Economia dei Sistemi Produttivi

1. L'IMPRESA COME SISTEMA ORGANIZZATIVO
Antonio Lerro e Giovanni Schiuma
LIEG – Center for Value Managment
Università della Basilicata

2. 1. Premessa
Le organizzazioni sono dei fenomeni complessi, ambigui e talvolta anche paradossali.
Ne consegue che assai difficile risultata effettuarne un’analisi. A riprova di tale
osservazione è l’enorme quantità di schematizzazioni che sono state proposte nella
letteratura per analizzare e schematizzare i sistemi organizzativi. Si tratta per lo più di
differenti approcci teorici volti a definire degli schemi di “lettura”, ovvero delle
interpretazioni del sistema impresa, in particolare, e dell’organizzazione in generale.
L’organizzazione è legata al comportamento dell’essere umano. Infatti, la storia degli
uomini si fonda sulla loro capacità di organizzarsi al fine di raggiungere degli obiettivi
che la singola individualità non potrebbe realizzare. L’organizzazione coinvolge
numerosi aspetti che sono stati evidenziati ed analizzati dagli studiosi di organizzazione
con il coinvolgimento di differenti e complementari discipline scientifiche. Ad ogni
modo alla base dell’organizzazione risiede la suddivisione del lavoro in compiti
elementari e/o ambiti di specializzazione di modo che diversi individui o gruppi di
individui possano dedicarsi alla loro realizzazione. Quindi l’organizzazione presuppone
un’aggregazione di sforzi individuali. Tuttavia affinché questi sforzi siano finalizzati al
raggiungimento di un obiettivo necessitano di essere integrati e coordinati. Ecco quindi
che l’organizzazione coinvolge da un lato la disaggregazione e dall’altro l’integrazione
coordinata delle azioni. Il coordinamento è una condizione necessaria, sebbene non
sufficiente, per garantire efficacia ed efficienza all’azione organizzata. Si ricorda che
l’efficacia rappresenta la capacità di raggiungere l’obiettivo preposto; mentre
l’efficienza rappresenta la capacità di raggiungere l’obiettivo massimizzando le risorse
disponibili. Il concetto di coordinamento coinvolge poi diverse dimensioni legate alle
dinamiche relazionali quali il comando, la comunicazione, il monitoraggio e controllo.
Sembra quindi possibile affermare che l’organizzazione è una proprietà caratteristica
degli esseri viventi per mezzo della quale ciascuna soggettività, pur non cessando di
esistere come autonoma unità, esplica la propria esistenza in funzione di un organismo
superiore che lo comprende e che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa e più
ampia individualità, punto di partenza, a sua volta, per nuove riproposizioni verso
sistemi più complessi.
L'organizzazione, quindi, prima ancora che come un’entità fisica o logica, può essere
definita come una modalità del comportamento umano connaturata all’agire di fronte
alla complessità. Le organizzazioni non esistono in natura ma vengono progettate e
costruite dall’uomo allo scopo di conseguire determinati risultati, i quali non sarebbero
il più delle volte raggiungibili senza l’apporto congiunto, coordinato e protratto nel
tempo di più partecipanti e l’impiego di risorse adeguate. Pertanto l’organizzazione
costituisce l’espressione della necessità di aggregare, integrare e coordinare un insieme
di risorse al fine di raggiungere un obiettivo.
Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra l’unità particolare e l’organismo generale e
fra questi e l’ambiente esterno costituiscono l’oggetto degli studi organizzativi. Questi
appaiono caratterizzati da una perenne mutevolezza che viene a determinarsi a causa
delle diversificazioni che le singole unità organizzative assumono nel tempo e nello
spazio, a seconda del grado di sviluppo raggiunto dall’ambiente in cui operano.
2

3. Tuttavia, in tali unità si possono riscontrare alcune caratteristiche ripetitive e comuni, la
cui individuazione conduce ad un insieme di principi e di norme universali,
potenzialmente validi per molteplici organizzazioni, dalle tribù agli eserciti, dalla
Chiesa ai team sportivi.
L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomo e si evolve con la sua storia, ma
soltanto recentemente, con l'avvento dell'era industriale, su di essa si è sviluppata una
teoria dell’organizzazione.
E’ importante evidenziare che la teoria dell’organizzazione, sebbene annoveri ormai
una molteplicità ed una pluralità di contributi, non pochi dei quali sorgono per
contaminazione di approcci scientifici differenti, sociologico, psicologico, economico-
generale, aziendale, ingegneristico-gestionale, non si presenti ancora oggi, come un
corpo unitario di ipotesi verificate da ragionamenti scientifici ma, piuttosto, sembra
configurarsi come concettualizzazioni messe a confronto con diverso successo con la
realtà.
Ciò è la più rilevante conseguenza del confronto, non ancora composto da sintesi
convincenti, tra due concezioni fondamentali, non confondibili nella molteplicità delle
correnti di pensiero. Da un lato si situano coloro che associano ad organizzazione l’idea
dell’insieme ordinato ma dinamico di individui, dove l’uomo è l’elemento di base
dell’analisi nel gruppo e nel sistema nel quale opera (concezione soggettivistica o
volontaristica). Dall’altro si annoverano coloro che nell’organizzazione individuano
l’elemento focale della struttura e, perciò, studiano preferibilmente le caratteristiche
formali del sistema e dei sotto-sistemi in cui gli individui esplicano la loro azione,
ordinata al conseguimento di un preciso fine. Da questo punto di vista emergono come
fattori principali di organizzazione sia i vincoli che tengono uniti gli uomini in strutture,
sia gli obiettivi che ne determinano l’azione (concezione reificata e deterministica).
L’analisi organizzativa può addentrarsi in ciascuno dei citati aspetti o ricomprenderli
tutti, dall’individuo al sistema passando per il gruppo: non è pertanto senza spiegazione
il fatto che gli studi organizzativi abbiano assunto uno straordinario sviluppo, seguendo
approcci anche notevolmente divergenti.
In relazione ai due approcci di analisi dell’organizzazione, nel tempo nell’ambito degli
studi organizzativi si sono sviluppate diverse interpretazioni di organizzazione. Queste
sono di solito raggruppate in quattro aggregati principali. Si tratta di alternativi concetti
e/o approcci all’organizzazione e sono il risultato di differenti, seppure complementari e
talvolta sovrapposti, filoni di studio.
Il primo interpreta l’organizzazione come subsistema di un più vasto sistema sociale. Di
tale microsistema si considerano congiuntamente l’unità e le parti: ad esempio,
nell’impresa industriale si studiano non solo la totalità sistemica, ma anche la diversità
delle funzioni aziendali, considerate sia nella loro autonomia che nella loro reciproca
dipendenza.
Il secondo aggregato analizza l’organizzazione in termini di struttura. Con essa si
intende lo schema ordinato delle gerarchie delle posizioni d lavoro, dei ruoli, delle
mansioni, delle relazioni organizzative, dei processi decisionali ed informativi entro il
sistema, basate su precise regole definite il più delle volte ex-ante ma anche ex-post.
Organizzazione è intesa anche come specifica attività del più generale governo di un
sistema. In questo senso ad essa si fa spesso riferimento nelle imprese come sinonimo di
3

4. management e quindi come aspetto del processo ancor più vasto e complesso
dell’amministrazione aziendale. Infine, l’organizzazione è intesa come un organismo
personale, biologico, dove l’uomo è assunto a variabile critica del sistema e l’attenzione
si focalizza principalmente sul lavoro umano, cioè sui gruppi e sugli individui dei quali
il sistema si compone e da cui riceve forza vitale per agire nell’ambiente competitivo.
Nel seguito del capitolo si forniscono dei lineamenti di analisi organizzativa che
sintetizzano tali diversi approcci. In particolare, l’analisi avrà come focus una
particolare organizzazione: l’impresa, il sistema aziendale, ossia quel sistema di forze
economiche, ordinate e strutturate che, attraverso processi di produzione di beni e
servizi in condizioni di equilibrio economico, finanziario ed organizzativo, crea valore
per gli stakeholders, ossia per l’insieme dei soggetti portatori di interesse, interni ed
esterni all’impresa, che entrano in rapporto con essa e che ne influenzano il
raggiungimento degli obiettivi. Infatti, le imprese, sebbene possano perseguire diverse
strategie per il raggiungimento degli obiettivi, non possono prescindere dall’importanza
del sistema organizzativo quale strumento e risorsa necessaria per la creazione e la
gestione del valore.
2. Lineamenti di teoria dell’organizzazione
Gli studi di organizzazione aziendale possono farsi risalire alla fine dell’Ottocento
allorquando la diffusione dell’industria in Gran Bretagna determinò lo sviluppo di
numerosi studi volti ad analizzare la divisione del lavoro. In particolare Adam Smith nel
suo celebre volume ‘Indagine sulla natura e le cause della ricchezza delle nazioni’
(1776) pone l’accento sulla divisione e specializzazione del lavoro evidenziando come
questo garantisca un aumento delle capacità produttive in ogni mestiere. Già Smith
pone in evidenza i vantaggi della suddivisione del lavoro: maggior destrezza
dell’operaio, dovuta alla specializzazione, che fa crescere la sua capacità di lavoro; la
riduzione dei tempi di lavorazione; e la possibilità di adottare le macchine nelle attività
specializzate.
Successivamente, nella prima metà dell’Ottocento un altro studioso, Charles Babbage
sviluppa i primi studi sulla direzione e la gestione aziendale. Nel suo volume ‘On the
Economy of the Machinery and Manifactures (1832) evidenzia ulteriormente i vantaggi
della divisione del lavoro: riduzione del tempo necessario per imparare un nuovo
mestiere e minor spreco di materiali per l’apprendimento; abolizione del tempo
necessario per passare da una mansione all’altra; maggiore abilità, acquisita nel ripetere
sempre le stesse operazioni, utilizzando al meglio gli strumenti e migliorando i metodi
di lavoro. Nello stesso periodo, Andrew Ure medico studioso di chimica e fisica nel suo
trattato ‘The philosophy of Manufactures’ (1835), analizza i problemi delle fabbriche e
pone l’attenzione su due principali questioni: la meccanizzazione del sistema produttivo
ed il comportamento dei singoli operai e della forza-lavoro nel suo insieme. Propone
un’interpretazione del “ sistema di fabbrica” come la combinazione di due sottoinsiemi:
le macchine e gli operai che lavorano integrati fra loro e con il sistema meccanico.
Pone quindi in evidenza la necessità di addestrare gli uomini ad un lavoro continuo e
regolare, così che questi si integrino con il sistema tecnologico. A tale scopo propone la
definizione di un “codice di fabbrica” che definisca le regole standard di
4

