SDA Bocconi School of Management - PSM66 Presentazione Sviluppo del progetto strategico di Emiliambiente Direttore Generale - Andrea Peschiuta

1. 1
PSM66 - PROGRAMMA DI SVILUPPO MANAGERIALE
Sviluppo del processo strategico di Emiliambiente
Andrea Peschiuta – Direttore Generale

2. 2
Il processo strategico
Il processo strategico (Venzin, 2005)

3. 3
Il contesto di riferimento
Gestore del Servizio Idrico Integrato
• Codice ATECO: 36.00.00
• Scala dimensionale della propria azienda
• Fatturato 18.5 milioni di euro
• 50-70 dipendenti

4. 4
Il contesto di riferimento
Il SERVIZIO IDRICO INTEGRATO comprende la gestione, nel territorio di competenza, di:
ACQUEDOTTO
Captazione, adduzione e distribuzione delle risorse idriche per
• utenze domestiche
• utenze pubbliche (ospedali, caserme, scuole, stazioni ecc)
• utenze commerciali (negozi, alberghi, ristoranti, uffici ecc)
• utenze agricole
• utenze industriali (quando queste non utilizzino impianti dedicati)
FOGNATURA
Raccolta e convogliamento delle acque reflue nella pubblica fognatura
DEPURAZIONE
Trattamento mediante impianti di depurazione delle acque reflue scaricate nella pubblica fognatura.

5. 5
Il contesto di riferimento
L'AFFIDAMENTO DEI SERVIZIO avviene attraverso:
• gare pubbliche
• società miste con socio privato operativo con partecipazione non inferiore al 40%, individuato mediante
procedura ad evidenza pubblica
• affidamenti in house.
La TARIFFA del servizio idrico integrato è regolata da una Autorità, ARERA (Autorità di Regolazione Energia Reti
Ambiente)
L' ARERA ha la funzione di «garantire la promozione della concorrenza e dell'efficienza nel settore dei servizi di
pubblica utilità, assicurandone la fruibilità e la diffusione in modo omogeneo sull'intero territorio nazionale,
definendo un sistema tariffario certo, trasparente e basato su criteri predefiniti, promuovendo la tutela degli
interessi di utenti e consumatori».

6. 6
Il contesto di riferimento
Servizio Idrico Integrato di 11
Comuni del Parmense
16 Comuni Soci

7. 7
Analisi esterna
Il Settore di appartenenza è un settore regolato da un’AUTORITA’, L' ARERA.
L'autorità è stata istituita nel 1995 ed è operativa operativa dal 1997, ma è a partire dal 2012 che è intervenuta
in modo massiccio nella regolazione del settore.
Emanazione di un complesso corpus normativo che, negli anni ha richiesto alle aziende del settore importanti
impegni in termini organizzativi, di investimenti, di maggiori costi al fine di perseguire gli standard minimi di
qualità del servizio, al cliente e tecnico, stabiliti per legge.

8. 8
Analisi esterna
DELIBERA TITOLO
655/2015 REGOLAZIONE DELLA QUALITÀ CONTRATTUALE (RQSI)
137/2016 TESTO INTEGRATO DELL’UNBUNDLING CONTABILE (TIUC)
218/2016 TESTO INTEGRATO DELLA MISURA (TIMSI)
665/2017 TESTO INTEGRATO DEI CORRISPETTIVI IDRICI (TICSI)
897/2017 TESTO INTEGRATO DEL BONUS SOCIALE IDRICO (TIBSI)
917/2017 REGOLAZIONE DELLA QUALITÀ TECNICA (RQTI)
918/2017
AGGIORNAMENTO BIENNALE DELLE PREDISPOSIZIONI
TARIFFARIE (MTI-2)
CAMB 69/2015 GESTIONE ACQUE METEORICHE

