Antonio rosales ibarra unidad 3 gestion del conocimiento

NOMBRE DE LA MATERIA:
GESTION Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DEL DOCTORADO:
DOCTORADO EN GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
TEMA: UNIDAD III GESTION DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DEL ALUMNO:
ANTONIO ROSALES IBARRA
NOMBRE DEL PROFESOR:
DRA. ROCÍO MARGARITA URESTI MARÍN
Cd. Madero Tamps. 8 de noviembre del 2015

*Objetivos:
El alumno conocerá conceptos nuevos sobre la
"Gestión del Conocimiento”.
*El alumno aprenderá como gestionar el
Conocimiento y los factores que lo
complementan.
*El alumno aprenderá la importancia de la calidad
humana del liderazgo, como principio y fin en la
Gestión del conocimiento

*
La gestión del conocimiento, tanto en su conceptualización
como en su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno
con sus respectivas lógicas y discursos: el campo de lo
privado (involucrando la búsqueda del lucro,
la valorización financiera del conocimiento, etc.), el campo
de lo público (involucrando el fomento, la negociación, la
regulación, etc.),y finalmente, aunque menos estudiada, el
campo de lo social (el cual involucra la búsqueda
del bienestar colectivo).

La gestión del conocimiento, tanto en su
conceptualización como en su ejercicio, ha
permeado tres campos, cada uno con sus
respectivas lógicas y discursos: el campo de lo
privado (involucrando la búsqueda del lucro, la
valorización financiera del conocimiento, etc.),
el campo de lo público (involucrando el
fomento, la negociación, la regulación, etc.),y
finalmente, aunque menos estudiada, el campo
de lo social (el cual involucra la búsqueda del
bienestar colectivo).
*

Antes de abordar la relación, es conveniente revisar
a qué nos referimos con el término
Lógica y qué entendemos por cada una. Por lógica
entendemos un discurso social coherente en sí
mismo, un sistema de definiciones, convenciones y
valores construido en un ámbito social amplio
determinado. Se trata de un acuerdo sobre los fines,
los actores y los medios, en el que quedan
establecidas las reglas del juego social. Se utiliza el
término “lógica” porque interesa hacer énfasis sobre
el carácter relacional (en el sentido empleado por
Bourdieu, 1985 y 2005) entre las finalidades y las
definiciones.
*

En el ámbito de la GC, la lógica de lo privado remite
al sistema de convenciones y valores sociales (entre
ellos el lucro, la competencia, entre otros) que
posibilitan al individuo o grupo la búsqueda de
ganancia a través de un sistema de categorías a las
que se les atribuye la función de contribuir a generar
valor económico.
En determinados grupos sociales, la lógica de lo
privado se refiere a las reglas que establecen quién
tiene la capacidad de ofrecer qué (información,
conocimiento, habilidad, saber, servicio, etc.), bajo
qué condiciones contractuales, y asociado a
determinada remuneración financiera.
*

La lógica delo privado se vincula también con la
noción de un mercado de activos de
conocimiento(información, instrumentos, seres
humanos), dentro del cual los individuos, los
grupos y las organizaciones se enmarcan en un
sistema de acuerdos con el cual valorizan la
capacidad de cada uno de ellos para aportar
valor económico a un producto o servicio.
*

La lógica de lo público se refiere al sistema de
convenciones y valores sociales (entre ellos la
negociación, la armonización, la construcción de
reglas), que permiten a los individuos, grupos y
organizaciones reconciliar sus intereses en medio de
presiones antagónicas, a través de distintos
mecanismos establecidos por el Estado o el
gobierno.
*

Implica también la capacidad del Estado o
gobierno de fomentar el desarrollo de
determinados saberes y habilidades en
determinados grupos sociales o sectores; así
como de promover sistemas de reglas y normas
que regulan el ámbito socio-productivo con
relación a la educación, el trabajo y el cuidado
del medio ambiente.
*

La lógica de lo social se refiere al sistema de
convenciones y valores sociales (entre ellos el
bienestar colectivo, la justicia, la equidad, la
sustentabilidad, entre otros) que permiten a los
individuos, grupos y organizaciones, trabajar de
manera conjunta en la identificación de aquellos
grupos o regiones que no se han incorporado a
esquemas de desarrollo humanamente dignos o
que padecen las consecuencias de ciertos
esquemas de desarrollo.
En suma, la lógica de lo social, implica el
sistema de reglas y acuerdos que buscan conducir
la acción a favor del bienestar colectivo.
*