5. comportamento degli individui. L’idea di fondo è che l’essere umano è imperfetto e
compie facilmente degli errori, ne consegue che grandi benefici possono essere ottenuti
dalla sua sostituzione con le macchine. Tuttavia essendo il processo produttivo
l’integrazione degli uomini con le macchine, si rende necessario addestrare gli operai
così che questi operino in sintonia con le macchine.
All’inizio del XX secolo, in concomitanza con lo sviluppo dell’industria orientata alla
produzione di massa, l’organizzazione del lavoro diviene un aspetto centrale nella
gestione dell’impresa. In tale periodo, la società neoindustriale dell’epoca si trovava di
fronte ad organizzazioni aziendali costituite per raggiungere un preciso fine – quello del
profitto dei capitani d’industria che le avevano create- ma la loro struttura non era
programmata per massimizzare i benefici della combinazione dei fattori a fini di lucro,
né era in grado di porsi come strumento di controllo. Il limite da superare era costituito
dalla confusione con la quale le masse operaie si agglomeravano entro i confini della
fabbrica – simili ad indistinte folle piuttosto che a squadre ordinate – ed era altresì
costituito dal modo assolutamente improvvisato con cui gli operai si orientavano nei
loro compiti di lavoro e si rapportavano alle macchine.
Sulla scia dei paradigmi culturali e filosofici del Positivismo, secondo il quale le scienze
esatte erano o sarebbero state presto in grado di risolvere in modo esaustivo qualsiasi
problema dell’uomo, si afferma l’idea che l’organizzazione del lavoro, con l’avvento di
impianti produttivi sempre più avanzati, non debba più essere lasciata al caso,
all’arbitrio ed all’improvvisazione di persone qualsiasi, ma possa essere, al contrario,
studiata e progettata da esperti con metodo scientifico e assoggettata, come una
macchina, a rigorose norme di funzionamento.
Nell’Ottocento non esisteva una progettazione articolata delle mansioni e del contributo
di ciascun lavoratore all’organizzazione produttiva, la cui supervisione era demandata al
coordinamento diretto del caporeparto, in una logica derivata dalla produzione
artigianale e dal ruolo del “capo mastro”. Con l’aumento dei lavoratori impiegati nelle
imprese e con le esigenze di standardizzazione delle mansioni conseguenti alla
produzione di massa sorse la necessità di una razionalizzazione accurata
dell’organizzazione del lavoro e dell’utilizzo della manodopera. E’ in questo contesto
storico-economico che nasce il cosiddetto approccio oggettivo all’organizzazione del
lavoro, all’interno del quale si colloca il fondamentale contributo di Frederick Taylor e
degli altri studiosi che sono stati raccolti nel filone dello scientific management.
Prima di Taylor, “fare il lavoro” era ritenuta la cosa più importante, mentre la scelta del
modo in cui lavorare era vista come un aspetto secondario, incluso nei compiti esecutivi
e quasi confinato in una sorta di scatola nera. Imprenditori e manager sapevano ciò che
entrava e ciò che usciva dalla scatola, ma ignoravano i processi al suo interno. Taylor
propone, invece, che le imprese aprano quella scatola e ne analizzino scientificamente il
contenuto in ogni dettaglio, nella convinzione che la trasparenza di ciò che realmente
avviene nel processo produttivo è la premessa essenziale per qualsiasi programmazione
della produzione e riorganizzazione delle strutture secondo criteri efficientistici.
Ipotizzato che il massimo della prosperità, in una organizzazione, sia generato dal
massimo di produttività del lavoro, l’obiettivo di Taylor è quello di permettere il
conseguimento di un aumento di produttività rispetto agli standard precedenti; per
ottenere tali risultati risulta necessaria una trasformazione radicale non solo del modo di
produrre, ma dell’intera struttura organizzativa. Taylor, pertanto, propone la cosiddetta
5

6. organizzazione scientifica del lavoro, basata essenzialmente su pochi, importanti
principi:
Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilità: le mansioni e le
responsabilità dei lavoratori, dei quadri, dei managers devono essere certe e
chiaramente definite. Data la difficoltà di reperire persone dotate di conoscenze ed
esperienze in tutti i campi e per evitare che i capi siano oberati da numerose ed
eterogenee mansioni e si lasci spazio all’iniziativa personale, l’impresa deve essere
organizzata in modo da restringere l’arco delle responsabilità affidate ai singoli
soggetti, attraverso una rigorosa pianificazione dei compiti. Ciò comporta l’aumento
numerico dei quadri intermedi, l’individuazione degli specifici campi di competenza e
l’ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione. Si passa
quindi da una direzione di tipo gerarchico puro ad una di management funzionale, in cui
i sottoposti non fanno più riferimento ad un solo capo, ma ad una pluralità di superiori,
ciascuno dei quali si occupa di un aspetto particolare del lavoro. Taylor, in particolare,
prevede una fitta burocrazia interna, concepita come strumento di efficienza e di
conformità alle direttive del vertice.
Studio scientifico dei metodi di lavoro: comporta una rigida separazione tra
progettazione ed esecuzione del lavoro. Si devono analizzare le singole operazioni di
lavoro, per farle eseguire secondo regole precise e razionali, anziché secondo le
indicazioni approssimative della tradizione. Trova attuazione attraverso due
“strumenti”. Il primo è la misurazione di tempi e metodi, vale a dire l’osservazione e la
scomposizione del lavoro umano nelle singole operazioni di base e la sua ricostruzione
secondo criteri oggettivi di efficienza in compiti elementari, oggetto di dettagliate
prescrizioni della direzione e destinati a ripetersi per lunghi periodi, in modo da
abbreviare i tempi di apprendimento, accrescere l’abilità nell’esecuzione e permettere
l’impiego di attrezzature finalizzate. Il secondo “strumento” è il task management, che
prevede una determinazione a priori del carico giornaliero di lavoro tale da consentire
prestazioni standardizzate e con una produttività molto più elevata di quella ottenuta
con i vecchi sistemi.
Selezione e addestramento scientifico della manodopera: gli uomini devono essere
scientificamente selezionati e formati a compiere il lavoro cui sono più adatti.
L’assegnazione delle mansioni ai singoli dipendenti non può avvenire seguendo la
tradizione, la simpatia o il caso, ma deve rispettare anch’essa criteri rigorosamente
scientifici che consentano la collocazione dell’uomo giusto al posto giusto. Il compito
dei tecnici dell’organizzazione scientifica del lavoro è quindi quello di pervenire,
attraverso colloqui, test psicofisici ed altro, ad una selezione delle risorse umane e ad
una allocazione razionale dei ruoli lavorativi, tale da ottimizzare il rapporto biunivoco
tra doti soggettive del lavoratore e caratteristiche oggettive della prestazione di lavoro.
Anche l’addestramento e la formazione devono avvenire in modo preciso e
commisurato ai compiti, invece di attendere che siano gli stessi lavoratori ad apprendere
empiricamente ed a migliorarsi in maniera fortuita.
Incentivazione pecuniaria: si deve ricorrere all’uso di incentivi monetari per motivare i
lavoratori a produrre di più. La minore gratificazione derivante dalla relativa banalità e
ripetitività dei compiti è compensata da aumenti salariali proporzionali all’aumento
6

7. della produttività dell’azienda. Coerentemente, quindi, al mancato raggiungimento degli
obiettivi da parte del lavoratore consegue di regola una diminuzione proporzionale del
salario.
Con Taylor ed il filone dello “scientific management” si afferma quindi il paradigma
della razionalità: l’idea di fondo è che esista sempre e possa essere definita la “one best
way”, vale a dire il modo migliore di fare le cose; si tratta soltanto di individuarlo e
applicarlo, secondo il metodo scientifico deduttivo. Anche se in termini non sempre
espliciti, il riferimento teorico più remoto di questo orientamento è una concezione
dell’organizzazione come puro mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il
comando. Questi opera secondo un principio di razionalità che risponde a forti criteri
efficientistici e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale, sociale, psicologico
che possa interferire con l’obiettivo della massimizzazione del risultato.
Il pensiero tayloristico trova importanti applicazioni in quasi tutti i più importanti settori
dell’industria manifatturiera statunitense e successivamente europea degli inizi del XX
secolo. Tuttavia il taylorismo ha storicamente trovato la sua perfezione nell’allora
nascente settore automobilistico, in particolare nelle aziende del capitano d’industria
Henry Ford. Si sostiene, infatti, che Ford perfezionò il taylorismo “incorporandolo nella
tecnologia della catena di montaggio”: di qui il virtuoso connubio tra taylorismo – come
metodo di organizzazione – e fordismo – come metodo di industrializzazione.
Da un punto di vista più operativo, il taylorismo si adatta bene alle grandi dimensioni
aziendali, al trionfo della meccanica ed alla produzione di massa di beni standardizzati
su cui sono facilmente conseguibili delle economie di scala, ma si indebolisce
progressivamente a partire da quando, nella seconda metà del secolo, le grandi imprese
devono fronteggiare l’emergere di un cambiamento delle abitudini, bisogni e desideri
dei consumatori finali. Questi dalla richiesta di prodotti standardizzati e massificati si
muovono verso la domanda di prodotti innovativi e più personalizzati. A fronte di un
mutamento della domanda dei mercati e dell’emergere di innovazioni le grandi imprese
vanno incontro ad un processo di ristrutturazione con una graduale deverticalizzazione.
Si affermano nuove configurazioni organizzative non più basate sul modello della
grande impresa verticale fortemente standardizzata sia nei processi produttivi che nella
natura dei prodotti offerti, ma ispirate alla creazione di reti di relazioni tra imprese
raccordate da meccanismi di coordinamento ed integrazione inter-organizzativi.
A Taylor e all’organizzazione scientifica del lavoro, nel tempo, sono state mosse molte
critiche: le carenze motivazionali, l’utilizzo del solo incentivo monetario, la mancata
considerazione della dimensione sociale del lavoro, l’autoritarismo, l’orientamento
marcatamente pro manageriale, la parcellizzazione del lavoro, l’identificazione uomo-
macchina, lo sfruttamento dei lavoratori misurato dallo scarto tra aumento di
produttività e aumento retributivo, ecc.. Si tratta certamente di osservazioni importanti
che tuttavia meritano di essere rivisitate, anche alla luce del fatto che molto spesso le
critiche riguardano le applicazioni e non le idee, e che anche le tanto criticate
applicazioni del taylorismo sembrano rappresentare una risposta coerente con le
caratteristiche economiche, sociali e tecnologiche del tempo, negli Stati Uniti e
successivamente negli altri Paesi. Inoltre è bene non confondere, attualmente, il
superamento delle applicazioni di stampo fordista con l’esaurimento della carica vitale
del taylorismo, dal momento che le esigenze di creare sistemi produttivi di cui l’uomo
7

8. sia soltanto un mero strumento, di standardizzare i gusti dei consumatori, di offrire al
mercato beni e servizi prodotti con operazioni iperspecializzate sono ancora in alcune
forme ed in alcuni contesti produttivi presenti e perseguite.
Una delle critiche più forti rivolte agli studiosi dell’organizzazione scientifica del lavoro
era la mancata considerazione delle variabili psicologiche e sociali che interessano
individui e gruppi nelle strutture organizzative. A queste problematiche si deve l’origine
dell’approccio soggettivista all’analisi dei sistemi organizzativi. In particolare, della
cosiddetta scuola delle “human relations”. Fu proprio l’interesse per queste variabili
psico-sociali, in precedenza del tutto ignorate, che portò a scoprire l’esistenza, accanto
all’organizzazione formale, di una organizzazione “informale”, ed accanto ad obiettivi
di carattere oggettivo delle organizzazioni, quali l’efficienza, la produttività, la
redditività, la legalità, l’imparzialità, anche obiettivi di carattere “soggettivo” di
soddisfazione e di sviluppo individuale dei singoli partecipanti all’organizzazione.
La scuola delle “human relations” assume grande rilevanza negli studi del pensiero
organizzativo in seguito ad alcune ricerche condotte presso gli stabilimenti Hawthorne
della Western Electric, tra il 1927 e il 1932, dagli psicanalisti Elton Mayo e Fritz
Roethlisberger. Le ricerche, avviate con l’obiettivo di trovare delle connessioni tra le
condizioni fisiche degli ambienti di lavoro, in particolare l’intensità dell’illuminazione
dei locali, ed il rendimento dei dipendenti, condussero a risultati particolarmente
sorprendenti. I dipendenti vennero suddivisi in due gruppi: il primo gruppo – gruppo
d’esperimento - avrebbe lavorato nel reparto con illuminazione aumentata, il secondo
gruppo – gruppo di controllo - avrebbe continuato a lavorare nel reparto con le
condizioni di illuminazione normale. Tuttavia, a dispetto delle aspettative, si osservò
che la produttività aumentava sia nel reparto in cui si era attuato l’aumento di
illuminazione, sia nel reparto di controllo, dove l’illuminazione era rimasta immutata.
Inoltre, anche provando a ridurre l’illuminazione, e quindi in condizioni ambientali
peggiorate, nel primo gruppo la produttività, anziché diminuire, tendeva ad aumentare.
Se ne dedusse che la produttività del sistema organizzativo non poteva essere imputata
solo all’ambiente di lavoro e alla struttura del processo produttivo, ma esisteva un’altra
variabile che prescindeva dai fattori analizzati dallo scientific management. Si concluse
che la determinante delle prestazione produttive era costituita dal fattore umano da
intendersi non solo come componente ‘meccanica’ del sistema produttivo, ma come
individuo portatore di interessi, valori, stili comportamentali ed attitudini che
influenzano le prestazioni organizzative.
L’esperimento rivelò che era il grado di coesione e di affiatamento tra i componenti del
gruppo, derivante dalla qualità dei rapporti interpersonali al suo interno, a determinare
in massima parte l’elevato livello di performance, ancor più delle stesse condizioni
fisiche dell’ambiente di lavoro, dal momento che i componenti del primo gruppo, quello
d’esperimento, si auto-selezionavano, erano dei volontari che si conoscevano, si
sentivano “amici”, avevano già delle buone relazioni sociali tra loro. Si scoprì, altresì,
l’esistenza e l’importanza, nell’ambito delle organizzazioni, dei gruppi informali, vale a
dire di aggregazioni spontanee tra lavoratori derivanti da dinamiche di tipo relazionale e
socio-affettivo non necessariamente coincidenti con i gruppi formali stabiliti dalla
direzione aziendale.
8