9. 9
Analisi esterna

10. 10
Analisi esterna
Emiliambiente è affidatario del SII nel territorio di competenza fino al 2025.
Stante l’attuale quadro regolatorio, nel 2025 il servizio potrà essere affidato mediante:
1. affidamento «in house» ad una Società Pubblica su scala d’Ambito, di territorio corrispondente a quello
provinciale, di proprietà di tutti i comuni costituenti.
2. gara pubblica – requisito minimo d’entrata stimato in 50 Milioni di fatturato minimo.
3. società mista con socio privato operativo con partecipazione non inferiore al 40%, individuato mediante
procedura ad evidenza pubblica
Stante quindi l’attuale quadro regolatorio
1. Soluzione difficilmente percorribile. Nella provincia di Parma sono presenti 3 operatori: EA, Montagna
2000 ed IREN. I primi due gestori sono totalmente pubblici, la terza è un’azienda quotata.
2. E’ la soluzione più probabile; la soglia organizzativa di fatturato impedirebbe ad EA di partecipare alla gara.
Questa soluzione permetterebbe ai Comuni Soci di incassare dal gestore subentrante il valore residuo della
Società (tariffaria) in circa 50 Milioni di Euro; la gara prevede la clausola Sociale.
3. Soluzione difficilmente percorribile, ma non improbabile, che
però richiederebbe la creazione di una società Pubblica, di
proprietà di tutti i comuni della provincia. Occorrerebbe una
volontà politica comune e la rinuncia da parte dei comuni di
incassare il valore residuo delle Società.

11. 11
Analisi esterna
Il quadro regolatorio è tuttavia, dopo anni di stabilità, è stato messo in discussione dall’attuale governo (M5).
Sono attualmente al vaglio due PDL
PDL C. 773 – Legge «DRAGA» (PD)
PDL C. 52 – Legge «Daga» (Movimento 5 Stelle)
PDL C. 52 – Legge «Daga» (Movimento 5 Stelle)
1. Soppressione di ARERA e passaggio delle competenze al Ministero dell’Ambiente
2. Affidamento in ambiti non superiori agli ambiti territoriali corrispondenti alle provincie o alle città
metropolitane - adesione facoltativa per comuni sotto i 5.000 abitanti o comunità montane o unioni di
comuni
3. Servizio pubblico locale di interesse generale (ma non economico) e non destinato ad essere collocato sul
mercato in regime di concorrenza
4. Gestione ed erogazione del SII non possono essere separate e possono essere affidate esclusivamente ad
enti di diritto pubblico (Società Speciali)
5. Fonti di finanziamento: tariffa e risorse nazionali ed europee
e fiscalita’ generale

12. 12
Tangibili1. Eco-fin 2. Fisiche
Intangibili3. Tecnologiche 4. Reputazionali
 Risorse Umane Competenti.
 Assenza di un settore Tecnico dedicato agli investimenti
 Area Tecnica con personale non intercambiabile («centri di potere»)
 Turn over generazionale imminente in posizioni tecniche chiave
 Sistema Tarifario full cost recovery
Risorse
umane
Analisi interna
Le risorse e le competenze
 Buona reputazione come
operatore tecnico presso i Soci,
poco percepito dai clienti
 Cattiva reputazione Direzionale a
causa dell’arresto dell’ex Direttore
 Azienda che negli anni ha acquisito negli anni
impianti datati e non a norma; progressivamente la
situazione sta rientrado, tuttavia il gap tecnologico
da colmare per essere allineati ai player del settore
è elevato.
 Situazione migliore nella rete acquedotto, dove è in
atto un programma di ricerca perdite, tuttavia senza
che questo sia condotto secondo un modello
strutturato evoluto.
L’Azienda negli anni ha acquisito infrastrutture
ed impianti in condizioni critiche
• 30 Impianti di depurazione
• 3 Centrali di captazione
• Rete di acquedotto con perdite vicine al 40%,
• Sicurezza della risorsa non adeguatamente
rindondante .

