1. KUNNEN DUURZAME INNOVATIEVE
STARTUPS GROTE BEDRIJVEN
HELPEN INNOVEREN?
Lessen trekken uit de businessmodellen van duurzame startups
Innovatieve startups zijn in grote opkomst: ze zijn snel, flexibel, daadkrachtig en kostenefficiënt. Grote bedrijven
worden vaak als log, bureaucratisch en niet adaptief ervaren. Dat terwijl men steeds meer van hen verwacht
om aandacht te besteden aan maatschappelijke vraagstukken. Wil een bedrijf toekomstbestendig zijn dan is het
belangrijk dat ze hun organisaties duurzaam innoveren. Welke handvatten kan de organisatieopbouw van duurzame
en waardegedreven startups bieden voor de gevestigde bedrijven om duurzaam en impactvol te innoveren?
Online weet men elkaar te vinden in sociale
netwerken, marktplaatsen en fora. Samen
met deze digitalisering zorgt een groeiende
bewustwording van verantwoordelijkheid
tegenover mens, dier en milieu ervoor dat
men op zoek gaat naar een nieuwe manier
van organiseren: ‘De Nieuwe Economie’ –
de WEconomy van professor Jan Jonker.
Mensen zoeken elkaar steeds vaker op,
nemen het heft in eigen hand en met elkaar
steken ze de handen uit de mouwen. Hier-
door worden vele buurtinitiatieven geboren:
voorbeelden zijn ‘de Pluktuin’ waar een
braakliggend terrein in Rotterdam door
burgers werd omgetoverd tot een boom-
gaard en ‘Grunneger Power’, een lokale
energiecoöperatie opgezet door en voor
Groningers. Lotgenoten en zielsverwanten
vinden en motiveren elkaar tot het onder-
nemen van actie.
Deze beweging naar een (zelf)bewuste sa-
menleving is voor de gevestigde bedrijven
niet onopgemerkt gebleven. Verschillende
artikelen in Elsevier Journal hebben in het
verleden aangetoond dat bedrijfsmodelin-
novatie een duidelijk effect heeft op de
overlevingskansen van een bedrijf. Bedrij-
ven zullen hun core business en competen-
ties moeten aanwenden om een duurzaam
businessmodel te ontwikkelen. Een maat-
schappelijke bijdrage leveren en tegelijker-
tijd geld verdienen.
Hiervoor zijn concrete tips en tricks te vin-
den in de bedrijfsmodellen van duurzame
WIE GOED DOET, GELD ONTMOET?
De oprichters van de duurzame startups zijn
inspirerende leiders en sociaal onderne-
mers: ze hebben een sociale of duurzame
innovatie ontwikkeld en in de markt gezet
als bijdrage voor het oplossen van een
maatschappelijk vraagstuk. Het hebben van
impact heeft de grootste motiverende waar-
de; het genereren van winst wordt gebruikt
als middel om de impact te realiseren. Zo
verwoordde Victor van Tol, medeoprichter
van SnappCar het mooi in een interview
met Elsevier: ‘Als we 250.000 huurauto’s in
Europa hebben, dan hebben we een enorme
impact op de wereld gehad: die auto’s hoe-
ven namelijk niet meer te worden gepro-
duceerd. Ook is er dan een bedrijf dat heel
veel waard is en dat zijn oprichters ook wat
gaat opleveren. Daar hoeven we ons niet
voor te schamen, dat hoort erbij.’
Ook bij Taxi Electric komen ‘geld verdienen’
en ‘het hebben van impact’ in het bedrijf
samen. De oprichters van Taxi Electric heb-
ben hun bedrijf opgezet met als doel om aan
de taxiwereld te laten zien dat je ook op een
duurzame, sociale en transparante manier
geld kan verdienen. De meeste geïnterview-
de ondernemers hopen zelfs dat hun be-
drijfsmodel uiteindelijk wordt overgenomen
door anderen, om zo uiteindelijk een veran-
dering in de maatschappij in gang te zetten.
Zo ook Edvard Hendriksen van Taxi Electric:
‘We hebben geen wereldoverheersing voor
ogen, maar het zou mooi zijn als we anderen
met ons werk zouden inspireren.’
startups. Deze startups zijn gevormd naar
de mensen en de trends van deze tijd. Zij
zijn vaak opgericht om een oplossing te
bieden voor een maatschappelijk vraagstuk.