Consideramos que la distinción entre estas tres
lógicas y el análisis de su interrelación es
metodológicamente útil para un análisis
institucional y crítico de modelos específicos
sobre la GC y su aporte a la construcción de una
sociedad basada en conocimiento.
Desde la lógica de lo público, por ejemplo, se
pueden analizar los modelos que valorizan o no el
saber de carácter colectivo, en contraposición con
los modelos que valorizan los saberes en el
terreno de lo individual, lo cual ha sido
predominante en el discurso de la gestión del
conocimiento construido desde la lógica de lo
privado.
*

Para abordar la problemática de la GC y la
educación bajo la óptica de la formación de
recursos humanos, desde las lógicas de lo público,
lo privado y lo social, es importante analizar:
a) cómo las organizaciones gestionan sus recursos
humanos con el objetivo de desarrollar procesos
de aprendizaje, de competencias, diferenciación,
competitividad e innovación;
b) de qué manera las organizaciones públicas
inciden en los procesos deformación de recursos
humanos con perfiles laborales específicos, y de
qué manera contribuyen a la certificación de
competencias al interior de las organizaciones
productivas;
*

c) los procesos de aprendizaje y generación de
nuevos conocimientos para los sectores
tecnológicos de vanguardia, tales como la
biotecnología, la nanotecnología y algunas áreas de
la electrónica, salud como telemedicina, entre
otros;
d) el rol que juega el ambiente institucional y la
regulación para el desarrollo de competencias en
las organizaciones pertenecientes a estos sectores
*
3.1 Lineamientos para la gestión
del conocimiento

Para abordar la problemática de la GC y el trabajo
desde la lógica de lo público, lo privado y lo social,
se plantea la necesidad de analizar:
a) los modelos de gestión y evaluación en las
empresas, en especial, la administración de
recursos humanos, de sus saberes y
competencias;
b) b) las prácticas más extendidas en materia de
GC en las organizaciones;
c) c)los objetivos de la certificación de la calidad,
así como de competencias y los salarios;

d)los procesos de formación de conocimientos y
habilidades, formales (ej. capacitación) e
informales;
e) la dinámica de trabajo entre el individuo y su
colectivo; así como los procesos de colaboración
entre equipos, tanto al interior de las
organizaciones como con otras organizaciones,
f) los procesos de transferencia de conocimiento y
el rol de los organismos intermediarios/auxiliares
para la transferencia del mismo;
g) las estrategias que han seguido las
organizaciones con relación a las normas globales
relacionadas con el ambiente y la calidad, los
trabajadores y el comercio.

Finalmente, para abordar la problemática de la GC
y las nuevas tecnologías desde las lógicas de lo
público, lo privado y lo social, es necesario
investigar:
a) la manera en cómo el desarrollo de nuevas
tecnologías y mercados abren ventanas de
oportunidad para la GC en organizaciones y
sectores denominados “tradicionales”,
b) el tipo de aprendizaje y conocimiento
necesarios para impulsar el desarrollo de este tipo
de sectores, así como los diferentes marcos
regulatorios necesarias para desarrollar una mejor
gestión del conocimiento en esas organizaciones

3.2 Factores clave de éxito en la
gestión del conocimiento
Aunque los factores que, en función del contexto
particular, pueden determinar el éxito de un
proceso de GC son muchos y variados, Davenport
(1997, 1998) identifica nueve factores clave e
interrelacionados como posibles condicionantes del
éxito de un proyecto de GC:

a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia
de una cultura favorable y compatible con la GC
resulta fundamental si queremos asegurar el éxito
del proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica
tres componentes en esta cultura: una orientación
positiva hacia el conocimiento, la ausencia de
factores de inhibición del conocimiento en la
cultura y que el tipo de proyecto de gestión del
conocimiento coincida con la cultura.
3.2 Factores clave de éxito en la gestión
del conocimiento

b) Infraestructura técnica e institucional: la
implantación de un sistema de gestión del
conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe
una adecuada (uniforme, compleja, funcional)
infraestructura tecnológica y el personal ha
desarrollado las competencias necesarias para
hacer uso de ella. «El desarrollo de una
infraestructura institucional para la gestión del
conocimiento implica establecer un conjunto de
funciones y marcos institucionales, y desarrollar
capacidades de las que se puedan beneficiar los
proyectos individuales» (Davenport y Prusak,
1998).
3.2 Factores clave de éxito en la

*
*c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier
otro proyecto que se inicie y que afecte a la totalidad
de la organización, el apoyo del equipo directo resulta
fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad
de éxito. Davenport y Prusak (1998) identificaron
algunas acciones de respaldo que resultaban útiles:
* — Comunicar a la organización la importancia
de la gestión del conocimiento y del aprendizaje
institucional.
* — Facilitar y financiar el proceso.
* — Clarificar el tipo de conocimiento que es
más importante para la organización.