9. Al contempo emerse la grande importanza rivestita dai fattori motivazionali personali e
di gruppo all’interno delle organizzazioni: l’esperienza dimostrava infatti che l’aumento
di produttività era fortemente connesso al fatto che i componenti del gruppo
d’esperimento si sentivano più motivati perché avvertivano più attenzione nei loro
confronti, qualcuno mostrava interesse al loro lavoro, per la prima volta erano
“orgogliosi” di quello che stavano facendo. Inoltre si evidenziava per la prima volta la
questione degli stili di leadership: ad Hawthorne anche il capo del gruppo
d’esperimento, a sua volta, si sentiva notato e quindi attuava, anche in maniera
inconsapevole, uno stile di direzione più orientato alle persone e non meramente alla
produzione e ciò si ripercuoteva in maniera positiva sulla produttività.
Si concluse pertanto che appropriati interventi del management sul piano della
progettazione organizzativa e delle interazioni microsociali, dirette a costruire e
motivare adeguatamente i gruppi, possono aumentare sensibilmente il rendimento
lavorativo. Mentre lo “scientific management” considerava i dipendenti come meri
erogatori di forza lavoro, autori come Mayo, Roethlisberger ed altri delle “human
relations” evidenziano la necessità di una visione più completa del rapporto uomo-
organizzazione, che recuperi il complesso dei fattori psicologici latenti che
condizionano il comportamento lavorativo dei soggetti. Ne consegue che una maggiore
attenzione dell’organizzazione alle esigenze di natura psicologica dei soggetti, in
particolare all’armonia ed alla qualità dell’ambiente microsociale in cui si lavora, può
essere più efficace per il rendimento lavorativo che non un semplice aumento della
remunerazione. E’ importante tuttavia sottolineare che – sebbene con una
focalizzazione diversa - anche le istanza soggettiviste della scuola “human relations” si
collocano in impostazioni teoriche “one best way” dove l’obiettivo rimane comunque la
funzionalizzazione delle forze produttive ai fini del profitto.
Le tesi di Mayo sono state in seguito riprese, sul finire degli anni Trenta, dalle analisi di
Chester Barnard circa le istanze cooperative all’interno delle organizzazioni e il ruolo
centrale del dirigente nel superamento dell’utilitarismo verso la cooperazione. Per
Barnard, infatti, il manager professionale è leale agli scopi della proprietà, ma nel
contempo attento alle esigenze delle persone che lavorano. Per rendere compatibili
istanze diverse il manager, quindi, comunica e media, avendo come fine principale il
consenso e l’identificazione di tutti agli scopi dell’organizzazione. In questa ottica,
Barnard supera la concezione solo emozionale del consenso, presente nella linea delle
relazioni umane, e apre il discorso sulla motivazione all’adesione ed all’impegno del
lavoro per obiettivi. Il lavoro di Barnard sarà ripreso da numerosi studi sullo stile di
direzione. Dopo la seconda guerra mondiale, sulla scia di Barnard, si assiste infatti al
proliferare di numerosi contributi sul tema dello stile di direzione. Rilevanti sono, solo
per citarne qualcuno, i contributi di MacGregor, Likert, Katz, Blake e Mouton.
L’altro tema, di derivazione soggettivista, molto trattato negli studi organizzativi a
partire dagli anni Cinquanta è senza dubbio la motivazione, in particolare con i
contributi ascrivibili a Maslow, Hertzberg e MacGregor.
Successivamente, a partire dagli anni Sessanta, nel mondo anglosassone si sviluppavano
programmi di ricerca il cui comune punto di partenza era quello di dimostrare
l’infondatezza delle soluzioni “one best way” sia di matrice oggettiva che soggettiva.
L’attenzione degli studiosi si spostava quindi dalla ricerca dell’ottimalità universale del
disegno e del comportamento organizzativo al tentativo di spiegare la diversità
9

10. organizzativa: perché imprese dotate di forme organizzative molto diverse riuscivano ad
essere ugualmente efficaci ed efficienti? Quali dimensioni concorrono a spiegare tali
diversità? Questo filone di studi che si proponeva quindi di spiegare la varietà delle
caratteristiche di struttura, meccanismi operativi e stili di direzione sulla base della
situazione in cui imprese e individui operano si concretizzò negli anni Settanta nella
formazione di un insieme sistematico di conoscenze noto come “contingency theory”.
Il successo di questo approccio è stato tale che ancora oggi la progettazione
organizzativa si basa in gran parte sulle conoscenze sviluppate dagli studiosi
“contingency”, quali la Woodward, Burns e Stalker, Seiler, Lawrence e Lorsch, solo per
citarne alcuni. Una delle sintesi più compiute della scuola contingente è stata realizzata
da Henry Mintzberg (1979; 1983), uno dei massimi studiosi di organizzazione e
progettazione organizzativa di sempre. Parallelamente alle teorie “contingency”, si
registrano anche altri contributi al pensiero organizzativo da parte di altre scuole:
pensiamo a tutto l’approccio delle teorie fenomenologiche di matrice husserliana; alle
teorie cognitiviste di Simon, March e Weick; alle teorie dell’azione organizzativa di
Thompson.
Negli ultimi due decenni, infine, si è assistito ad un notevole sviluppo di approcci
teorici che, superando tradizionali compartimentazioni tra economia industriale ed
organizzazione, hanno messo in evidenza l’aumento delle capacità esplicative e
normative ottenibili attraverso un’integrazione tra paradigmi economici e paradigmi
organizzativi. Il più rilevante di tali tentativi è certamente quello compiuto dalla
cosiddetta “economia organizzativa” di Barney e Ouchi (1986) e in particolare dalla
teoria dei costi di transazione, sviluppatasi a partire dai lavori di Williamson (1975;
1985; 1994), che ha ripreso e ampliato a sua volta alcune idee di fondo di Coase (1937).
3. Le Componenti dei Sistemi Organizzativi
In qualsiasi sistema organizzativo, si possono fondamentalmente individuare due
principali componenti: la prima è di solito definita organizzazione formale e raggruppa
gli studi e le applicazioni empiriche che si interessano dell'insieme dei ruoli, delle
norme e delle procedure che nel loro complesso costituiscono la struttura organizzativa
e che, nel suo ambito, possono trovare una esplicita e formalmente ben definita
descrizione, alla quale ciascun componente dovrebbe attenersi. L’organizzazione
formale si traduce con la definizione dell’insieme delle relazioni che legano tra loro le
diverse componenti del sistema impresa e coinvolge non solo il disegno sia verticale
che orizzontale dei rapporti tra individui e/o gruppi di individui, ma si occupa anche
della definizione delle norme e procedure di comportamento che regolamentano il
funzionamento del sistema impresa.
Costruire una struttura significa, in altri termini, pervenire alla sintesi di un lavoro
teorico e gestionale che prende avvio dalla progettazione di regole e norme di
comportamento e si conclude inserendo le variabili tecnologiche, personali e sociali in
una precisa configurazione organigrammatica, avendo allo stesso tempo riguardo alla
strategia ed all’ambiente in cui si colloca l’impresa.
Questa definizione strutturale appare indispensabile nella costruzione di qualsiasi
sistema organizzativo, anche se deve essere riguardata alla stregua di una premessa
10

11. necessaria, ma non per questo sufficiente al complesso funzionamento della
organizzazione intesa nella sua globalità. Quindi in sintesi l’organizzazione formale
definisce la morfologia interna del sistema organizzativo, ossia la sua architettura e la
relativa fisiologia di funzionamento. Corrisponde all’insieme delle relazioni ufficiali e
documentate definite all’interno dell’organizzazione.
La seconda componente, generalmente definita organizzazione informale, è connessa
invece al fattore umano, ossia alle persone ed ai gruppi che fanno vivere i sistemi
organizzativi, alle manifestazioni del comportamento individuale e collettivo, alle
dinamiche motivazionali e decisionali, agli stili di leadership dei manager, e a tutte
quelle componenti intangibili legate alle dinamiche relazionali interpersonali, sociali e
psicologiche che influenzano l’efficacia ed efficienza organizzativa.
In effetti difficilmente si potrà riscontrare una completa coincidenza fra quanto stabilito
dalle regole dell'organizzazione formale e la realtà pratica, sempre influenzata dalla
personalità di coloro che la dovranno realizzare. Ciò nonostante appare indispensabile il
preliminare chiarimento degli elementi e degli strumenti della componente formale
dell’organizzazione, la quale, sebbene influenzata dagli aspetti più informali, svolge in
ogni caso una rilevante funzione di guida e di coordinamento generale. In conclusione
l’organizzazione informale è volta ad analizzare e comprendere le dinamiche relazionali
tra gli individui e come i loro comportamenti influenzano l’efficienza del sistema
organizzativo.
4. Organizzazione Formale
Il raggiungimento di qualunque obiettivo sia a livello individuale che di sistema
richiede l’esecuzione di attività operative. L’insieme di tali attività, che nel loro
complesso costituiscono il processo produttivo o lavoro da eseguire, necessitano per
essere realizzate di risorse sia di trasformazione che per la trasformazione. Le prime si
configurano come input al processo produttivo, mentre le seconde sono alla base del
funzionamento dei processi di trasformazione realizzati nelle attività lavorative.
Affinché le attività lavorative e l’insieme delle risorse siano integrate per il
raggiungimento degli obiettivi preposti è necessario dotarsi di un’organizzazione.
Questa, come già evidenziato nel paragrafo precedente, è caratterizzata da due
componenti fondamentali. Nel seguito si analizzano le proprietà alla base della
definizione di una struttura organizzativa formale.
Suddivisione e specializzazione del lavoro
Le azioni da svolgere nell’ambito del sistema organizzativo per conseguire gli obiettivi
ad esso assegnati, pur avendo un carattere complesso, possono essere analiticamente
scomposte in gruppi di attività più semplici, quindi più facilmente attuabili e
controllabili. Ciò si fonda sull’analisi dei processi alla base del funzionamento del
sistema impresa e all’individuazione delle attività alla base del funzionamento di
ciascun processo. L’individuazione di gruppi di attività da eseguire consente la
definizione dei compiti organizzativi, ossia delle funzioni operative che devono essere
necessariamente svolte al fine di conseguire gli obiettivi prefissati. Questi possono
essere raggruppati definendo così le mansioni organizzative, ossia i compiti e/o le
attività che devono essere svolti da un ruolo organizzativo. Il criterio seguito per il
11