Daarom spraken we met zeven duurzame
startups om te kijken wat gevestigde be-
drijven van hen kunnen leren: Buurtzorg,
Closing the Loop, MyTomorrows, Peerby,
SnappCar, Taxi Electric en WeHelpen. Naast
de analyse van deze startups zal in dit
artikel ook aandacht worden besteed aan
gevestigde bedrijven die reeds duurzame
en innovatie businessmodellen hebben
geïntegreerd in hun oorspronkelijke busi-
nessmodel.
Volgens het INK-managementmodel be-
staat een succesvolle organisatie uit vijf
fundamentele kenmerken: inspirerend lei-
derschap, bouwen op vertrouwen, samen-
werking, resultaatgerichtheid en continu
verbeteren en vernieuwen. Hoe scoren de
startups op deze eigenschappen?
Door Anne-Marije Lugthart-Staat
DE VIJF KENMERKEN
VAN SUCCESVOLLE
ORGANISATIES:
• Inspirerend leiderschap
• Bouwen op vertrouwen
• Samenwerking
• Resultaatgerichtheid
• Continu verbeteren en vernieuwen.
Kwaliteit in Bedrijf februari 201632

2. Een ander mooi voorbeeld van impact first,
money second is het verdienmodel van My-
Tomorrows. Deze startup werkt aan een
online catalogus van medicijnen in ontwik-
keling. Het bedrijf faciliteert patiënten die
zijn uitbehandeld en uitgesloten zijn van kli-
nische trial studies van veelbelovende nieu-
we medicijnen. Er komt bij MyTomorrows
pas geld binnen wanneer medicatie waar
MyTomorrows eerder een patiënt aan heeft
gekoppeld, officieel op de markt komt. Het
bedrijf komt dan tijdens de eerste jaren van
commercialisering een percentage van de
winst van het product toe. Met dit model
hopen ze patiënten een grotere kans op
herstel te geven en uiteindelijk het huidige
systeem voor registratie van medicijnen te
verbeteren en innovatie te bevorderen.
WeHelpen is door verschillende actoren in
de zorg opgezet als antwoord op de toe-
nemende druk op het zorgsysteem en de
steeds groter wordende vraag naar mantel-
zorgers en vrijwilligers. Het is een netwerk-
coöperatie voor ontwikkeling, instandhou-
ding en kennisdeling in de mantelzorg.
Vanuit ideologische beweegredenen hebben
de oprichters van de startups een business-
ter van Buurtzorg, is van mening dat de
medewerkers zo veel mogelijk zelf moeten
kunnen beslissen en met elkaar samen-
werken, waardoor managementfuncties
overbodig worden. ‘Overkoepelend beleid
werkt alleen maar belemmerend voor de
creativiteit van de werknemers’, aldus Jos
de Blok.
De oprichters van de onderzochte startups
hebben binnen hun organisaties meestal
enkel en alleen de taak van het oprichten en
het bijsturen. De rest wordt zelf ondernomen
en gerealiseerd door vaak multidisciplinaire
teams. Startups kunnen zich door deze ef-
model opgezet. Hiermee wordt vervolgens
(succesvol) geld verdiend met de achterlig-
gende drijfveer om de business op te scha-
len en een blijvende impact achter te laten
op de samenleving en het milieu.
HET TEAM TREKT DE ORGANISATIE
Vanuit deze missie zijn de oprichters op
zoek gegaan naar zielsverwanten: werkne-
mers die hetzelfde doel met de organisatie
voor ogen hebben. Hierdoor zal er over de
gehele linie van de organisatie een gedeeld
eigenaarschap heersen. Dit zal ertoe leiden
dat de werknemers doelbewust en daad-
krachtig te werk gaan. Jos de Blok, oprich-
‘Op grond daarvan dacht ik, als ik het zelf ga doen dan draai ik de boel om, dan ga ik uit van de
zorg zelf en leg de nadruk op verhoudingen tussen mensen, op vertrouwensrelaties, op zinvol
werken en eenvoud’ – Jos de Blok, Buurtzorg.
‘Met ons bedrijf willen wij andere mensen in beweging zetten’ – Ruud Zandvliet, Taxi Electric.