d) Vínculo con el valor económico o valor de
mercado: los procesos de gestión del conocimiento
pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario
que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la
organización (económico, competitividad, satisfacción
de los usuarios, etc.).
*

e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar
una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el
desarrollo del proceso. El administrador del proyecto
de conocimiento debe tener una buena idea de su
cliente, de la satisfacción del cliente y de la
productividad y calidad del servicio ofrecido
(Davenport y Prusak, 1998).
f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier
otro proceso que iniciemos, resulta básico clarificar
aquello que queremos conseguir, es decir,
los objetivos que pretendemos alcanzar con el
desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la
amplitud de interpretaciones atribuibles a los
conceptos utilizados en este campo (por ejemplo:
conocimiento, información, aprendizaje, etc.),
pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos
*

f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en
cualquier otro proceso que iniciemos, resulta
básico clarificar aquello que queremos conseguir,
es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar
con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo
sentido, la amplitud de interpretaciones
atribuibles a los conceptos utilizados en este
campo (por ejemplo: conocimiento, información,
aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso
de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos.
*

g) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal o,
como dirían en inglés, sticky («pegajoso»), por tanto,
resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros
de la organización para que lo compartan, lo usen y lo
creen de forma habitual.
h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creación
de una estructura de conocimiento flexible (por ejemplo:
red experta, diccionario temático, etc.), aunque hayamos
dicho en varias ocasiones que el conocimiento es personal
y dinámico, ya que, si no, difícilmente resultará de
utilidad. «[...] por lo general, el conocimiento se resistirá
a la ingeniería. Sin embargo, si un depósito de
conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá
cumplir su objetivo» (Davenport y Prusak, 1998: 182).
*

*
*3.2 Factores clave de éxito en la

*Aunque los factores que, en función del contexto
particular, pueden determinar el éxito de un proceso de
GC son muchos y variados, Davenport (1997, 1998)
identifica nueve factores clave e interrelacionados como
posibles condicionantes del éxito de un proyecto de GC:
*a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de
una cultura favorable y compatible con la GC resulta
fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto.
Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en
esta cultura: una orientación positiva hacia el
conocimiento, la ausencia de factores de inhibición del
conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de
gestión del conocimiento coincida con la cultura.

*
*b) Infraestructura técnica e institucional: la
implantación de un sistema de gestión del
conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe
una adecuada (uniforme, compleja, funcional)
infraestructura tecnológica y el personal ha
desarrollado las competencias necesarias para
hacer uso de ella. «El desarrollo de una
infraestructura institucional para la gestión del
conocimiento implica establecer un conjunto de
funciones y marcos institucionales, y desarrollar
capacidades de las que se puedan beneficiar los
proyectos individuales» (Davenport y Prusak, 1998).

*
*c) Respaldo del personal directivo: como en
cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte
a la totalidad de la organización, el apoyo del
equipo directo resulta fundamental si queremos
que tenga alguna posibilidad de éxito. Davenport y
Prusak (1998) identificaron algunas acciones de
respaldo que resultaban útiles:
* — Comunicar a la organización la
importancia de la gestión del conocimiento y del
aprendizaje institucional.
* — Facilitar y financiar el proceso
*— Clarificar el tipo de conocimiento que es más
importante para la organización.

*. d) Vínculo con el valor económico o valor de
mercado: los procesos de gestión del conocimiento
pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario
que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la
organización (económico, competitividad, satisfacción
de los usuarios, etc.).
*. e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar
una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el
desarrollo del proceso. El administrador del proyecto
de conocimiento debe tener una buena idea de su
cliente, de la satisfacción del cliente y de la
productividad y calidad del servicio ofrecido
(Davenport y Prusak, 1998: 180).

*. f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en
cualquier otro proceso que iniciemos, resulta básico
clarificar aquello que queremos conseguir, es decir,
los objetivos que pretendemos alcanzar con el
desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la
amplitud de interpretaciones atribuibles a los
conceptos utilizados en este campo (por ejemplo:
conocimiento, información, aprendizaje, etc.),
pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos
dedicamos a delimitarlos.
*. g) Prácticas de motivación: el conocimiento es
personal o, como dirían en inglés, sticky («pegajoso»),
por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a
los miembros de la organización para que lo
compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.