12. raggruppamento dei compiti in mansioni organizzative è quello dell’omogeneità delle
singole attività, ossia vengono aggregate in una mansione organizzativa quelle attività
che ricadono nel medesimo ambito di specializzazione e competenze, o presentano delle
affinità in relazione agli output di pertinenza. L’analisi e la suddivisione del lavoro in
gruppi di attività e compiti operativi costituisce la premessa fondamentale di qualsiasi
analisi organizzativa, sia per imprese di piccola dimensione, sia per imprese di media e
grande dimensione. Per la piccola unità, tuttavia, essendo più mansioni accentrate su
pochi operatori, la scomposizione del lavoro in compiti specializzati si svilupperà quasi
esclusivamente come regola logica di ordine mentale. Mentre nelle imprese di media e
grande dimensione essa si riproporrà come vera e propria diversificazione delle
mansioni da attribuire a specifici ruoli organizzativi.
La suddivisione del lavoro in compiti consente di realizzare una specializzazione
funzionale all’interno del sistema organizzativo. Infatti, gli individui e/o gruppi di
individui impegnati nello svolgimento continuato nel tempo della stessa tipologia di
attività maturano un livello di competenze ed abilità che garantisce non solo l’efficacia
delle attività organizzative, ma soprattutto l’efficienza. Attraverso un graduale e
continuo processo di specializzazione le varie componenti del sistema organizzativo
aumentano le proprie prestazioni riuscendo ad ottenere risultati qualitativamente e
quantitativamente migliori.
Definizione del ruolo
Per facilitare il processo di specializzazione del lavoro, il criterio generalmente seguito
per il raggruppamento delle attività è quello dell'omogeneità delle singole azioni che si
concretizza nella definizione del ruolo. Nella struttura organizzativa e sul piano
formale, il ruolo è determinato da una posizione alla quale sono attribuiti determinati
compiti o funzioni, da svolgere nell'ambito di precisi rapporti che si devono intrattenere
nelle interazioni con gli altri ruoli del sistema. Al ruolo è necessario associare un ben
definito grado di autorità e di responsabilità. L'autorità formale è costituita dal potere
legittimo a svolgere le mansioni previste nel quadro di una libertà guidata, che consenta
di esplicare processi decisionali, di operare quindi nell'azione pratica, e, infine, di
controllare i risultati prodotti. All'autorità è strettamente connesso il concetto di
responsabilità, cosciente capacità, cioè, di saper assumere, insieme con i vantaggi,
anche le obbligazioni rivenienti dall'autorità. Responsabilità, quindi, significa
conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli,
necessità di dover dar conto del proprio operato. Ed è proprio questa limitazione che
spiega perché, in generale, l'individuo è portato a ricercare l'autorità, la gestione cioè del
potere, fuggendo invece il momento della responsabilità, del controllo e del rendiconto
sui risultati che tale gestione ha prodotto. Parlando di autorità vi è da sottolineare una
fondamentale differenza fra quella così detta formale, ufficialmente imposta e
delegabile, e quella invece derivante da innate qualità insite nella personalità
dell'individuo. L'autorità formale, per potersi meglio esprimere, deve essere attribuita a
personalità corredate di determinate qualità, quali intelligenza, forza morale, cultura,
esperienza, ecc., che inneschino un naturale fenomeno di leadership, di guida cioè
pienamente accettata dai subordinati verso cui si manifesta. L'autorità informale, spesso
chiamata anche carismatica, mutuando il significato letterale di "dono della grazia"
proprio della parola "carisma", non può ritenersi una componente normale
dell'organizzazione, anche se sovente proprio ad essa deve essere ascritto il merito del
successo di una iniziativa. In termini organizzativi, invece, l'autorità va intesa come
12

13. potere attribuito agli individui, non in quanto capi carismatici, ma come esecutori di
prefissate funzioni connesse a specifici ruoli. In questo senso, l'autorità formale risulta
essere essa stessa una facoltà delegabile, proprio attraverso la differenziazione che la
struttura organizzativa subisce con la differenziazione dei ruoli.
Processo di delega
Il processo di delega è quella relazione che si instaura tra due ruoli organizzativi
allorquando un ruolo – il delegante – delega, ossia trasferisce e/o attribuisce autorità e
responsabilità dell’esecuzione di un compito, ad un altro ruolo organizzativo – delegato
– che si incarica della realizzazione delle attività delegate. Attraverso il processo di
delega si trasferisce il diritto di operare liberamente entro prefissati limiti, imposti dalla
necessità di coordinamento delle diverse attività delegate, riservandosi, comunque,
sempre il controllo dei risultati. Il processo di delega deve essere accompagnato da una
responsabilizzazione del ruolo delegato e implica, quindi, allo stesso tempo il concetto
di controllo. Controllo da sviluppare in sede esecutiva, da parte dell'operatore delegato,
sui risultati connessi alla propria azione, per essere trasferito poi all'organo delegante
soltanto quando sia stata eventualmente accertata la difformità fra gli obiettivi
effettivamente raggiunti e quelli invece sperati (controllo per eccezioni). Il
ragionamento può rientrare nell'ambito più ampio del concetto di responsabilizzazione
dell'organo periferico da attuarsi attraverso una preliminare individuazione degli
obiettivi da raggiungere, lasciando che sia lo stesso incaricato a scegliere e a imporsi la
migliore via per il loro conseguimento e operando, quindi, il controllo sugli scostamenti
tra realtà effettiva e programmata (management by objectives). Importante ai fini della
responsabilizzazione è proprio il momento dell'autodeterminazione decisionale, perchè,
per il suo tramite, l'azione da compiere risulta liberamente scelta dallo stesso operatore
e non appare brutalmente imposta dall'esterno. In questo ultimo caso, infatti, l'interesse
del subordinato generalmente sarà maggiormente teso a ricercare le possibili
giustificazioni per non aver agito secondo le previsioni imposte, piuttosto che a
realizzare nel migliore dei modi tali previsioni.
Il concetto di controllo non va inteso in senso puramente statico e repressivo, ma deve
costituire una informazione di ritorno (feedback) da recepirsi mentre l'azione è ancora in
atto, per consentire l'immediato inserimento di eventuali operazioni di aggiustaggio, non
appena sia stata avvertita la tendenza a fuoriuscire dai limiti imposti dai programmi
inizialmente accettati.
L’attività di controllo è demandata al delegante che deve raccogliere le informazioni
necessarie alla comprensione dello stato di avanzamento delle attività e del livello di
raggiungimento degli obiettivi preposti. Dal momento che l’attività di controllo richiede
un impegno di risorse da parte del delegante, ne consegue che benché un delegante
possa definire molteplici relazioni di delega con diversi deleganti, queste non possono
eccedere un determinato valore di soglia oltre il quale il delegante non sarebbe nelle
condizioni operative di coordinare e monitorare i propri delegati. Tale valore di soglia è
definito come ‘ampiezza di controllo’ e rappresenta il numero massimo di rapporti
subordinati controllabili da ciascun superiore diretto.
Nel passato, grazie in particolare agli studi di V.A. Graicunas, si tentarono approcci
teorici al problema cercando di determinare, attraverso il calcolo combinatorio,
l'estensione ottimale della supervisione, partendo dalla osservazione, in verità esatta,
13

14. che il numero dei rapporti tra un capo ed i suoi dipendenti è molto più ampio del
numero dei dipendenti stessi, a causa delle interazioni laterali tra i dipendenti che
sempre si determinano. L'approccio al problema, effettuato in termini puramente
quantitativi, sebbene possa presentare un qualche interesse in sede teorica, si scontra
con la mutevole realtà pratica, nella quale non appare mai trascurabile il fattore
qualitativo, per cui risulta estremamente difficile poter stabilire a priori il numero di
persone che un controllore può agevolmente controllare. Tale numero dipende da
moltissimi fattori, fra i quali, importantissimo, il rapporto fra le reciproche personalità
del controllore e dei controllati, per cui la regola informale più valida, suggeribile al
proposito, è quella che il numero ottimale dei rapporti controllabili da un capo debba
essere tale da consentirgli, in condizione di normalità, una efficace azione direttiva.
Integrazione e coordinamento
E’ da considerare, allo stesso tempo, che la specializzazione pone un altro importante
problema organizzativo, quello dell’integrazione, ovvero come riuscire ad orientare
unità e ruoli aziendali disomogenei, se non addirittura in conflitto, verso obiettivi
comuni, senza, però, rinunciare ai vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro. Il
fabbisogno di integrazione può quindi essere definito come la qualità del coordinamento
richiesto tra unità organizzative al fine di raggiungere in modo unitario le finalità
d’azienda, senza rinunciare alla differenziazione di orientamenti e di modalità di
funzionamento organizzativi coerenti con i caratteri dei singoli task e tali da consentire
la massimizzazione delle economie di specializzazione. La progettazione dei sistemi di
integrazione, argomento che esula da questa trattazione, si pone proprio l’obiettivo di
riportare verso l’unità comportamenti ed atteggiamenti differenziati in quanto derivanti
da assetti organizzativi sviluppati nel tempo da settori aziendali impegnati a svolgere
attività specialistiche.
4.1 Strutture formali delle relazioni organizzative
I ruoli presenti nel sistema organizzativo e le reciproche relazioni di dipendenze ed
interdipendenza che esplicitamente si evidenziano per consentirne il coordinamento
ufficiale, costituiscono nel loro insieme la struttura formale della organizzazione.
Questa può essere descritta facendo riferimento essenzialmente a due modelli
relazionali di base, quello gerarchico-lineare, o di line, e quello funzionale, o di staff, le
cui combinazioni possono poi spiegare i diversi tipi di strutture organizzative rilevabili
in pratica.
Il sistema delle relazioni organizzative di tipo gerarchico-lineare si basa su una
concezione piramidale del sistema delle relazioni di comando. Secondo tale modello
ogni dipendente può ricevere ordini solo dal suo diretto superiore. Ne consegue che se
un ruolo organizzativo ‘X’ deve trasmettere un’informativa ad un altro ruolo ‘Y’, posto
al medesimo livello gerarchico, non può farlo direttamente, ma tramite il ruolo
organizzativo immediatamente più elevato nella scale gerarchica delle relazioni; questi
deve rivolgersi al suo diretto ruolo superiore, e così via, fino a che l’informativa non
raggiunga un ruolo comune ad entrambi. Da questi inizierà il percorso inverso, in
direzione discendente, fino a raggiungere il reparto, l’ufficio o la persona destinataria
dell’informativa. La figura che segue espone graficamente tale percorso burocratico
(Figura 1).
14

15. 2° livello di
comando
1° livello di
comando
0 Unità di
comando principale
0.1 Unità di
comando
0.2 Unità di
comando
0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3
2° livello di
comando
1° livello di
comando
0 Unità di
comando principale
0.1 Unità di
comando
0.2 Unità di
comando
0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3
Figura 1. Sistema delle relazioni organizzative gerarchico o di line.
Alla struttura delle relazioni lineare garantisce senza dubbio una certa unità
nell’indirizzo gestionale ed un elevato grado di disciplina, che dovrebbero assicurare
una sicura convergenza delle scelte aziendali verso le finalità prestabilite. Di contro,
tale modello sconta un’eccessiva lentezza del processo decisionale anche quando gli
eventi richiederebbero rapidità e tempestività negli interventi; un artificioso aumento di
lavoro amministrativo; un’esasperazione della gerarchia e della burocratizzazione. Tutto
ciò, ovviamente, si traduce rapidamente in modesti livelli di efficienza.
La struttura delle relazioni organizzative di tipo funzionale, invece, si basa sul principio
della divisione del lavoro. In contrapposizione ai principi del sistema delle relazioni di
tipo gerarchico, imperniata sul ruolo gerarchico quale componente fondamentale per il
coordinamento delle attività svolte ad un livello inferiore della struttura organizzativa,
la struttura relazionale funzionale fa leva sulla specializzazione delle funzioni che si
ottiene attraverso una spinta suddivisione del lavoro, sia di quello intellettuale, sia di
quello manuale. Secondo tale approccio un dipendente può ricevere ordini da chiunque
altro, sempre se più elevato in grado e nell’ambito delle specifiche competenze. La
figura seguente riproduce uno schema di ordinamento funzionale (Figura 2).
15