‘Ik onderneem omdat ik impact wil hebben’ – Daan Weddepohl, Peerby.
Zo maar enkele citaten van oprichters van Nederlandse startups. Ze laten goed zien waarom
deze ondernemers doen wat ze doen en wat ze uiteindelijk hopen te bereiken: impact heb-
ben om bij te dragen aan een duurzamere wereld. Deze overtuiging vindt zijn weerklank in
de steeds bewuster wordende samenleving.
33februari 2016 Kwaliteit in Bedrijf

3. de bedrijfsmodellen van sommige startups
zó anders en uniek zijn dat het lastig is om
aansluiting te vinden bij andere (eventueel
gevestigde) partijen. Daar waar echter wél
aansluiting kan worden gevonden met een
andere partij zullen de wensen en interes-
ses van de consument leidend zijn. Een
voorbeeld van zo’n samenwerking is de
deelverzekering van Centraal Beheer die
wordt aangeboden aan de consumenten van
Peerby en SnappCar.
Buurtzorg, Closing the Loop en WeHelpen
hebben duidelijk een businessmodel dat
zich richt op lokale samenwerking. Dáár
vindt de business plaats, dáár kan het beste
worden besloten waar de samenwerkingen
het gunstigst en meest gewenst zijn.
Het bedrijfsmodel van WeHelpen is ge-
baseerd op samenwerking. Algemene
ledenvergaderingen worden gekenmerkt
door ontmoeting, delen van informatie en
kennis en last, but not least, co-creatie. De
leden hebben toegang tot een afgesloten
gedeelte op de website waar ze gebruik
kunnen maken van een toolkit en van co-
creatiefaciliteiten.
Samenwerking wordt door de startups aan-
gemoedigd, zolang het ten goede komt aan
de consument en lokaal wordt geredigeerd
en uitgevoerd.
INTEGRATIE VAN DUURZAME INNO-
VATIE IN GEVESTIGDE BEDRIJVEN
Naast de duurzame startups zijn er ook
voorbeelden van grote bedrijven die duur-
MyTomorrows organiseert brainstormses-
sies en interne sessies waarin ziektebeel-
den worden besproken. Zo houdt men
elkaar op de hoogte van de laatste ontwik-
kelingen en mogelijkheden. Meerdere start-
ups houden zich bezig met de verschillende
varianten van collective learning: naast het
verkennen van nieuwe mogelijkheden en
kansen worden eventuele problemen vaak
collectief en integraal opgelost.
De onderzochte startups zijn vaak pioniers
binnen hun werkveld. Zij hechten daarom
veel belang aan het delen van informatie en
kennis binnen de eigen organisatie, maar
ook met hun partners en de consument.
Ze zien kennisdeling als middel om de
transitie van deze maatschappij naar een
socialere en duurzamere samenleving te
ondersteunen en aan te jagen.
FOCUS OP SAMENWERKEN?
In deze context van kennisdeling-cultuur
zou je verwachten dat de WEconomy start-
ups in hun businessmodel een duidelijke
focus op samenwerken en het aangaan van
vernieuwende allianties hebben. Niet bij
alle onderzochte startups is dit het geval.
Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat
ficiënte manier van werken gemakkelijk aan
bepaalde omstandigheden aanpassen.
Goede prestaties worden bereikt als er in
een bedrijf gedeeld eigenaarschap heerst,
als er geen onnodige managementlagen en
bureaucratie zijn, als de werknemers veel
autonomie hebben en als ze werken in mul-
tidisciplinaire en zelfsturende teams.
KENNIS IS MACHT
De startups hebben duidelijk een focus op
het verzekeren van de kwaliteit van het pro-
duct en trachten goed op de hoogte te zijn
van wat er speelt bij de consument. Het valt
op dat alle startups kennis en informatie be-
handelen als zijnde de kern van het bedrijf.
Vooral netwerk-startups (Peerby, SnappCar,
MyTomorrows) houden zich een groot ge-
deelte van de tijd bezig met de resultaten en
prestaties van het platform. Hierdoor kunnen
ze zich continu aanpassen om het bedrijf
maximaal te laten aansluiten op de wensen
van de consument. Startups maken vaak
gebruik van de build-measure-learn feedback
loop van de Lean Startup methode: ‘Act fast,
fail fast, learn fast’.