*h) Estructura de conocimiento: es fundamental la
creación de una estructura de conocimiento flexible
(por ejemplo: red experta, diccionario temático,
etc.), aunque hayamos dicho en varias ocasiones que
el conocimiento es personal y dinámico, ya que, si no,
difícilmente resultará de utilidad. «[...] por lo
general, el conocimiento se resistirá a la ingeniería.
Sin embargo, si un depósito de conocimiento no tiene
ninguna estructura, no podrá cumplir su objetivo»
(Davenport y Prusak, 1998: 182).

*i) Múltiples canales para la transferencia de
conocimiento: del mismo modo que en educación
consideramos fundamental tener en cuenta una
multivariedad de recursos y de estrategias
metodológicas para responder a los diversos estilos
de aprendizaje, en la GC se deben proporcionar
diferentes canales y situaciones que faciliten la
transferencia de conocimiento. Así pues, si el
sistema de GC se basara fundamentalmente en la
red, se deben realizar, de tanto en tanto, sesiones
presenciales que favorezcan las interrelaciones, la
cohesión, la confianza, etc. entre los participantes.

*Los modelos describen la representación de
determinados escenarios, prototipos que llevan a la
realidad los esquemas mentales de los mismos, por
lo tanto, los modelos de gestión del conocimiento
deben tener sus cimientos en bases teóricas,
llevarlos a un contexto actual representando la
realidad. Estos modelos gestionan a través de
procesos, el conocimiento necesario para que se
incremente el valor añadido a la organización.

*En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro
variables: Capital, Trabajo, Capital Humano, Capital
Tecnológico.
*El modelo de Lucas plantea explícitamente el
Capital Humano (CH) como el motor de crecimiento,
entendiendo CH como “las capacidades que es capaz
de adquirir el individuo, que
contribuye decisivamente a la productividad de
factores”. Esto no significa que la acumulación del
Capital Físico no sea importante, y dice: “no se
puede adquirir habilidades de programador de
computadoras sin una computadora”.

*
*El proceso de creación de conocimientos
de Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y
aceptado. Surge de la combinación de dos
dimensiones del conocimiento, la epistemológica y
la ontológica.
* La dimensión epistemológica hace referencia a la
naturaleza del conocimiento, el cual puede ser
tácito o explícito.
*El conocimiento tácito se refiere a aquel que no es
observable, complejo, difícil de trasmitir,
no enseñable, sistémico y
no articulable(Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant,
1996) Este se encuentra fundamentalmente en las
mentes de los individuos.

*Entre ambas dimensiones se forma la espiral del
conocimiento cuando la interacción entre el
conocimiento tácito y explícito se eleva desde un nivel
inferior a otro superior. Esta interacción da lugar a
cuatro fases de conversión del
conocimiento: socialización, exteriorización,
combinación e interiorización.
*Fases:
*1. La socialización, que consiste en adquirir
conocimientos tácitos a partir de experiencias,
modelos mentales, habilidades, por medio de
exposiciones orales, observaciones, imitaciones y la
práctica, que añade el conocimiento novedoso a la
base colectiva que posee la organización.

*2. La exteriorización, proceso de convertir
conocimiento tácito en explícito, que supone hacer
tangible mediante el uso de metáforas de
conocimientos de por sí difíciles de comunicar,
integrándolos a la cultura de la organización. Es la
actividad esencial en la creación del conocimiento.
*3. La combinación, proceso de crear conocimiento
explícito a partir del conocimiento ya existente, se
reúnen conocimientos provenientes de distintas
fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefónicas, reuniones,
correos, etc. Se pueden categorizar, confrontar y
clarificar, para formar bases de datos que
produzcan conocimientos explícitos.

*4. La interiorización, proceso de incorporación de
conocimientos explícitos a tácitos, que analiza las
experiencias adquiridas en la práctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora a la base de
conocimientos tácitos de los miembros de la
organización, en forma de modelos mentales
compartidos o prácticas de trabajo
*Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG
(Klynveld Main Goerdeler (KMG)
y Peat Marwick Internacional) consulting.
*El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué
factores condicionan el aprendizaje de una
organización y qué resultados produce dicho
aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG
realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya
finalidad es la exposición clara y práctica de los
factores que condicionan la capacidad de
aprendizaje de una organización, así como los
resultados esperados del aprendizaje.

*Los actores del aprendizaje productivo son:
*a) Compromiso firme y consciente de toda la
empresa, particularmente de sus líderes, con el
continuo aprendizaje.
*b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a
todos lo niveles:
*Responsabilidad personal sobre el futuro
(proactividad de las personas).
*Habilidad de cuestionar los puestos (modelos
mentales).
*Visión sistémica y mecanismos para captar el
conocimiento exterior.
*Capacidad de trabajo en equipo y elaboración de
visiones compartidas..

