances au changement
 Le plan de communications
 Le plan de formation
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52. Le plan de communication
A quoi sert un plan de communication ?
• Le plan de communication va permettre de structurer la démarche de changement que
vous souhaitez mettre en place
• Le plan de communication permet de planifier les actions de communication et de
formation auprès des différentes cibles
• Le plan de communication permet d’éviter les ambiguïtés, les incohérences ou encore
les déformations des différents messages
• La communication concernant la conduite du changement doit être en adéquation avec
les besoins et les attentes de chaque groupe de personnes
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53. Exemples de documents projet :

Plan de communication

Présentation du projet et des changements induits
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54. Le plan de communication
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55. La communication est essentielle
Application de la règle des 5 W
Communiquer vers qui ?
Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ?
Fédérer, mobiliser l'équipe projet
Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ?
Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation,
le planning, l'avancement...
Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe
est primordiale...
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56. La conduite du changement :
Impact sur les individus
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57. Communications en fin de projet
 Phase
Pourquoi ?
A qui ?
Quoi
Comment ?
Quand ?
• Futurs utilisateurs, futurs
l’assistance au déploiement Clients
• Renforcer la motivation
• Personnels impactés
pour faire réussir le projet
• Directions impactés
• Périmètre du déploiement
• Tâches principales identifiées
(valorisation des contributeurs)
• Dates
• Aspects pratiques : numéro à
utiliser en cas de problème…
• Réunion de
préparation
• et Communication
écrite personnalisée par
population
• 1 à 2 semaines avant
• Ancrer la montée en
compétences de
l’Entreprise pour réussir
• Valoriser l’Equipe projet
• Lister les pistes
d’améliorations futures
• PDG, DG, CoDir, Membre
du CoDir selon budget et
stratégie de l’Entreprise
• Contexte, Projet et ses
objectifs
• Gains attendus pour
l’Entreprise et par population
• Résultats obtenus
• Pistes d’amélioration
• Organisation d’une
réunion dédiée
• A planifier 1 à 3 mois
après le démarrage
• Fidéliser les utilisateurs
convaincus et convaincre
ceux encore sceptiques
• Ancrer les premiers
éléments positifs concrets
de la réussite du projet
• Futurs utilisateurs, futurs
Clients
• Personnels impactés
• Directions impactés
• Contexte, Objectifs projet
• Gains attendus pour
l’Entreprise et par population
• Premiers résultats obtenus
• Actions en cours pour régler
les points ouverts
• Communication écrite,
ou (si impacts lourds
et/ou localisés)
Annonce par le
manager
• 2 semaines après
démarrage
4- DEPLOIEMENT • Bloquer du temps pour
Annonce du GO Live
(démarrage)
5- RETRAIT
Bilan de projet
5- RETRAIT
Bilan de
fonctionnement
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58. Exemples de documents projet :

Annonce de GO Live

Bilan projet
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59. Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
Analyser ces écarts
Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
Comparer à l'étude de justification
Capitaliser pour les futures
réalisations
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60. La finalité des bilans
Les bilans intermédiaires
Vérifier que les jalons sont respectés
Analyser les causes de dérapage
Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
Tirer les enseignements du projet
Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur
investissement)
Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du
climat social, des conditions de travail...
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61. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
A chaque jalon d'étape
Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
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62. La check-list gagnante Communication projet :
 Enjeux et Objectifs du Projet définis et validés
 Projet annoncé avec ses objectifs
 Parties prenantes identifiées et informées
 Communication sur les Impacts du changement
 Communication régulière sur le pilotage des Risques
 Réunions planifiées (Coproj, Copil, …)
 Planning communiqué
 …
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63. Les principaux livrables « Communication » par
phase de Gestion projet
Phases
Livrables
1 .A – ETUDE D’OPPORTUNITÉ
Valider l’intérêt du projet pour l’entreprise, en définir le cadre et
formaliser la demande.
Note ou dossier de cadrage
1.B – ETUDE DE FAISABILITE
Vérifier la faisabilité du projet et retenir une solution.
Choix des solutions
(Cahier des charges)
(Dossier d’appels d’offre)
2 – CONCEPTION, BUSINESS BLUEPRINT
Note et réunion de lancement (kick off)
Elaborer la solution organisationnelle, fonctionnelle et technique
retenue.
Plan de communication, de conduite du changement
(Spécifications générales )
(Dossier d’architecture )
(Plan de test et recette)
(Plan de déploiement)
3 – REALISATION, IMPLEMENTATION
Réaliser une application conforme aux spécifications dans les
délais, les coûts et la qualité prévus.
Plan de déploiement
Planning des Formations
(Spécifications détaillées)
(Scenarii de test et recette)
(Documentation technique, fonctionnelle)
(Dossier d’exploitation )
4 – DEPLOIEMENT
Mettre l’application à la disposition des utilisateurs dans les
meilleures conditions.
Compte-rendu de formation
Rapport de suivi de déploiement
5 – RETRAIT, RÉCEPTION EN MAINTENANCE
Bilan de projet
Bilan de fonctionnement (après une période définie)
(Cahier des charges TMA
(Contrat de maintenance TMA
(Plan qualité maintenance
Réussir le passage de relais à l’équipe de maintenance et capitaliser
sur l’expérience acquise.
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