13. • GESTIONE OPERATIVA
EFFICIENTE
• ECCELLENTE CONTROLLO
DI GESTIONE
• CONTENIMENTO DEI
COSTI OPERATIVI
(ATTRAVERSO GLI
INVESTIMENTI)
FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO
VANTAGGI
COMPETITIVI DI
AZIENDA X
PUNTI DI FORZA (+)
• AZIENDA FORTEMENTE RADICATA SUL
TERRITORIO
• PERSONALE COMPETENTE
• BUONA GESTIONE FINANZIARIA E
PATRIMONIALE
PUNTI DI DEBOLEZZA (-)
• MANCANZA DI UNA VISIONE A MEDIO
LUNGO TERMINE
• FORTE RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
• UFFICIO TECNICO IN PERENNE
EMERGENZA ED ORGANIZZATO IN
«CENTRI DI POTERE»
• SCARSA PERCEZIONE DEI CLIENTI E DEI
SOCI DELL’EFFICIENZA DELL’AZIENDA
Analisi interna
I fattori critici di successo

14. La visione
Sintetizzare i concetti principali emersi nell’articolo

15. La visione
1 - Creazione di valore per i Clienti
• Miglioramento della Customer Satisfaction
2 – Creazione di valore per gli Azionisti
• Valore Economico -> Bilanci in linea con il piano industriale
• Valore Sociale -> Programmi per la consapevolezza della risorsa idrica
• Valore Ambientale -> POI (Piano Operativo degli investimenti)
3 – Creazione di valore per le lavoratrici e per i lavoratori
• MBO
• Welfare

16. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
Azioni:
- Miglioramento delle prestazioni di qualità Tecniche -> Riorganizzaione Area Tecnica
- Miglioramento delle prestazioni di qualità Tecniche -> Investimenti (ottimizzazione dell’efficienza del
servizio)
- Miglioramento delle prestazioni di qualità contrattuale -> Implementazione CRM – Programma Billing
- WFM
- Programma MBO basato sull’efficienza del Servizio
B - Miglioramento della percezione delle prestazioni
Azioni:
- Programma di comunicazione sulle attività dell’Azienda (Sito Web, Facebook, Linkedin)
- Smart Communication (programma di spiegazione delle Delibere ARERA in modo più semplice e
facilmente comprensibile)

17. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Miglioramento delle prestazioni di qualità Tecniche -> Riorganizzaione Area Tecnica

18. 18
DIREZIONE GENERALE
PESCHIUTA
AREA COMMERCIALE E
PATRIMONIO
AREA SERVIZI SOCIETARI AREA TECNICA
SEGRETERIA DIREZIONE RSPP
STRUTTURA GENNAIO 2018

19. 19
AREA TECNICA
FOGNATURE E DEPURAZIONE
(6 UNITA’)
INGEGNERIA E SIT
(2 UNITA’)
ACQUEDOTTO
RETI DISTRIBUZIONE
(12 UNITA’)
ACQUEDOTTO
CENTRALI
(2 UNITA’)
SICUREZZATELECONTROLLO ED IMPIANTI
ELETTRICI
STRUTTURA GENNAIO 2018

20. 20
DIREZIONE GENERALE
PESCHIUTA
AREA COMMERCIALE E PATRIMONIOAREA SERVIZI SOCIETARI
AREA TECNICA
RSPP
QUALITA’ DELL’ACQUA
STRUTTURA GENNAIO 2019

21. 21
AREA TECNICA
FOGNATURE E DEPURAZIONE
(9 UNITA’)
ACQUEDOTTO
(14 UNITA’)
INGEGNERIA
(7 UNITA’)
SUPPORTO AL RUP
(1 UNITA’)
STRUTTURA LUGLIO 2019

22. 22
Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Miglioramento delle prestazioni di qualità Tecniche -> Riorganizzaione Area Tecnica
La riorganizzazione dell’area tecnica passa anche attraverso una diversa organizzazione del settore
acquedotto.
Stato Attuale
La gestione del servizio avviene con maestranze di EA.
La manutenzione della quasi totalità delle operazioni di manutenzione (reti e centrali di adduzione)
avviene tramite un appalto a ditta terza, ad eccezione della gestione delle centraline di rilancio della rete
di acquedotto e di piccoli lavori di manutenzione su una parte del territorio.
Stato Futuro
La gestione del servizio dovrà essere effettuato con maestranze di EA.
La manutenzione del servizio da assegnare ad una ditta mediante appalto.

23. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Miglioramento delle prestazioni di qualità Tecniche -> Investimenti (ottimizzazione dell’efficienza del servizio)
Udm Valore Classe Obiettivo
M1a Perdite idriche lineari mc/km/gg 12,82
M1b Perdite idriche percentuali % 35,5%
M3b Tasso di campioni da controlli interni non conformi % 4,05%
M3c Tasso di parametri da controlli interni non conformi % 0,25%
M4a Frequenza allagamenti e/o sversamenti n/100km -
M4b Adeguatezza normativa degli scaricatori di piena % 68,8%
M4c Controllo degli scaricatori di piena % 60,9%
M5
C
A
C
D
A
-4% M1a
mantenimento
rientro nella classe
precedente in 2 anni
- 10% M4b
mantenimento
Macro-indicatore
M3a
M2
Incidenza ordinanze di non potabilità
Interruzioni del servizioM2
% 0,000%
M6
M1
M3
M4
Tasso di superamento dei limiti nei campioni di acqua
reflua scaricata
ore 3,40
A
% 1,0%Smaltimento fanghi in discarica
% 0,00% mantenimento

24. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Miglioramento delle prestazioni di qualità contrattuale -> Implementazione CRM – Programma Billing – WFM ->
- -> Creazione da software del Registo per l’autorità

25. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Miglioramento delle prestazioni di qualità contrattuale -> Implementazione CRM – Programma Billing - WFM

26. 26
LA NOSTRA ARCHITETTURA SOFTWARE AL PUNTO ZERO (2016)
Esigenze:
- Upgrade dell’add-on di Navision
Energia&Ambiente
- Necessità di uno strumento specifico per
tracciare le informazioni ed i tempi da Delibera
655/2015 (e per la produzione del Registro
Unico delle prestazioni)
26
LEGENDA:
AMC: Software contabilità
E&A: Software billing
ORDINI: Gestione squadre - WFM

27. 27
LA FASE 1: CRM 655
E’ lo strumento prescelto che ci dovrebbe consentire di registrare tutte le informazioni sulla qualità contrattuale del servizio
richieste da Delibera 655/2015, racchiudendole nell’unico contenitore «Registro Unico»
27

28. 28
IPOTESI ARCHITETTURA SOFTWARE 2019
28
LEGENDA:
Colore viola = integrato
AMC

29. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Miglioramento delle prestazioni di qualità contrattuale -> Implementazione CRM – Programma Billing - WFM

30. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
A - Miglioramento delle prestazioni
- Programma MBO basato sull’efficienza del Servizio
n. tipo (ON/OFF; valore) peso peso peso peso indicatori dati
stato
avanzamento
(verifica
trimestrale)
note
risultato
economico positivo
on/off
1
risultato
economico positivo
valore 80% 29%
2
customer
satisfaction
valore 20% 7%
4
rispetto budget
assegnato
valore 25% 6%
5
revisione POI 2018-
2019
on/off 25% 6%
6
attuazione POI
2018
valore 25% 6%
7
rispetto standard
ARERA
valore 25% 6%
8 obv individuale on/off 20% 8%
9 obv individuale valore 20% 8%
10 obv individuale valore 20% 8%
obv individuale on/off 20% 8%
11 obv individuale on/off 20% 8%
dato presenza 100%
condizione per l'erogazione del 100%
premio
DATA
IL DIRETTORE GENERALE
ObiettiviAziendaliObiettividiarea
STATO COMPLESSIVO DI
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI:
%
emiliambiente
obvindividuali
IL RESPONSABILE DI AREA
PROSPETTO ASSEGNAZIONE OBIETTIVI
AREA TECNICA
VERIFICA (periodica/finale)
obiettivo
60%
40%
60%
40%

31. Il piano d’azione
1 - Creazione di valore per i Clienti - Miglioramento della Customer Satisfaction
B - Miglioramento della percezione delle prestazioni
- Programma di comunicazione sulle attività dell’Azienda (Sito Web, Facebook, Linkedin)
- Smart Communication (programma di spiegazione delle Delibere ARERA in modo più semplice e facilmente
comprensibile)