Naast deze manier van kennis verzamelen
wordt ook veel kennis gedeeld: intern, maar
ook extern. Doordat de organisaties hori-
zontaal zijn ingericht is het van cruciaal be-
lang dat de onderlinge lijntjes kort zijn. Zo
blijft men op de hoogte van wat er binnen
en buiten de organisatie speelt. De startups
werken met interne communicatieplatforms
(zoals Yammer) en -software. Hiernaast zijn
veel deeleconomie-startups lid van het ken-
nisplatform Share NL.
Buurtzorg en WeHelpen beschikken beide
over een heuse academie om te investeren
in persoonlijke ontwikkeling. De medewer-
kers en betrokkenen van deze organisa-
ties kunnen zich hier laten bijscholen en
e-learning modules volgen. Buurtzorg zegt
veel belang te hechten aan het dagelijks in-
tellectueel uitdagen van haar werknemers
en wil hen de kans geven om te excelleren
in hun vakgebied.
Buurtzorg maakt gebruik van het Omaha-systeem dat problemen, interventies, en uitkomsten
classificeert. Dit systeem is toegankelijk voor alle werknemers en wordt ook gebruikt voor
onderlinge communicatie. Het WeHelpen platform gebruikt een vergelijkbaar systeem.
Zien hoe dat werkt? Ga naar https://vimeo.com/120789417
Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg, is van mening dat de medewerkers zo veel mogelijk zelf moeten kunnen beslissen en met elkaar samen-
werken, waardoor managementfuncties overbodig worden.
Kwaliteit in Bedrijf februari 201634

4. TIPS & TRICKS
dan waar ze reeds mee bezig waren. Het
out-of-the-box vernieuwen door middel van
deze innovaties biedt echter een rijke ver-
breding van hun core business. Er moet eerst
worden geïnvesteerd voordat het wat gaat
opleveren. Maar dit zorgt er wel voor dat veel
van de duurzame innovaties uiteindelijk niet
meer weg te denken zijn uit de samenleving.
EEN POSITIEVE IMPACT
Bepaalde businessmodelelementen van
duurzame startups zijn toepasbaar op, en
van toegevoegde waarde voor de business
van gevestigde bedrijven. Het is voor een
bedrijf de kunst om op basis van de kern-
competenties een inclusief en duurzaam
businessmodel te ontwikkelen waarmee het
een positieve impact heeft op de eigen por-
temonnee maar vooral ook op de samen-
leving. Door optimalisatie en reorganisatie
van bedrijfsprocessen kan het bedrijf inspe-
len en adequaat reageren op de complexe
netwerken en uitdagingen van de heden-
daagse samenleving. Q
OVER DE AUTEUR
Anne-Marije Lugthart-Staat voerde dit onder-
zoek uit in opdracht van Royal HaskoningDHV.
Ze is bestuurskundige (2014) en heeft zich
toegelegd op publiek-private samenwerking
en duurzaam en sociaal ondernemerschap.
Vorig jaar heeft zij meegewerkt aan de lan-
cering van Ashoka in Nederland, een inter-
nationaal en exclusief netwerk voor system-
changing sociaal ondernemers. nl.linkedin.
com/in/annemarijelugthartstaat
Interface, een internationale tapijttegelfa-
brikant, heeft haar gehele bedrijfsmodel
gebaseerd op mission zero. In die geest
heeft het Net-Works opgezet, een program-
ma op de Filippijnen en in Kameroen. Afge-
dankte visnetten worden door de lokale be-
volking verzameld om er grondstoffen voor
tapijttegels van te maken. Door het verza-
melen van deze netten worden stranden op-
geruimd en worden de zeeën schoner. Het
programma creëert werkgelegenheid en
de lokale economie krijgt een flinke boost.
Leuk om hierbij te vermelden is dat inmid-
dels meerdere bedrijven de kunst hebben
afgekeken bij Net-Works: Bureo, een Ame-
rikaanse skateboardfabrikant, gaat samen
met het duurzame zonnebrillenmerk Karün
Eyewear uit Chili een zonnebrillencollectie
uit gerecyclede visnetten produceren. En
de internationale organisatie Healthy Seas
gaat oude visnetten van de zeebodem opha-
len, om die tot garens te verwerken.