16. Unità direzionale
Specialista
funzione 0
Specialista
funzione 1
0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.1.4 0.1.5
livello
specialistico
Unità direzionale
Specialista
funzione 0
Specialista
funzione 1
0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.1.4 0.1.5
livello
specialistico
Figura 2. Sistema delle relazioni organizzative funzionale o di staff.
Il sistema delle relazioni di tipo funzionale risponde ad una logica organizzativa più
moderna rispetto a quella di tipo gerarchico, tuttavia anch’essa non è immune da
critiche. Si osserva, infatti, che organi diversi possono contemporaneamente emanare
direttive destinate ad un medesimo ruolo organizzativo e di conseguenza si possono
creare gravi conflitti di competenza. Inoltre, la struttura delle relazioni funzionali corre
il rischio di non conservare l’unidirezionalità di indirizzo nelle decisioni aziendali.
Alla struttura delle relazioni lineare ed a quello funzionale si sono aggiunti nel tempo
altri sistemi di relazioni organizzative, sulla spinta di una realtà operativa caratterizzata
da nuove esigenze. Attraverso una sintesi dei due modelli di base in precedenza
analizzati, si è pervenuti alla cosiddetta struttura di tipo "line-staff", o gerarchico-
funzionale. L’organizzazione per line e staff si basa su una combinazione delle due
strutture di relazioni. L’organizzazione è impostata dal punto di vista operativo per
livelli gerarchici – unità di line –, ma le decisioni degli organi superiori sono supportate
da servizi specializzati compiuti da uffici o gruppi di persone –unità di staff– dotati di
competenze specifiche, ma non aventi rapporti con la struttura operativa. Gli staff,
infatti, sono organi di assistenza formati da esperti altamente qualificati che si
affiancano alla struttura gerarchica di line per fornire ausilio e consulenza. Agli staff
non sono attribuiti poteri di comando e pertanto, nella rappresentazione grafica non
sono posizionati sulle linee gerarchiche che segnano i livelli decisionali e di
responsabilità (Figura 3).
Figura 3. Sistema delle relazioni organizzative gerarchico-funzionale o di line-staff.
livello
specialistico
0 Unità di
comando principale
0.1 Unità di
comando
0.2 Unità di
comando
0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3
Specialista funzione A Specialista funzione B
livello
specialistico
0 Unità di
comando principale
0.1 Unità di
comando
0.2 Unità di
comando
0.1.1 0.1.2 0.1.3 0.2.1 0.2.2 0.2.3
Specialista funzione A Specialista funzione B
16

17. Nella realtà pratica, tuttavia, lo specialista, pur privato di autonomia formale, spesso
assume un'autorità informale motivata proprio dalla sua preparazione e competenza;
autorità che può prevalere su quella degli uomini destinati alla linea, creando motivi di
conflitto informale.
Una particolare posizione di staff che vale la pena segnalare è quella che, nell'ambito
dell'organizzazione, dovrebbero svolgere i comitati. In essi i responsabili di varie
posizioni di linea si riuniscono insieme con gli specialisti di staff per discutere problemi
comuni a più settori, per pervenire così, attraverso la fusione di una coralità di opinioni
e di diverse esperienze, a suggerimenti che costituiscano una sintesi ottimale di quanto
esprimibile da ciascun partecipante. La funzione consultiva di staff dei comitati va
attribuita anche a quelli così detti esecutivi, le cui decisioni sono di tipo eminentemente
operativo. I suggerimenti che i comitati sono in grado di manifestare devono essere
recepiti poi dalla linea operativa, alla quale spetta in ultima analisi la competenza di
deciderne la attuazione, imponendola quindi gerarchicamente agli organi esecutivi.
Nella realtà operativa, al momento della definizione e/o re-ingegnerizzazione di una
struttura organizzativa, i diversi ruoli e funzioni possono trovare una prima, assai
generale classificazione facendo riferimento alle già descritte posizioni di line e staff.
Questa suddivisione deve considerarsi in termini molto flessibili in quanto il ruolo, ma
ancor più la stessa funzione, nel momento operativo potranno assumere caratteristiche
ambivalenti, ora di line, ora di staff, a seconda delle finalità che si vogliono perseguire.
Nella definizione del sistema delle relazioni oltre alla tipologia delle relazioni occorre
prestare attenzione anche allo sviluppo dimensionale del sistema delle relazioni. In tal
senso si possono distinguere due principali tipologie di strutture relazionali, a seconda
che queste tendano a svilupparsi lungo una direzione verticale, piuttosto che
orizzontale.
Nel primo caso -sistemi di relazioni con sviluppo verticale-, la struttura delle relazioni
si caratterizza per la presenza di differenti livello gerarchici. La struttura organizzativa e
di tipo verticale e si riscontra un insieme di ruoli e funzioni strutturate secondo un
sistema a strati. Muovendoci dallo strato di livello superiore a quello inferiore ci si
sposta dagli organi di comando e direzione a quelli operativi. Pertanto in questo
modello organizzativo esiste fondamentalmente una separazione tra comando ed
esecuzione. Invece, nei sistemi di relazioni con sviluppo orizzontale, si è in presenza di
sistemi organizzativi con struttura piatta. Ciò significa che si riscontrano pochi livelli
gerarchici di separazione tra la direzione ed i livelli operativi e per contro si rileva un
numero cospicuo di ruoli sul medesimo livello organizzativo. Questo tipo di modello
organizzativo si caratterizza fondamentalmente per il grado di autonomia dei ruoli
organizzativi operativi ai quali è demandato non solo lo svolgimento delle attività, ma
anche una capacità decisionale. Pertanto questo tipo di modello organizzativo è
particolarmente indicato in quei sistemi organizzativi nei quali si richiede capacità
decisionali ed autonomia ai ruoli periferici; è questo ad esempio il caso delle imprese di
consulenza o di vendita mediante una rete di agenti. Occorre evidenziare uno dei
principali problemi delle strutture organizzative piatte è quello del coordinamento dei
ruoli organizzativi. Tuttavia negli ultimi decenni, anche grazie sia allo sviluppo di
sistemi di comunicazione ICT (Information and Communication Technology) che
17

18. facilitano i processi di coordinamento, questo tipo di struttura si è fortemente affermato
e diffuso come modello organizzativo di riferimento che garantisce efficienza e
snellezza con un contenimento dei costi operativi e di gestione.
Organigramma
Una volta individuata la struttura formale nelle componenti, in termini di ruoli e
mansioni organizzative, che la suddivisione prescelta avrà suggerito come
maggiormente confacenti, e nei rapporti, in termini di sistema delle relazioni, esistenti
fra tali componenti, se ne potrà dare un’immagine grafica, mediante un apposito
diagramma che prende il nome di organigramma.
L’organigramma è una rappresentazione sintetica, storica e statica dell’organizzazione.
Esso costituisce una rappresentazione grafica di una struttura organizzativa ed è in
grado di dare una visione immediata delle suddivisioni e delle articolazioni a cui
corrispondono i diversi organi e le varie posizioni gerarchiche. La finalità
dell’organigramma è quella di fornire un’immagine disaggregata e funzionale del
sistema organizzativo in esame. È uno strumento di sintesi che consente di
rappresentare le principali componenti formali dell’organizzazione e permette di
comprendere attraverso un’immagine unitaria aggregata, dove risiedono le competenze
e qual è il livello di strutturazione dell’autorità e della responsabilità dei ruoli
organizzativi. Adottando una metafora fisiologica, l’organigramma può essere
assimilato ad una radiografia del corpo umano. Esso consente di analizzare le
componenti strutturali del sistema organizzativo, di analizzare le relazioni tra queste
componenti, di valutare il loro ruolo e di individuare le componenti critiche per lo
svolgimento di specifiche funzioni. Ovviamente l’organigramma tenderà ad essere tanto
più esteso quanto più grande sarà il sistema organizzativo indagato e la sua utilità tende
ad essere tanto più rilevante al crescere dell’organizzazione in quanto strumento di
sintesi della comprensione dell’estensione e della struttura dell’organizzazione.
L’organigramma costituisce un’immagine storica dal momento che esso rappresenta
sempre una foto istantanea di un dato momento dello sviluppo dell’organizzazione.
Inoltre è un’immagine statica. Ciò pone in evidenza la necessità di adottare un
approccio dinamico alla gestione dell’organigramma che prevede sue frequenti revisioni
ed aggiornamenti, così da garantire che esso fornisca sempre un’immagine reale e
veritiera della struttura dell’organizzazione.
Dal punto di vista grafico l’organigramma si presenta come un grafo, con due
componenti fondamentali: le linee, che denotano le relazioni di comando ed i flussi
informativi, ed i blocchi che definiscono i ruoli organizzativi. Esistono diverse
rappresentazioni dell’organigramma. La rappresentazione maggiormente adoperata è
certamente quella cosiddetta lineare-verticale, in cui i vari ruoli organizzativi sono fra
loro collegati per l'appunto in verticale, ponendo in evidenza la linea gerarchica diretta e
gli organi consultivi di staff. In essi, il grafico assume la classica rappresentazione
piramidale, sviluppandosi dal vertice direzionale fino alla base operativa. Tali
organigrammi potranno essere più o meno estesi a seconda dell'ampiezza delle
informazioni che si vogliono trasmettere per ciascuna posizione. Nella loro redazione e
stesura va comunque tenuto sempre presente il concetto di omogeneità, così da creare
ben definite aree dove inserire ruoli omogenei.
Esistono anche organigrammi a sviluppo orizzontale, a sviluppo di lettura da sinistra
verso destra, con uno svolgimento che si distende via via dagli organi di massimo
livello fino a quelli con minori poteri e più modeste responsabilità. Tali organigrammi
18

19. sono particolarmente adatti alle unità produttive in cui, per diverse ragioni, appare
inopportuno porre in risalto i rapporti gerarchici interni all’azienda.
Esistono poi anche organigrammi radiali, nel qual caso la direzione è posta al centro di
un cerchio e lungo le direzioni radiali si sviluppano i diversi livelli gerarchici. Questo
tipo di rappresentazione meglio si presta a comprendere quali ruoli sono posti sul
medesimo livello gerarchico, sebbene afferenti a differenti linee di comando e
responsabilità.
Benché l’organigramma sia uno strumento fortemente esplicativo e rappresentativo dei
livelli di autorità e responsabilità, nonché dei flussi informativi, esso da solo non è
sufficiente a rappresentare la complessità di un sistema organizzativo. È per queto
motivo che tale strumento è affiancato da altri strumenti, quali in particolare un
mansionario. Si tratta di un manuale corredato da dettagliate descrizioni delle mansioni,
delle norme e delle procedure che caratterizzano il sistema organizzativo indagato. Ciò
al fine di definire senza possibilità di equivoci i rapporti gerarchici, i compiti devoluti a
ciascun organo, i poteri decisionali assegnati a ogni ufficio, le responsabilità e le
mansioni spettanti al singolo dipendente, la natura e l’ampiezza delle funzioni di
controllo, e così via.
4.2 Le Principali Strutture Organizzative
I principi dell’organizzazione formale nonché, come si vedrà, dell’organizzazione
informale convergono all’interno delle cosiddette funzioni aziendali le quali possono
essere raggruppate essenzialmente in tre macroaggregati, le funzioni operative, le
funzioni di indirizzo e coordinamento e la funzione imprenditoriale.
Le funzioni operative possono essere, a loro volta, distinte in tipiche e integrative. Le
tipiche attengono alla realizzazione delle attività produttive fondamentali dell’impresa,
e si identificano nella funzione Ricerca & Sviluppo, Approvvigionamenti, Produzione,
Marketing e Commerciale, mentre le funzioni operative integrative possono essere
ricondotte alle funzioni Finanza e Gestione del Personale.
Le aree funzionali operative fungono da naturale interfaccia dei vari mercati che
caratterizzano l’ambiente specifico in cui l’impresa opera. L’unica eccezione è
rappresentata dalla funzione di produzione che interagisce con l’esterno per il tramite
delle altre. Tali funzioni, oltre a realizzare l’attività operativa loro demandata,
controllano l’efficacia e l’efficienza con cui essa viene attuata e svolgono attività di
supporto alla funzione imprenditoriale, fornendole le informazioni necessarie ad
orientarne l’operato.
Le funzioni di indirizzo e coordinamento coadiuvano lo svolgimento sia dell’attività
imprenditoriale che di quella operativa e possono essere ricondotte alle funzioni
Organizzazione, Programmazione & Controllo, Sistemi Informativi.
La funzione imprenditoriale, infine, definisce le caratteristiche fondamentali
dell’impresa, la tipologia dei rapporti che essa deve avere con l’ambiente in cui vive ed
opera, gli obiettivi globali che deve perseguire ed i soggetti cui affidare la realizzazione
dell’attività necessaria a tal fine. Essa si identifica con la direzione strategica
dell’impresa.
Nell’ambito delle funzioni aziendale sopra delineate, la funzione Organizzazione, in
particolare, ha lo specifico obiettivo di delineare le modalità attraverso le quali
19