*c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el
funcionamiento de la empresa y el aprendizaje de
las personas y de los equipos de trabajo.
*Los esfuerzos por aprender deben llevar a obtener
resultados:
*a) Flexibilidad o posibilidad de evolucionar
permanentemente.
*b) Mejora de la calidad en los resultados.
*c) Integración de la empresa en sistemas mas
amplios, implicación mayor con el entorno.
*d) Desarrollo de las personas que participan en el
futuro de la empresa.

* MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
*Para lograr implementar un modelo de gestión del
conocimiento en una empresa, esnecesario primero
hacer una medición de su capital intelectual, el cual
de acuerdo al Euroforum realizado 1998, puede
definirse como “el conjunto de activos intangibles de
una organización que, pese a no estar reflejados en
los estados financieros tradicionales, en la actualidad
generan valor o tiene potencial de generarlo en el
futuro” y está compuesto por el capital humano,
estructural y externo.
*.

*Navegador de Skandia
*Para la medición del capital intelectual es necesario
seleccionar 21 indicadores representativos de los
factores financiero, de proceso, de clientes, de
innovación y de desarrollo humano, Skandia definió
relaciones entre estos indicadores y el capital
intelectual, proponiendo la siguiente ecuación para medir
la eficiencia de su uso:
*i = n/x donde i es el coeficiente de eficiencia de la
empresa, n es la suma de los valores decimales de los
índices de eficiencia y x el número de índices.
Básicamente lo que busca esta ecuación es encontrar el
promedio entre los índices existentes para buscar la
eficiencia con la que la empresa usa su capital
intelectual.

*Balanced Scorecard
*Este modelo hace hincapié en las relaciones causa y
efecto entre sus activos tangibles e intangibles
desde cuatro distintas perspectivas:
* Financiera: incremento de ingresos, productividad
y reducción de costos.
* Cliente: cuotas de mercado, satisfacción y
rentabilidad de clientes.
* Procesos Internos: procesos críticos para alcanzar
objetivos estratégicos.
* Aprendizaje y Crecimiento: indicadores
relacionados empleados y capacidades de los
sistemas de información.

*Modelo Nova
*Este modelo define que el capital intelectual se
divide en 4 bloques:
* Capital humano: conocimiento que tienen las
personas.
* Capital organizativo: conocimiento sistematizado e
informal.
* Capital social: relaciones con el entorno tales
como alianzas estratégicas.
* Capital de innovación y aprendizaje: creatividad y
capacidad de innovación.

*
*El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a
hombres y mujeres a un propósito común y a
un carácter que inspire confianza. El líder debe tener la
capacidad de gestionar resultados extraordinarios para
beneficio de la prosperidad colectiva.
*Un líder debe reconocer los talentos y las habilidades de
los trabajadores, y debe crear espacios para el desarrollo
del liderazgo generalizado, removiendo obstáculos que
impidan el uso completo del potencial individual y
colectivo.

*
*Liderazgo es entonces sinónimo de gestión efectiva, y
esta a su vez implica gestión del conocimiento. Por esto
se debe estar convencido de las razones y de la
importancia de convertir en explícito el conocimiento, y
que compartirlo no sólo producirá un beneficio para la
empresa, sino también para uno mismo.
*Esta es la esencia de la gerencia del conocimiento. Se
necesita una forma comprensible para representar el
conocimiento, de herramientas para su utilización lógica,
así como de un grupo de personas con características
especiales para entregar el conocimiento adecuado en el
momento oportuno.

*
*La gestión del conocimiento debe convertirse en una
disciplina práctica que ayude a mejorar la gestión interna
de las organizaciones y propicie el desarrollo de una
cultura organizacional, donde la integración e
interacción de la información y el conocimiento no
tengan barreras. En la gestión del conocimiento
organizacional podríamos decir que el 20% es sólo
tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y
el 80% es cambio cultural para su propio desarrollo.

*
*LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
*1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal):
*Esta consiste en aprender a reconocer nuestras
verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea.
Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué
queremos y qué es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visión
de la organización, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto
con la organización.

*
*2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales:
*Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes
(paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del
mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y
descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde
dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o
paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación claras y efectivas dentro de la empresa,
que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

*
*3. Impulsar la Visión Compartida:
*La clave para lograr una visión que se convierta en una
fuente de inspiración y productividad para la empresa es
que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión
personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión
intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en
realidad.

*
*4. Fomentar el Trabajo en Equipo:
*El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra
fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del diálogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de
inferioridad o superioridad, deseos de complacer al
superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo
patrones que debemos aprender a reconocer y manejar
para reconocer los obstáculos cuando están a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la
inteligencia del grupo.

