Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Ключевые моменты из истории «управления изменениями»
1. Ок. 540-ок.480 до
н.э.
Гераклит из
Эфеса
• На входящих в одни
и те же речные струи
текут все новые и
новые воды
1513
Макиавелли
• Новатор имеет
своими врагами всех
людей, которым
было хорошо в
старых условиях, и
не очень
ревностными
сторонниками тех
людей, кому может
стать хорошо в
новых условиях
1951 К. Левин
Предложил модель УОИ:
•размораживание (подготовка
организации к переменам),
•изменение (осуществление
конкретных действий),
•замораживание (закрепление
и стабилизация нововведений)
1968 П. Друкер
«Эпоха разрыва:
ориентиры для нашего
меняющегося
общества»
•Изменения вносят
разрывы в
непрерывность нашей
жизни и бизнес-среды,
делая неэффективными
прогнозы,
экстраполирующие
прошлое, и, таким
образом, приводят к
необходимости
выработки новых
моделей для
предсказания будущего.
1969 Р. Бекхард
Предложил модель УОИ:
•постановка целей
•диагностика существующих
условий
•выработка действий
•разработка стратегий и
плана действий
1970 Э. Тоффлер
«Шок Будущего»
•С новыми поколениями
уменьшается время
жизни социальных и
технологических норм.
Способность общества
справляться с
изменениями, такими
как индустриальная
революция,
происходящими со
скоростью, значительно
превышающей скорость
изменений в прошлом,
становится
сомнительной.
70-годы Л. Гейнер
Шестиэтапная система
•давление и побуждение
•посредничество и
переориентация
внимания
•диагностика и
осознание проблем
•нахождение
адекватного (нового)
решения и его
одобрение
•эксперимент (проверка)
и корректировка
решения
•мотивация персонала
1978 Д. Абелл
«Стратегическое окно»
•Концепция
«запланированного
устаревания» поднимает
вопрос важности
фактора времени (как
для входа, так и выхода)
при реализации любой
отдельно взятой
стратегии.
1979 Тюльри
Предложил 5
подходов:
• Директивный
•Переговорный
•Завоевание «сердец
и умов»
•Аналитический
•Основанный на
действии
1980 McKinsey
Модель 7S
•Strategy - стратегия
•Structure – структура
•systems – системы,
регламенты
•skills – способности, навыки
•shared values –
общепризнанные ценности
•staff – персонал
•style – стиль
1983 Н. Тичи
«Созданные из
привычек»
• Мы все созданы из
привычек —
стремимся повторять
действия,
комфортные для нас.
Это ограничивает
наши способности
преодолевать
проблемы,
требующие новых
навыков.
1990 М. Бир и
соавторы
«Почему программы
изменений не приводят к
изменениям»
• Наиболее эффективный
способ изменить
поведение, следовательно,
заключается в изменении
организационного
контекста, в котором люди
будут играть новые роли,
брать на себя
ответственность и создавать
новые отношения. Это
формирует ситуацию,
которая до определенной
степени "навязывает"
людям новые установки и
типы поведения
Ключевые моменты из истории «управления изменениями»
2. 1990 Р. Паскаль
«Успех вреднее всего»
•Неустанные изменения диктуют
необходимость для бизнеса снова и
снова изобретать самого себя,
избегая ловушек
самоподтверждающихся стратегий,
когда предыдущий успех мешает
приобретению новых знаний.
Компании вынуждены
стимулировать креативный процесс
самообновления.
1991 П. Шварц
«Сценарное планирование»
• Невозможно гарантировать
результаты реализации стратегии и
определение источников
конкурентного преимущества. В
качестве альтернативы формулам
превосходства или конкурентного
преимущества предлагается
сценарное планирование,
позволяющее разрабатывать и
рассматривать несколько вариантов
развития будущего.
1995 Д. Коттер
Подготовить почву
1) Создать ощущение «крайней
необходимости».
2) Сформировать сильную команду.
Решить, что делать
3) Создать видение успеха
Воплотить в жизнь
4) Донести идею до каждого.
5) Вдохновить других на действия.
6) Способствовать скорым победам.
7) Не сдаваться!
Закрепить результат
8) Создать новую культуру.
1996 А. Сливотски
«Модели получения
прибыли»
•Если мы хотим понять
наш мир хаотических
изменений —
необходимо выяснить,
почему происходит
изменение ценностей.
Предлагается описать
бизнес как чувство
стратегического
предвидения при
прогнозировании
проявляющихся
тенденций. Понимание
потребительских
приоритетов будущего
позволяет начать
процесс проектирования
следующей модели
бизнеса.
1997 К.
Кристенсен
«Подрывная
технология»
•Выдающиеся компании
теряют свое лидерство
на рынке, сталкиваясь с
«подрывными»
технологиями, поскольку
их возможности
одновременно
определяют их
ограничения.
1997 П. Якобс
«Стратегические
изменения в реальном
времени»
•Способность организации
к изменению — ключевой
фактор, определяющий ее
успех в краткосрочной и
долгосрочной
перспективе, В будущем
самыми преуспевающими
организациями станут те,
которые способны
стремительно и
эффективно осуществлять
фундаментальные,
долгосрочные изменения,
трансформирующие
систему целиком
2000 Г. Хамел
«Увядание
стратегии»
•Ценность любой
стратегии, вне
зависимости от ее
гениальности, со
временем увядает
Наше время И. Адизес
•Кто добьется успеха? Тот, кто
приспосабливается к изменениям
быстрее, чем другие.
•Изменения порождают
проблемы/возможности. Проблема и
возможность – это одно и то же.
•Единственный путь избежать конфликта – это
не иметь проблем. Но мы можем не иметь
проблем только в том случае, если остановим
изменения, – а это может произойти только в
случае смерти.
2012 Г. Минсберг
«Управление изменениями: обновление вместо
трансформации»
•На сегодняшний день, доминирующей моделью
проведения изменений в организациях является
«героическое лидерство, когда великий лидер приходит и
сильно кардинально меняет организацию. Иногда это
работает. Это требует очень сильных людей. Тогда это
может сработать. Но я думаю, что долгосрочные, так
называемые глубинные изменения происходят при
гармоничном внутреннем развитии организации, чему
способствует взгляд на организацию как на сообщество. И
здесь особенно важна роль руководителей среднего
звена, которые могут быть очень активными при условии,
что их роль признается и уважается.