20. l’impresa mette a sistema le risorse, materiali ed immateriali, per svolgere, in condizioni
di efficienza oltre che di efficacia, le proprie combinazioni produttive.
Nel definire il proprio sistema decisionale ed operativo, in relazione al tipo di attività
svolta ed alle caratteristiche dell’ambiente in cui opera o intende operare, l’impresa può
far riferimento ad alcune strutture organizzative di base, variamente combinabili:
struttura organizzativa semplice;
struttura organizzativa plurifunzionale;
struttura organizzativa multidivisionale;
struttura organizzativa per l’innovazione;
struttura organizzativa a matrice.
La struttura organizzativa semplice
Nella struttura organizzativa semplice, tipica delle imprese di piccole dimensioni, le
diverse funzioni sono indistinte ed accentrate nelle mani dell’imprenditore-capitalista,
coadiuvato, a volte, da collaboratori che svolgono mansioni prevalentemente esecutive.
Al crescere della dimensione aziendale si rende necessaria, però, una progressiva
differenziazione delle funzioni e la loro attribuzione ad organi diversi.
La necessità di decentramento decisionale genera spesso timori e diffidenze
nell’imprenditore individuale, la cui cultura è di solito lontana dal concepire la
collaborazione con altre persone: questo fattore costituisce una delle cause più rilevanti
del mancato sviluppo e talvolta addirittura dell’elevata mortalità delle imprese di
piccole dimensioni.
La struttura organizzativa plurifunzionale
Nella struttura organizzativa plurifunzionale (Figura 4) le principali funzioni sono
differenziate ed attribuite a singoli direttori che hanno la responsabilità non solo
dell’efficacia, ma soprattutto dell’efficienza realizzata nel perseguire gli obiettivi loro
assegnati.
L’adozione di questa struttura porta alla creazione di due livelli di decisioni strategiche,
rappresentati dalla direzione generale e dai dirigenti delle diverse aree funzionali.
La direzione generale, di concerto con il management di direzione, quale ad esempio il
Consiglio di Amministrazione, e la proprietà, definisce le strategie aziendali, ne
controlla l’attuazione e si preoccupa di dirimere gli eventuali conflitti che dovessero
sorgere tra le varie funzioni.
L’attività delle diverse aree è generalmente destinata a supportare il vertice centrale
nella formulazione delle strategie aziendali, definire le linee di applicazione di tali
strategie nell’ambito funzionale e realizzare l’attività operativa di loro competenza,
controllandone l’efficienza con cui essa viene svolta.
Questa struttura sembra rispondere alle esigenze delle imprese monobusiness e di quelle
che operano in aree d’affari molto omogenee tra di loro, per tipologie di prodotti,
tecnologie utilizzate e situazioni di mercato.
Obiettivo principale di tale struttura è garantire la massima efficienza nella gestione
delle risorse affidate, realizzabile in virtù dell’elevata specializzazione tecnica di coloro
che operano all’interno di ciascuna funzione, che consente di migliorare continuamente
i rendimenti delle risorse impiegate attraverso l’utilizzo delle conoscenze possedute e
delle esperienze progressivamente maturate.
20

21. Il principale limite, invece, sembra insito nella sua eccessiva rigidità, dovuta proprio
all’elevata specializzazione dei compiti ed alla difficoltà di coordinamento delle
funzioni che si manifesta soprattutto quando l’impresa si trova ad operare in ambienti
turbolenti.
Unità operative
Unità funzionali
Direzione
Direzione
Generale
Direzione
Personale
Direzione
Produzione
Dir. Acquisti Direz.
Vendite
Unità
operativa
1
Unità
operativa
2
Unità operativeUnità operative
Unità funzionaliUnità funzionali
Direzione
Direzione
Generale
Direzione
Personale
Direzione
Produzione
Dir. Acquisti Direz.
Vendite
Unità
operativa
1
Unità
operativa
2
Direzione
Generale
Direzione
Personale
Direzione
Produzione
Dir. Acquisti Direz.
Vendite
Unità
operativa
1
Unità
operativa
2
Figura 4. Struttura organizzativa polifunzionale o dipartimentale.
La struttura organizzativa multidivisionale
Nella struttura multidivisionale si realizza una differenziazione delle attività in base ai
prodotti, alle aree geografiche oppure, più generalmente, alle aree d’affari, che
determina il formarsi di un vertice centrale, assistito da vari organi di staff, e differenti
divisioni. Il vertice centrale ha il compito di definire l’orientamento strategico
dell’impresa, di gestire i processi comuni a più divisioni, di coordinare e controllare
l’attività svolta dalle singole divisioni. A ciascuna di queste viene demandato, invece, lo
svolgimento dei processi e delle combinazioni di processi relativi alla realizzazione di
specifici prodotti, alla gestione di una determinata area di mercato o d’affari.
In linea generale la struttura multidivisionale può assumere due diverse configurazioni,
a seconda che i processi decisionali strategici siano accentrati presso il vertice centrale
oppure vengano, almeno parzialmente, demandati anche ai vertici divisionali. In questa
ultima ipotesi i direttori delle varie divisioni possono detenere notevoli responsabilità in
merito alla gestione delle risorse finanziarie, tecniche ed umane loro assegnate.
Pur potendosi presentare perfettamente autonome, più generalmente le attività svolte
dalle singole divisioni presentano varie interrelazioni al fine di realizzare rilevanti
sinergie e acquisire importanti vantaggi competitivi sulla concorrenza.
Le divisione di una struttura organizzativa multidivisionale possono essere definite in
funzione di tre principali criteri di riferimento: prodotti, aree geografiche e processi
produttivi. I primi due rappresentano i criteri principali di riferimento. In Figura 5, si
riporta uno schema tipo di una struttura organizzativa multidivisionale su base prodotto.
21

22. Figura 5. Struttura organizzativa multidivisionale per prodotto.
Direzione Generale
Divisione
Prodotto A
Marketing
Progettazione
Vendite
Marketing
Progettazione
Vendite
Divisione
Prodotto B
Vendite
Promozione
Vendite
Promozione
Alta direzione
Direzione divis.
Direzioni
funzionali
Unità operative
Direzione Generale
Divisione
Prodotto A
Marketing
Progettazione
Vendite
Marketing
Progettazione
Vendite
Divisione
Prodotto B
Vendite
Promozione
Vendite
Promozione
Alta direzioneAlta direzione
Direzione divis.Direzione divis.
Direzioni
funzionali
Unità operative
In struttura organizzativa multidivisionale, ogni divisione tende ad assumere i connotati
di una "quasi impresa", nel senso che tende a strutturarsi e ad essere gestita come una
vera e propria impresa indipendente anche se in ultimo integrata all’interno di un
sistema unitario. I vantaggi di una struttura organizzativa multidivisionale risiedono in
primis nella possibilità di gestire in modo ottimale produzioni diversificate. Occorre
però sottolineare che tale struttura ha senso solo allorquando si è di fronte ad aree di
business di elevate dimensioni. In tali condizioni, tale struttura organizzativa garantisce
una profonda conoscenza dell’area di business, nonché consente di sviluppare dirigenti
con capacità globali. Poiché le strutture organizzative multidivisionali determinano la
definizione di un’impresa corporate, cioè di un’impresa con diverse unità di business
coincidenti proprio con le divisioni, si rende necessario al fine di garantire
un’integrazione strategica delle diverse unità l’adozione di un sistema di monitoraggio,
valutazione e gestione delle prestazioni basato su un sistema informativo aziendale.
La struttura multidivisionale presenta il rischio di realizzare diversi livelli di efficienza
nell’espletamento delle stesse attività funzionali svolte all’interno delle divisioni. Per
evitare che ciò avvenga, nelle imprese diversificate focalizzate su diverse aree di
business, che operano in ambienti particolarmente complessi, si preferisce ricorrere a
strutture a matrice, caratterizzate dal fatto che i centri operativi ricevono un duplice
orientamento: dalle divisioni o aree di business e dalle funzioni, a loro volta coordinati
dal vertice centrale.
È importante osservare che all’ampliarsi delle dimensioni e della complessità
dell’attività svolta da un‘impresa con una struttura organizzativa multidivisionale, si
assiste spesso alla formazione di gruppi aziendali, al cui interno è possibile individuare
un’impresa capogruppo (holding) che controlla le altre, giuridicamente autonome, che li
compongono. La holding è preposta alla definizione delle strategie di portafoglio delle
aree d’affari, al coordinamento e al controllo delle attività delle altre imprese del gruppo
e a tal fine gestisce in modo accentrato alcuni principali funzioni/processi. Oltre al
decentramento decisionale, la formazione di un gruppo consente di frazionare il rischio
che grava sull’attività svolta complessivamente, agevola l’attuazione di strategie di
portafoglio (cessioni/acquisizioni di imprese), moltiplica la dimensione delle attività
controllate dal soggetto economico e realizza sistemi di controllo più sensibili ed
efficaci.
22

23. La struttura organizzativa per l’innovazione
La necessità da parte dei sistemi organizzativi di fronteggiare un contesto ambientale
sempre più dinamico e turbolento porta alla definizione di strutture organizzative in
grado di sostenere le dinamiche innovative. Si tratta di strutture snelle orientate alla
definizione di nuove soluzioni tecnico-produttive e/o organizzativo-gestionali.
Tra le strutture organizzative rivolte alla gestione dei processi innovativi si possono in
particolare annoverare la task-force e l'organizzazione per progetto. La task-force
rappresenta una struttura organizzativa temporanea costituita da specialisti con
differenti competenze che è attivata in presenza di un problema/obiettivo ben
determinato. Si tratta di una struttura fortemente focalizzata sul raggiungimento di uno
specifico risultato. La task-force è smobilitata con il conseguimento dell'obiettivo. In
presenza di problemi che richiedono un frequente ricorso a strutture del tipo task-force,
l'organizzazione può modificarsi tendendo a soluzioni strutturali con carattere di
maggiore continuità quali l'organizzazione per progetto.
La struttura organizzativa per progetto si basa sulla formazione di un gruppo di progetto
preposto alla gestione del lancio di un nuovo prodotto, all’ingresso in una nuova aree
d’affari o più in generale per l’analisi e definizione di una nuova soluzione di business.
La responsabilità della realizzazione dei singoli progetti viene attribuita ad un direttore
(project manager), di elevato livello gerarchico, il quale, nella sua attività si avvale di
persone reperite presso le diverse funzioni che possiedono le competenze differenti
necessarie per il progetto.
I gruppi hanno generalmente durata limitata poiché esauriscono il loro compito nello
sviluppo del progetto. Dopo tale fase, infatti, lo svolgimento delle attività relative
all’esecuzione del progetto viene ripartita tra le aree funzionali a ciò preposte oppure
confluiscono in una divisione appositamente costituita.
Questa struttura si adatta molto bene anche ad imprese che operano su commessa ed in
ambienti in cui i prodotti ed i processi produttivi sono soggetti a rapida obsolescenza e
conseguentemente a rapida sostituzione.
La struttura organizzativa a matrice
La struttura organizzativa a matrice caratterizza quei sistemi organizzativi che operano
per progetti, cioè basati su una produzione che è volta a realizzare uno specifico
obiettivo e che presenta elementi di complessità tali da rendere il processo produttivo
fondamentalmente unico e non ripetitivo e quindi non standardizzabile. È questo ad
esempio il caso di tutte quelle imprese che operano per commessa per la realizzazione
di un prodotto di tipo non standard. Un tipico esempio di imprese di questa natura sono
le imprese di costruzione le quali sono sempre impegnate nella realizzazione di progetti,
che benché possano presentare similarità nella loro natura, ad esempio opere stradali
piuttosto che edilizia residenziale, si trovano ad operare in condizioni operative ogni
volta differenti.
La struttura organizzativa a matrice può essere interpretata come un’integrazione della
struttura organizzativa multifunzionale con quella multidivisionale. Infatti, tale struttura
organizzativa si presenta così struttura: le colonne della matrice corrispondono con le
diverse funzioni organizzative, si tratta delle funzioni specialistiche nelle quali sono
collocate le competenze necessarie allo svolgimento di una specifica funzione; mentre
lungo le righe sono poste le ‘divisioni’ (Figura 6). In realtà, non si tratta di vere e
proprie divisioni, quanto piuttosto di aree di business e/o di progetto. Questo tipo di
23