*5. Generar el Pensamiento Sistémico:
*Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en
términos de sistemas, ya que la realidad funciona en
base a sistemas globales; Para ello es necesario que
comprendamos como funciona el mundo que nos
rodea.
*

*
*Es evidente que los activos intangibles que generan valor
para la organización son todos aquellos que están
relacionados de una u otra forma con las acciones y
procesos de captación, estructuración y transmisión del
conocimiento. La gestión de estas acciones y procesos
resulta imprescindible para que los servicios públicos
funcionen de forma inteligente.
*La formación de funcionarios públicos expertos mediante
programas, cualificaciones certificaciones y exámenes es
una primera forma de GC que tiene como objetivo el
fomento de competencias personales. Estas competencias
pretenden lograr los máximos niveles de satisfacción del
interés colectivo y de adecuación en la prestación de los
servicios públicos. Sin embargo, las prácticas de GC no
deben limitarse a los programas formativos.

*“La política pública es la norma o conjunto de normas que
existen sobre una determinada problemática así como el
conjunto de programas u objetivos que tiene el gobierno
en un campo concreto” (Subirats 1989).
*Aguilar (1996) define que “una política pública es en suma:
*a) el diseño de una acción colectiva intencional
*b) El curso que efectivamente toma la acción como
resultado de muchas decisiones e interacciones que
comporta y, en consecuencia,
*c) Los hechos reales que la acción produce”.
*

*Entre los Pilares centrales de la Política de
Modernización de la gestión pública vinculados a la
gestión del conocimiento tenemos el sistema de
información; el seguimiento, monitoreo y evaluación; y
la gestión del conocimiento.
*a) Sistema de información
*El sistema de información es un proceso para recoger,
organizar y analizar datos, con el objetivo de convertir
en información útil para la toma de decisiones. El
sistema de información para el seguimiento, monitoreo y
evaluación debe diseñar los procesos de
recojo,sistematización y análisis de la información,
desde la etapa inicial de diseño de los indicadores, hasta
las evaluaciones de resultados e impacto. El sistema de
información para el seguimiento y la evaluación parte de
los indicadores cuantitativos y cualitativos, de resultado
y de impacto, diseñados en los Planes Estratégicos
Institucionales. Estos deben ser simples, mensurables,
alcanzables, estar orientados a resultados y referirse a
un plazo determinado.

*Por último, la generación de información debe contribuir a
la difusión y rendición de cuentas de los resultados
parciales y finales de la gestión de las entidades, así como
de posproyectos, programas y políticas que impulsa la
entidad. c) Gestión del Conocimiento Las dimensiones del
concepto de gestión del conocimiento son:
*• El proceso de producción del conocimiento por medio de
los aprendizajes organizacionales, • El espacio de
conocimiento (región, ciudad, organización),
*• Las herramientas y tecnologías de gestión del
conocimiento que guardan y documentan el
conocimiento organizacional.

*A través de la gestión del conocimiento se busca:
*• Administrar el flujo de información para brindar la
información correcta a la gente que la necesita, de tal
manera que pueda usarla rápidamente.
*• Formular e implementar una estrategia de
alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y
aplicación del conocimiento.
*• Promover el mejoramiento continuo de los procesos de
cadena de valor, enfatizando la generación y utilización
del conocimiento. •Monitorear y evaluar los logros
obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
*• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones
aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización y del sistema puedan utilizar
el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.

*• Asegurar que el conocimiento esté disponible en el sitio
donde es más útil para la toma de decisiones.
*• Asegurar que toda persona en la organización sepa donde
se encuentra disponible el conocimiento en la entidad. La
gestión del conocimiento es un aspecto clave de la Política
de Modernización de la Gestión Pública ya que permite
identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible
y requerido sobre la gestión y su relación con los resultados.
Más aún, la gestión del conocimiento es un proceso cuyo
alcance no debe circunscribirse a cada organización
pública, sino que debe ser capitalizado por el conjunto del
Estado a través de lasistematización e intercambio de
experiencias en redes interinstitucionales de aprendizaje” .