Door een incubatorstrategie toe te pas-
sen kan een bedrijf snel handelen, flexibel
reageren op de markt en hoeft het niet te
dealen met de nadelen van een groot en
log bedrijf. Doordat sommige bedrijven hun
businessmodel aanpassen op basis van
trends in de samenleving – bijvoorbeeld de
circulaire economie – ontwikkelen zij zich
door tot een modern bedrijf.
Alle duurzame innovaties die hierboven zijn
beschreven hangen samen met de kern-
competenties van het bedrijf van waaruit
ze voortkomen. Geen van de bedrijven kiest
ervoor om zich op iets heel anders te richten
zaam innoveren. Deze bedrijven integre-
ren duidelijk bepaalde kenmerken van de
businessmodellen van de startups zoals ze
hierboven genoemd zijn.
Neem Philips. Philips Lighting is momen-
teel voorbij de pilotfase van een nieuw
circulair businessmodel. In dit model wordt
binnenverlichting voor een vast bedrag
door de klant ingekocht. Philips blijft ver-
volgens de eigenaar van de armaturen en
de lampen terwijl de klant voor het gebruik
hiervan betaalt. Philips is verantwoordelijk
voor beheer, onderhoud en innovatie. Naast
productinnovatie houdt Philips zich ook
bezig met het herstructureren van de werk-
omgeving. Zo hoopt het bedrijf innovatie,
samenwerking tussen werknemers onder-
ling en ‘het nieuwe werken’ te bevorderen.
Binnen het bedrijf heeft Philips verschei-
dene incubatorprogramma’s lopen, waarin
startups worden opgezet om een bepaalde
technologie te ontwikkelen.
Ook Centraal Beheer maakt gebruik van de
nieuwe businessmodellen van de circulaire
economie. Het bedrijf was de eerste die
verzekeringen aanbood aan particuliere
deelinitiatieven zoals MyWheels, SnappCar
en nu ook Peerby. Centraal Beheer geeft aan
dat het deze verzekeringen niet persé heeft
ontwikkeld vanuit MVO beweegredenen,
maar ook omdat hier gewoon markt voor is.
Peerby is succesvol en is markttechnisch
dus erg interessant voor Centraal Beheer.
Daar komt bij dat het interessant is vanuit
het verzekeraarsperspectief: in communities
waar men elkaar kent en waar men naar
elkaar omziet, wordt minder ingebroken en
komen minder akkefietjes voor. Peerby’s
wens om mensen met elkaar in contact te
brengen sluit hier naadloos op aan.
Een andere variant van de eerder genoem-
de incubatorstrategie van Philips is Allian-
der. Energy eXchange Enablers (EXE) is een
emerging business area (eba), en maakt deel
uit van Alliander. Binnen deze eba worden
verscheidene (duurzame) innovaties voor
Alliander ontwikkeld. Een voorbeeld van
zo’n product is Enwire, een online markt-
plaats voor lokale handel in elektriciteit.
Enwire wil graag de mogelijkheid bieden
om lokaal opgewekte elektriciteit direct bij
de consument af te laten leveren. EXE hoopt
met de innovaties de energiesector van de
toekomst te faciliteren.
• Ga met overtuiging te werk. Zorg ervoor dat medewerkers de kernwaarden van je
bedrijf onderschrijven en hier vervolgens ook naar handelen.
• Ga na op welke wijze je als bedrijf je kerncompetenties kan aanwenden om maatschap-
pelijke opgaven te adresseren.
• Denk verder dan de traditionele organisatiestructuren: werk bijvoorbeeld in multidisci-
plinaire en/of zelfsturende teams.
• Geef de werknemers autonomie over hun werk: laat hen de lead nemen, creëer ge-
deeld eigenaarschap.
• Onderlinge uitwisseling van kennis, ervaring en contacten is relevant voor de business.
• Werk samen waar dit de core business ten goede komt.
• Houd je focus op de wensen van de consument en de prestaties van het bedrijf (Act fast,
fail fast, learn fast).
• Incubatorprogramma’s en integratie van circulariteit zijn een antwoord op de vraag
hoe gevestigde bedrijven hun businessmodel duurzaam kunnen innoveren.
35februari 2016 Kwaliteit in Bedrijf