24. struttura organizzativa è adatta per quelle organizzazioni che sono chiamate a realizzare
differenti progetti in parallelo secondo un programma di produzione di medio-lungo
periodo. L’organizzazione attribuisce la responsabilità e coordinamento della
realizzazione di ciascun progetto ad un responsabile –il project manager- il quale ha il
compito di pianificare, programmare, gestire e valutare la realizzazione del progetto
impiegando la consulenza delle diverse funzioni specialistiche. Generalmente, per la
realizzazione di un progetto da ogni funzione specialistica viene assegnato uno o più
responsabili di funzione. Si viene così a definire un team di progetto, costituito dagli
esperti provenienti dalle diverse funzioni specialistiche, che sotto il coordinamento del
project manager sono chiamati a realizzare il progetto.
Questa tipologia di struttura presenta un elevato grado di complessità interna dovuto
alle difficoltà di bilanciamento dei poteri tra il vertice centrale ed i responsabili
funzionali e quelli dei progetti. In particolare, ciascun project manager si trova nelle
condizioni operative di essere responsabile nei confronti del vertice centrale, a cui si
interfaccia e risponde direttamente per la realizzazione del progetto, ma di avere una
blanda autorità sul gruppo di progetto. Infatti, gli specialisti di funzione dal punto di
vista della linea di comando dipendono in maniera forte dai direttori di funzione ed in
maniera debole dal responsabile di progetto. Una volta terminato il progetto gli
specialisti rientrano nelle funzioni di pertinenza e sebbene le esperienze sviluppate nella
realizzazione dei progetti siano importanti per l’esperienza di lavoro, le progressioni nei
percorsi di carriera sono fondamentalmente influenzata dalle decisioni dei direttori di
funzione, piuttosto che dalle posizioni dei project manager. Tutto ciò comporta che i
project manager oltre a possedere adeguate conoscenze tecnico-gestionali devono avere
delle forti capacità carismatiche e di leadership tali da sopperire all’autorità formale con
quella informale.
Direzione Generale
Direzione
Progetti
Direzione
Funzione 1
Direzione
Funzione 2
Direzione
Funzione 3
Progetto
A
Progetto
B
Progetto
C

25. La scelta della struttura organizzativa più adatta per il sistema organizzativo indagato è
funzione di una serie di variabili. In particolare sembra possibile individuare quattro
principali discriminanti per a scelta della struttura organizzativa, queste sono: la
dimensione aziendale, la tipologia di produzione, il mercato ed il settore industriale di
riferimento e il comportamento direzionale.
La dimensione aziendale influenza fortemente sia la tipologia che l’ampiezza della
struttura organizzativa. Generalmente tanto più piccola è l’impresa tanto più semplice
sarà il modello organizzativo adattato. È importante precisare però che al crescere della
dimensione di impresa è importante mantenere snello il sistema organizzativo ed evitare
la creazione di sovrastrutture che possano inficiare l’efficienza, se non addirittura
l’efficacia del sistema organizzativo. Quindi la scelta del sistema organizzativo più
adatto deve sempre rispondere a dei criteri di efficienza e snellezza. Anche la natura del
processo produttivo influenza la tipologia di struttura organizzativa. Quelle imprese che
operano per processi in condizioni quasi standard possono adottare strutture funzionali;
mentre organizzazioni che operano per progetti tendenzialmente devono adottare
strutture a matrice o per progetti. Oltre al processo produttivo anche il comparto
industriale di riferimento ed il mercato sono un’altra discriminante importante da tener
in conto nella definizione della struttura organizzativa. Ambiti particolarmente dinamici
richiedono strutture assai flessibili e snelle. Infine la struttura organizzativa
caratteristica di un sistema organizzativo è influenzata dal comportamento direzionale,
che generalmente è definito dalla proprietà. Così a comportamento autoritari
corrisponderanno tendenzialmente strutture verticali con una basso livello di autonomia
e partecipazione al processo decisionale dei diversi ruoli organizzativi, e viceversa.
5. Organizzazione informale
La sola definizione dell’organizzazione formale e quindi della struttura morfologica e
funzionale dell’impresa, anche se perfettamente progettata, non fornisce alcuna garanzia
sul raggiungimento efficiente degli obiettivi aziendali, in quanto i ruoli, che in essa si
definiscono, saranno ricoperti da individui o gruppi di individui. Quindi l’efficacia, ma
soprattutto l’efficienza della struttura organizzativa finirà con il dipendere dalla
componente umana. Si rende quindi indispensabile ai fini organizzativi focalizzare
l’attenzione anche su tale componente. Il primo studioso a focalizzare l’attenzione
sull’importanza rivestita dagli individui nel buon funzionamento dell’imprese, fu Elton
Mayo (1933). A questi va il merito di aver gettato le basi dell’organizzazione informale
intesa come l’insieme dei rapporti che, per moventi non prestabiliti nell’ambito delle
regole formali, si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in
funzione delle loro diverse personalità. In tale panorama il compito dell’organizzazione
informale è proprio quello di analizzare la componente umana, riguardata nell’ambito
aziendale, definendo e classificando le diverse manifestazioni della personalità umana e
cercando di coglierne le motivazioni. Sotto questo aspetto lo studio si avvale in larga
parte degli strumenti di analisi propri della psicologia e sociologia applicate e tende ad
inquadrarsi come una autonoma disciplina, la psico-sociologia industriale.
Quindi l’organizzazione informale è volta fondamentalmente a comprendere,
interpretare e valutare il comportamento e gli stili di azione degli individui e dei gruppi
di invidi all’interno del sistema organizzativo. L’analisi di queste dimensioni è alquanto
25

26. complessa dal momento che le manifestazioni esteriori del comportamento umano sono
difficilmente classificabili, sia per la loro natura prettamente qualitativa, sia per il gran
numero di parametri in gioco. Ne consegue, che nella letteratura organizzativo-
manageriale sono state proposte numerose classificazioni. Si tratta di modelli di tipo
descrittivo che focalizzano l’attenzione sull’individuo cercando qualitativamente di
definirne il carattere comportamentale e gli aspetti motivazionali. Complessivamente
sembra possibile classificare i modelli proposti nella letteratura secondo due classi di
riferimento; quella dei modelli che focalizzano l’attenzione sulla personalità del singolo
individuo al fine di valutarne la sua rispondenza alle mansioni e al contesto
organizzativo a cui deve far riferimento, e la classe dei modelli che analizzano le
dinamiche di gruppo e le relazione tra i relativi componenti.
Il processo di valutazione è in generale impostato cercando di individuare alcuni
parametri sui quali sviluppare una scala di valori che, partendo da una posizione
minima, pervengano ad un limite massimo. Il primo problema che si pone, quindi, è
costituito dal sezionare con riferimento ad una realtà complessa, qual è il
comportamento e/o gli stili di azione di un individuo o gruppi di individui, alcuni
parametri giudicati rappresentativi su cui costruire una scala quantitativa di valori per la
valutazione.
Tra i modelli di valutazione proposti, un primo strumento di valutazione è cosiddetto
‘modello comportamentale’. Esso schematizza il comportamento individuale attraverso
l'individuazione dei fenomeni più tipici connessi con l'evoluzione della vita umana. In
particolare, il modello si basa su una scala di valutazione che pone ai due estremi della
scala due valutazioni estreme ed opposte. Da un lato è posto il comportamento
‘infantile’. Dall’altro lato della scala di valutazione è posto invece il comportamento
‘maturo’. Al primo stadio si associa un’attitudine comportamentale caratterizzata da una
forte dipendenza dagli altri, in cui predomina una ricerca di subordinazione, giustificata
anche dalla esigenza di soddisfare una necessità di sicurezza. Dipendenza e
subordinazione che, sul piano psicologico, tendono a creare miti o altre forme
irrazionali che possono anche sconfinare nella vera e propria superstizione. In questo
caso, la personalità dell’individuo appare poco sviluppata, quindi tendenzialmente
soggiogabile, così come la capacità decisionale di autodeterminazione, e ciò provoca
una tendenza repulsiva alla assunzione di autonome responsabilità. Invece, al secondo
stadio corrisponde il comportamento tipico di un individuo autonomo e determinato.
Esso manifesta un’attitudine alla completa indipendenza, si caratterizza per la ricerca di
posizioni di potere, capaci di porre in stato di subordinazione le personalità con le quali
entra in rapporto. In tal caso prevale un approccio razionale all’analisi delle situazioni
ed un elevato livello di sicurezza in sé stessi; sensazioni che tendono generalmente ad
essere trasferite agli altri individui operanti nel medesimo contesto organizzativo.
Un'altra classificazione di tipo assai generale volta ancora a valutare gli stili
comportamentali è quella che considera, ai due estremi, il comportamento autocratico
dittatoriale, in contrapposizione a quello democratico partecipativo. Tale modello di
valutazione noto anche come modello di Douglas Mac Gregor ha portato alla
definizione di due alternative concezioni organizzative note come teoria x e teoria y.
Queste appaiono utili non solo per valutare gli individui, ma anche per comprendere le
tecniche di gestione operativa adottate nell'ambito del sistema organizzativo. La teoria
x, riferita a posizioni maggiormente autocratiche dittatoriali, ipotizza l'individuo come
soggetto passivo da costringere all'azione con l'autorità e la minaccia di punizioni. In
26

27. essa, quindi, prevale un'organizzazione di tipo formale, nell'ambito della quale tutto sia
preliminarmente stabilito e predisposto al fine di un controllo di tipo autocratico
direzionale. La teoria y, invece, considera soggetti per loro natura aperti agli interessi
del sistema organizzativo, dove tendono a svolgere ruoli di attiva partecipazione. In tale
teoria quindi viene a essere maggiormente evidenziata la natura dei rapporti informali,
cercando di innescare un allargato processo di autodeterminazione periferica.
Infine, uno dei tentativi più riusciti di schematizzazione dello stile di azione
comportamentale nell'ambito organizzativo, è quello costituito dalla cosiddetta
Managerial Grid di Robert R. Blake e Jane S. Mouton (Figura 7).
Interesse per la produzione
Interesseperlepersone
19
1 9
stile puro
Interesse per la produzione
Interesseperlepersone
19
1 9
stile puro
Figura 7. Modello della Managrial Grid.
Lo scopo, le persone e la gerarchia vengono assunti come parametri universali
caratterizzanti le organizzazioni. Per tentare una correlazione, si cerca di individuare le
modalità seguite dai capi, la gerarchia, per raggiungere gli obiettivi organizzativi, gli
scopi, mediante i partecipanti all’organizzazione, le persone.
L'interesse soggettivo del capo viene influenzato da due parametri assunti come
fondamentali, l'interesse per gli obiettivi organizzativi, cioè per la produzione, e
l'interesse per le persone. Tali parametri vengono rappresentati su di un diagramma car-
tesiano, preordinando una scala di valori che va dal valore minimo di ‘1’, che
corrisponde al minimo interesse, al valore ‘9’, che invece denota il massimo interesse.
Dalla combinazione di tali elementi è possibile definire differenti stili di
comportamento a cui corrispondono alternativi effetti sia sugli obiettivo del sistema
organizzativo che sull’impatto del sistema organizzativo sugli individui.
Complessivamente il modello consente di definire 81 possibili stili comportamentali,
tuttavia quelli di riferimento afferiscono ai vertici della matrice. In particolare, si
individuano 5 stili comportamentali puri corrispondenti ai quattro vertici della matrice
ed al nodo centrale. Fra gli stili puri, quello relativo alla posizione (1:1) della matrice
corrisponde a quello di un individuo che presenta indecisione e scarso interesse sia per
la produzione che per le persone. In tal caso l’individuo tende a non criticare le azioni
ed attività organizzative al fine di evitare critiche, cercando di scaricare sempre sugli
27