*
*¿Qué hace falta para poder aplicar la gestión del
conocimiento en la empresa?
*Se le sugiere a la empresa incorporar elementos de
gestión por procesos, a partir de la determinación del
marco de referencia de la elaboración de la guía
metodológica. La empresa debe tratar de alinear la
gestión del conocimiento con sus objetivos estratégicos
y los procesos del negocio.
*La estrategia y los objetivos deben ser revisados a la
luz de las nuevas demandas del mercado, el desarrollo
del conocimiento en las diferentes áreas dentro y fuera
de la empresa, y los resultados de la iniciativa de
gestión del conocimiento.
*

*La siguiente propuesta puede servir de guía para la
ejecución de esta tarea. Si la empresa decide empezar con
una iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento,
esta debe contar con:
*►Una declaración de la misión enfocada a la gestión del
conocimiento.
*►Una visión de la gestión del conocimiento.
*►Una estrategia de gestión del conocimiento.
*►Las metas de la gestión del conocimiento. La estrategia
y los objetivos de la gestión del conocimiento actuarán
como puntos de referencia para guiar las tareas del
proyecto durante las próximas fases.

*Se sugiere el siguiente marco de referencia para la
implantación del sistema de gestión del conocimiento.
*Marco de referencia para la gestión del conocimiento en la
empresa.
*Aspectos por considerar en la concepción del marco de
referencia para la gestión del conocimiento en la
empresa:
*1. Razón de ser de la empresa.
*La razón de ser de la empresa debe estar en el centro de
cualquier iniciativa de gestión del conocimiento,
representando los procesos que añaden valor.
*2. Actividades principales de la gestión del conocimiento.
*Las actividades básicas de la gestión del conocimiento
están relacionadas con diferentes campos del saber, y de
estos los más generales son los destinados a identificar,
adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el
conocimiento.
*3. Facilitadores Incluyen dos categorías principales
denominadas: el conocimiento personal y
el organizacional.

*1. Creación de la estrategia de gestión del conocimiento
*La metodología para elaborar la estrategia de gestión del
conocimiento plantea que la implantación de la gestión
comienza con el análisis de la estrategia de la empresa.
Este proceso de estrategia del conocimiento consta de seis
pasos básicos:
*Paso 1. ¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa
para el futuro próximo?
*Paso 2. ¿Cuáles “áreas del conocimiento” son las más
significativas para la perspectiva de los negocios
seleccionados? Paso 3. ¿Cuáles indicadores claves del
desempeño que se utilizan en el negocio son aplicables a la
perspectiva seleccionada? (este paso frecuentemente se
alterna con el paso 2).

*Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas
de conocimientos en los indicadores claves del
desempeño?
*Paso 5. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de
conocimiento y dónde debemos mejorar?
*Paso 6. ¿Cuál es nuestro plan y cómo
debemos monitorear su progreso? Visto de esta forma,
el proceso de estrategia del conocimiento se centra en
la estrategia del negocio y se coordina a través de las
funciones de apoyo relacionadas con él, especialmente
el desarrollo de competencias, el
desarrollo organizacional y la infraestructura de la
administración de la información y tecnologías de la
información.

*2. La conceptualización del proyecto de gestión del
conocimiento para su implantación .
*Un objetivo central del proyecto es que la gestión del
conocimiento debe convertirse en un aspecto natural
del trabajo diario de la organización. Para ello, la
empresa en su totalidad tendrá que empezar a
aprender sobre el tema de la gestión del
conocimiento, debiéndose introducir de manera
gradual en aspectos o procesos cuidadosamente
escogidos.
*Se deben crear condiciones que permitan que la
gestión del conocimiento y la gestión por procesos del
negocio se complementen entre sí.

*Se recomienda mapear cada nivel del proceso de
concepción del proyecto de gestión del conocimiento, para
comprender mejor los pasos y requerimientos que tienen
lugar en ellos, y facilitar, además, la identificación de las
entradas, salidas, recursos y controles según las
características de la empresa. Nivel 1: Diseño del proyecto
de gestión del conocimiento
*1. Contar con el apoyo de la dirección ejecutiva.
*2. Seleccionar correctamente a los miembros del equipo.
*3. Mantener informada a la empresa sobre los niveles que
se están ejecutando.
*Resultados por obtener al finalizar el Nivel 1: definición de
la misión, visión, estrategia, y objetivos de la propuesta de
la gestión del conocimiento, alineada con la estrategia
general de la empresa.

*Nivel 2: Valoración (del estado actual de la gestión
del conocimiento)
*La organización debe realizar la siguiente actividad:
*1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o
auditar el grado de madurez de la gestión del
conocimiento en la empresa (Herramienta de
Evaluación de Brecha)
*2. Desarrollar la valoración Agrupar los resultados en
áreas críticas y procesos, según su importancia para la
empresa. Resultados por obtener al finalizar el Nivel
2: valoración general del estado actual de la gestión
del conocimiento en la empresa. Nivel 3: Desarrollo En
este contexto, es necesario formularse las siguientes
preguntas:
*►¿Contamos con herramientas que puedan
desarrollarse o ser adaptadas posteriormente?
►¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores
externos?