32. Il piano d’azione
2 – Creazione di valore per gli azionisti
• Valore Economico -> Bilanci in linea con il piano industriale
• Verifica allineamento Budget: Conto Economico e Cassa mensile
• Valore Sociale -> Programmi per la consapevolezza della risorsa idrica
• Scuola dell’acqua
• Valore Ambientale -> POI (Piano Operativo degli investimenti)
• Acquedotto – Impianti - Incremento Quanti/Qualitativo delle risorse
• Acquedotto – Reti - Riduzione delle perdite
• Acquedotto – Pianificazione a lungo termine (30 anni)
• Depurazione – Controllo in continuo dei processi depurativi
• Fognatura – Controllo e Monitoraggio degli sfiori della rete nei corpi idrici superficiali
• Fognatura - Pianificazione a lungo termine (30 anni)
• Acquedotto/Depurazione/Fognatura – Efficientamento Energetico

33. Il piano d’azione
2 – Creazione di valore per gli azionisti
• Valore Economico -> Bilanci in linea con il piano industriale
• Verifica allineamento Budget: Conto Economico (Forecast) e Cassa mensile
Forecast
Implementazione di un modello che dalla misura delle portate istantanee misurate nei punti di consegna
dei comuni serviti, mediante un algoritmo, permetta il calcolo della produzione.
AREA BILLING
AREA SERVIZI CORPORATE
AREA TECNICA
RACCOLTA DATI
(ENTRO 15 GG DA FINE
MESE)
CONTO ECONOMICO
M-1

34. Il piano d’azione
2 – Creazione di valore per gli azionisti
• Valore Sociale -> Programmi per la consapevolezza della risorsa idrica
• Scuola dell’acqua

35. 35
Il piano d’azione
2 – Creazione di valore per gli azionisti
• Valore Ambientale -> POI (Piano Operativo degli investimenti)
• Acquedotto – Impianti - Incremento Quanti/Qualitativo delle risorse
• Acquedotto – Reti - Riduzione delle perdite
• Acquedotto – Pianificazione a lungo termine (30 anni)
• Depurazione – Controllo in continuo dei processi depurativi
• Fognatura – Controllo e Monitoraggio degli sfiori della rete nei corpi idrici superficiali
• Fognatura - Pianificazione a lungo termine (30 anni)
• Acquedotto/Depurazione/Fognatura – Efficientamento Energetico
STANDARD RQTI
STANDARD RQTI
CRITICI
DEFINIZIONE
INTERVENTI
PRIORITARI

36. Il piano d’azione
3 – Creazione di valore per le lavoratrici e per i lavoratori
Azioni già presenti (da mantenere)
• MBO
• Welfare
• Permessi medici illimitati
• Ticket Restaurant
• Orario Flessibile
• Acqua gratis
• Zona Caffè/Snack
Azioni da implementare
• Assistenza sanitaria Integrativa
• Area pranzo aziendale attrezzata
• Bonus Bebè
• Convenzioni con negozi/palestre
• Formazione 1.0000 €/anno per dipendente
• Programma di Affettività

37. 3737
Riorganizzazione Area Tecnica
Implementazione CRM – Programma Billing - WFM
Il piano d’azione
Aumento Quanti/Qualitativo degli investimenti
Programma MBO basato sull’efficienza del Servizio
Implementazione del Piano di Comunicazione
Verifica allineamento al budget del Conto Economico e della Cassa
Programma per la consapevolezza della risorsa idrica
Verifica settimanale allineamento al POI 2019 - 2023

38. 3838
MBO
Orario Flessibile
Il piano d’azione
Welfare
Zona Caffè/Snak
Incremento valore Tiket Restaurant
Assistenza Sanitaria Integrativa
Area pranzo attrezzata
1000 €/dipendente per la formazione

39. 3939
Customer Satisfaction – % soddisfatto/molto soddisfatto > …..
I KPI’s Per ogni azione selezionare i KPIs che misurano se la soluzione implementata
può andare a buon fine
Scostamento % POI 2019 – 2023 < ….
Creazione Registro dati ARERA - n. errori < …..
Scostamento % Forecast dal budget pianificato mensile
(trimestrale/semestrale/annual) < ….
Soddisfazione Cliente del programma Scuola dell’acqua > …..
Scostamento % cumulato POI 2019 – 2023 <
Scostamento % valore cassa pianificata mensile < …..
Indice di rotazione del personale (esclusi pensionamenti) <
Indice di soddisfazione del personale > ….

40. 40
GRAZIE PER L’ATTENZIONE