28. altri le responsabilità. In tale stile, quindi, l'obiettivo principale è quello di essere
coinvolti il meno possibile negli scopi dell’organizzazione e delle persone. Con un
inciso si potrebbe affermare che in tale posizione prevale il motto "essere presenti,
mantenendosi assenti". Lo stile caratterizzante la posizione (1:9) della matrice, è
identificativo di coloro che prediligono un contesto fortemente orientato alle persone, in
cui grande rilevanza è attribuita all'organizzazione informale. Generalmente in
corrispondenza di tale stile si tende a vedere il diretto superiore come ad una figura di
‘fratello maggiore’. Invece, l'orientamento verso la produzione e verso le persone si
equivalgono nello stile (5:5). L'azione, in questo caso, dovrà essere motivata da
informazioni che si sviluppino sia in senso informale sia in senso formale. Si eseguono
riunioni per inserire le persone nel gruppo, per ascoltare suggerimenti, per dare la
sensazione di una loro attiva partecipazione al processo decisorio. A tale livello si può
affermare che l'autorità tende ad essere esercitata con il metodo della ‘carota e del
bastone’; mentre il sistema organizzativo formale e quello informale, più che integrarsi,
si controbilanciano. Nello stile comportamentale (9:1), le persone sono riguardate alla
stregua di strumenti di produzione; le relazioni umane, quindi, vengono ridotte al mini-
mo, mentre il controllo si sviluppa sulla base del potere gerarchico nel senso del
rapporto autorità-obbedienza. I conflitti fra subordinati vengono soppressi dai superiori,
mentre fra pari o nei confronti del capo sovrastante si tende esclusivamente a
competere. Infine, lo stile (9:9), è caratterizzato dall'elemento partecipativo. In esso
perciò gli individui operano attraverso la responsabilizzazione per obiettivi, cercando di
far coincidere traguardi individuali con quelli generali propri dell'intero sistema
organizzativo.
La Finestra di Johari
Alla base degli stili comportamentali degli individui si riscontra sempre la natura della
personalità del soggetto e le condizioni di contesto nelle quali il soggetto si trova
immerso, ed in particolare le interazioni con le altre personalità presenti e l’insieme
delle cause motivazionali che possono essere note o incognite al soggetto. Al fine di
analizzare comprendere tali dimensioni, il modello di valutazione della Finestra di
Johari (Figura 8) propone una rappresentazione grafica che distingue lungo un
rettangolo due ambiti di riferimento: nel primo costituito da quattro aree poste in
orizzontale lungo un rettangolo sono evidenziate le motivazioni conosciute o
sconosciute all'individuo; mentre nel secondo costituito da componenti verticali sono
evidenziati gli stati d’animi espressi o tenuti nascosti dall'individuo nei confronti
dell'ambiente circostante.
motivazioni conosciute motivazioni sconosciute
individuo
caratteristiche percepite
dall’individuo e dagli altri
caratteristiche non
percepite dall’individuo
ma dagli altri
caratteristiche percepite
dall’individuo ma tenute
nascoste agli altri
caratteristiche ignote
all’individuo e agli altri
motivazioni conosciute motivazioni sconosciute
individuo
personechelocircondano
caratteri
sconosciuti
caratteri
conosciuti
personechelocircondano
caratteri
sconosciuti
caratteri
conosciuti
motivazioni conosciute motivazioni sconosciute
individuo
caratteristiche percepite
dall’individuo e dagli altri
caratteristiche non
percepite dall’individuo
ma dagli altri
caratteristiche percepite
dall’individuo ma tenute
nascoste agli altri
caratteristiche ignote
all’individuo e agli altri
motivazioni conosciute motivazioni sconosciute
individuo
personechelocircondano
caratteri
sconosciuti
caratteri
conosciuti
personechelocircondano
caratteri
sconosciuti
caratteri
conosciuti
28

29. Figura 8. La Finestra di Johari.
Ne consegue che è possibile individuare quattro posizioni tipiche, metodologicamente
importanti per l'analisi e la classificazione delle motivazioni effettivamente rilevabili
nella realtà pratica. Due posizioni estreme sono quelle che prevedono caratteristiche
motivazionali totalmente note o del tutto ignote sia all'individuo che alle persone con le
quali si trova in interazione. Sono queste rispettivamente le posizioni più facili e più
difficili da guidare mediante azioni determinate o volute dall'individuo o attraverso
possibili convincimenti operati dall'esterno. Posizioni intermedie rispetto alle precedenti
si determinano dove le caratteristiche motivazionali non siano note al soggetto, ma
siano invece recepite dal mondo esterno o, in alternativa le caratteristiche siano
conosciute all'individuo che però tende volontariamente a mascherarle nei confronti
degli altri. Anche in tali situazioni, si potrà operare con azioni che, nel primo caso,
potranno svilupparsi all'esterno dell'individuo, mentre, nel secondo, nasceranno e si
evolveranno soltanto quando sia l'individuo stesso a decidere in tal senso.
Strumenti di gestione dell’organizzazione informale: il meccanismo degli incentivi
Gli incentivi rappresentano uno strumento assai rilevante nella gestione delle dinamiche
organizzative informali. In particolare essi rappresentano degli strumenti volti a fornire
dei vantaggi capaci di stimolare l'efficienza e il rendimento individuale e/o di gruppo.
La necessità di adottare tale meccanismo è dovuta fondamentalmente dalla non
immediata coincidenza fra bisogni personali e le necessità aziendali. Difficilmente le
finalità e gli interessi di vita degli individui coincidono con gli obiettivi organizzativi.
Ciò può sfociare in una conflittualità che determina una diminuzione dell’efficienza e
del rendimento organizzativo. Ecco allora che si rende necessario trovare dei
meccanismi che consentano e/o facilitino l’integrazione tra aspirazioni individuali ed
obiettivi organizzativi.
Generalmente gli incentivi sono associati a fattori fisici o quanto meno quantificabili in
termini di remunerazione economica. Sebbene ciò sia fondamentalmente vero. Occorre
non commettere l’errore di identificare univocamente l’incentivo ad un compenso
economico. Infatti questo sebbene possa motivare gli individui non sempre garantisce
una reale integrazione tra le aspirazioni individuali ed i risultati organizzativi. Così
soprattutto negli ultimi anni sempre più importanza è attribuita ad altre forme di
incentivazione legate a componenti immateriali quali ad esempio riconoscimenti morali
pubblicizzati attraverso strumenti di comunicazione sia interni che esterni
all’organizzazione, l'assegnazione di più ampie disponibilità di tempo libero, il
miglioramento delle condizioni lavorative, e più in generale un maggior coinvolgimento
nella vita e nella visione di sviluppo dell’organizzazione.
Un aspetto limitativo nell'uso di incentivi, in particolare di quelli fisici, è costituito dalla
naturale tendenza ad acquisirli, dopo breve tempo, non più nella loro funzione
incentivante, ma come forme abitudinarie oramai entrate nell'uso e, quindi, da recepirsi
in termini di obbligazioni preliminari alla vera e propria incentivazione. È questo ad
esempio ciò che si è verificato in relazione ai premi di produzione e/o risultato del
management di molte grandi società, che si sono poi tradotti nei casi estremi in scandali
finanziari come il caso Enron.
Un approccio al problema della ricerca di nuove forme di incentivi è quello di guardare
alla scala dei bisogni umani, all'appagamento dei quali, in definitiva, l'incentivazione
deve sempre tendere. In tal senso Maslow propone una classificazione dei bisogni
29

30. umani secondo una scala gerarchica composta da 5 livelli. Al livello più basso vi sono i
bisogni fisiologici, essenziali alla sopravvivenza, quindi quelli che esprimono necessità
di sicurezza, di appartenenza (affezione, vicinanza, identificazione), di stima (rispetto di
sé, prestigio, successo) e, infine, quel bisogno di autorealizzazione che va dalla
necessità di esprimere in pieno il proprio potenziale fino al desiderio di padroneggiare
l'ambiente.
Man mano che l'incentivazione si rivolge al soddisfacimento di queste ultime esigenze,
si rende necessario adottare un criterio di gestione del sistema organizzativo fondato sul
coinvolgimento nei processi decisionali. Tale processo deve preliminarmente essere
reso possibile per mezzo di un efficiente sistema informativo da impiegarsi sia come
strumento di comunicazione che di monitoraggio. Inoltre, il comando deve cedere il
passo a un'azione motivante di convincimento, capace cioè di sollecitare il consenso in
tutti gli interessati. La mancanza di un intimo consenso, generalmente associata a uno
stadio di insoddisfazione, insieme con altre motivazioni di base, sviluppa la naturale
tendenza degli individui a riunirsi in gruppi diversi da quelli formalmente precostituiti
inficiando l’efficienza del sistema organizzativo. Nell'ambito organizzativo, infatti,
accanto ai gruppi individuati e prestabiliti sul piano formale, vengono a formarsi altri
gruppi a carattere prettamente informale, nei quali ciascun membro si aggrega alla
ricerca di un appagamento di specifiche aspirazioni, a cui il gruppo formale non riesce a
dare una risposta.
6. Nuovi modelli organizzativi per l'impresa
A partire dagli anni Settanta-Ottanta l’affermarsi di nuovi modelli di produzione,
insieme ad altri fattori venutisi nel tempo a determinare, quali l’incertezza e la
mutevolezza della domanda, la complessità e la dinamicità dei mercati e la conseguente
crescita dei livelli di competitività richiesti, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, la
disponibilità di nuove tecnologie di produzione e di supporto alla produzione, hanno
innescato l’esigenza di definire nuove strutture e nuovi modelli organizzativi più
efficienti e snelli.
A fronte di un cambiamento dello scenario competitivo le strutture organizzative
tradizionali non risultavano più adeguate nei nuovi scenari di business: esse
postulavano, per il loro buon funzionamento, un ambiente esterno stabile e prevedibile,
sul quale poter fondare una strategia di efficienza e crescita quantitativa (economie di
scala). Esse tendevano a fornire una interpretazione semplificata e riduttiva
dell’ambiente esterno, per ricondurlo alla portata delle funzioni/attività routinarie e
standardizzate. Crollavano così alcuni pilastri dei modelli organizzativi tradizionali
quali le strutture gerarchico/piramidali, i molteplici livelli di responsabilità crescente, la
specializzazione funzionale, i processi decisionali di tipo top-down.
Le imprese sono state chiamate, quindi, a gestire situazioni sempre più caratterizzate
dalla complessità. Galbraith definisce la complessità come gap tra le informazioni
teoricamente necessarie per svolgere un’attività in modo ottimale rispetto alle
informazioni effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare ex-ante le
proprie attività. La complessità è funzione di cinque dimensioni: la numerosità degli
elementi rilevanti a livello strategico in termini di prodotti, clienti, aree geografiche,
canali di distribuzione; la disomogeneità di tali elementi; la prevedibilità di tali
30