*►¿Existen soluciones alternativas?
*►¿Necesitamos ayuda externa?
*►¿Cuáles son los costos?
*Las herramientas de gestión del conocimiento están en
correspondencia con las seis actividades principales
(identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y
retener el conocimiento). La selección de las
herramientas debe ser valorada a partir de tres
perspectivas que influyen en su éxito futuro, las cuales
son la tecnología, las personas y la organización.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 3:
definición de requerimientos, evaluación de
alternativas, diseño de los elementos centrales de la
solución (herramientas y métodos).

*Nivel 4: Implementación
*El proceso abarca las tareas de la implementación de
la propuesta de gestión del conocimiento en la
empresa y, si fuera necesario, el entrenamiento a los
trabajadores finales en el manejo de las herramientas
y métodos. El comienzo de este Nivel 4 lo marca el
grado de interés por parte de la organización y la
necesidad de implantar la gestión del conocimiento.
Posteriormente, el proyecto se ampliará a otras áreas
en las que también se defina la necesidad de realizar
inversiones en este aspecto, para lo cual se deberán
hacer los esfuerzos necesarios.
*1. Los factores más importantes por considerar son:
*a. Personas
*b. Tiempo
*c. Control del presupuesto

*2. Los pasos más importantes del proceso de
implantación son:
*Acción No. 1. Considerar los resultados de la
valoración de las competencias necesarias para el
proceso de implantación. Evaluación y diagnostico
(Análisis de la Evaluación de Brecha).
*Acción No. 2. Diseñar un plan de comunicación
interna.
*Acción No. 3. Identificar barreras y facilitadores.
*Acción No. 4. Definir las funciones y responsabilidades
a nivel personal y equipo departamental.
*Acción No. 5. Confeccionar el plan de acción, fases,
tareas, seguimiento de costos, etc.
*Acción No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar.
*Acción No. 7. Formar y aprender.
*Acción No. 8. Crear un proyecto piloto y
brindar retroalimentación.

*Nivel 5: Evaluación y sostenimiento
*El objetivo final de la gestión del conocimiento es
integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, es
decir, llegar a ser sostenible.
*Resultados por obtener al finalizar el Nivel 5: la
evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los
resultados deben medirse.
*a. Evaluación de la solución de la gestión del
conocimiento implementado.
*b. Verificar si los resultados del proyecto de la gestión
de conocimiento se han integrado al trabajo diario de
la empresa. c. Mejoramiento continuo.
*¿Cuáles beneficios obtiene la empresa que implementa
la gestión del conocimiento?

*La gestión del conocimiento en una empresa tiene
como objetivos generales identificar, adquirir,
desarrollar, compartir, utilizar y retener el resultado
de la unión de la información disponible y las
opiniones, experiencias y puntos de vista que aportan
todos los integrantes de la empresa, para utilizarlos en
su beneficio.
*La gestión del conocimiento, busca los siguientes
beneficios específicos.
*♦ Transferir de la forma más rápida y efectiva el
conocimiento adquirido en la empresa, para que la
información no pierda su valor.
*♦ Utilizar al empleado como motor de la innovación;
que la fuente principal sea interna.
*♦ Identificar nuevas estrategias de experimentación y
solución a los problemas.

*♦ Transformar el conocimiento del personal en
competencias corporativas y ventajas competitivas.
*♦ Medir y compartir el efecto de cada uno de los
empleados en la empresa.
*♦ Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho
de nuestra experiencia.
*♦ Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un
retorno en la inversión en formación del personal, y en
el conocimiento de nuestros clientes y competidores.
*♦ Crear en la organización una cultura de mejora y
aprendizaje continuos.
*

* Bliografía de la Unidad III
* Andreu, R. & Sieber, S. (1999): “La gestión integral del conocimiento y del
aprendizaje”, Economía Industrial, no. 326, pp. 63-72.
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Aboites, J. (2008). Economía del conocimiento y propiedad intelectual. México :
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Conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. ACIMED. Vol. 10, 05,
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* Alavi, M., D.L. (2001). Gestión del Conocimiento y sistemas de Gestión del
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* Belly, Pablo (2005). El Shock del Management. Mc Graw-Hill.
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México: McGraw Hill.
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* European Committee for Standardization. (2004). Guidelines for measuring
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knowledge management. Brussels. CEN.
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* European Committee for Standardization. (2004). Knowledge management
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management. Brussels. CEN.
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* European Committee for Standardization. (2004). Knowledge management
terminology (CWA 14924-5) European guide to good practice in knowledge
management. Brussels. CEN.
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* European Committee for Standardization. (2004). Organizational Culture (CWA
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CEN.

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