Capitulo 6 Fortalecer la Posiciòn Competitiva de una Empresa

1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓNDE EMPRESAS Y NEGOCIOS
INTEGRANTES: JACQUELINE LALANGUI
CINDY PALACIOS
ANDREA RODRIGUEZ
JESSICA YACCHIREMA
DOCENTE : ING MAYRA GRANDA
NIVEL: OCTAVO
SANTO DOMINGO - ECUADOR
2015

2. FORTALECER LA POSICIÓN
COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA
IR A LA OFENSIVA. OPCIONES
ESTRATEGICAS PARA MEJORAR LA
POSICION EN EL MERCADO DE UNA
EMPRESA.

3. IR A LA OFENSIVA
Las ofensivas estrategias son necesarias
cuando una empresa descubre
oportunidades de obtener una participación
de mercado provechosa o fructífera.
PRINCIPIOS
1. Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después en
centrarse en convertirlas en ventajas sustentables.
2. Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales
a defenderse.
3. Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales
esperan y par lo cual esta preparados.
4. Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones decisivas y
abrumadora para superar a los rivales.
Sirve para fortalecer su posición en el mercado y
mejorar un desempeño general.

4. ELEGIR LA BASE DE
UN ATAQUE
COMPETITIVO.
Las mejores ofensivas emplean
los recursos competitivos mas
potentes de una empresa para
atacar a los rivales en las áreas
donde son más débiles.
La mejor opinión estratégica de
una empresa es tomar la
iniciativa, ir al ataque y lanzar un
ofensiva estratégica para
mejorara su posición en el
mercado.

5. 1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los
competidores a partir del precio o valor.
2. Llegando primero al mercado con productos de al siguiente
generación.
3. Procurar la innovación continua del producto par arrebatar
ventas y participación en el mercado de rivales menos
innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas.
5. Emplear tácticas de ataque de repliegue o de guerrilla para
arrebatar ventas.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa
a la vez que se previene o se desalientan a los rivales.
PRINCIPALES OPCIONES

6. Lideres del
mercado
vulnerable.
Empresas en
ascenso con
debilidades.
Empresas en
aprieto o a
punto de
rendirse.
Empresas
pequeñas
locales y
regionales con
capacidades
limitadas.
ELEGIR QUE RIVALES ATACAR
Objetivos de ataques

7. ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL.
 Una estrategia de océano azul pretende obtener una
ventaja competitiva drástica y perdurable.
 Esta estrategia se basa en descubrir o inventar
nuevos segmentos de industrias que crean una
demanda completamente nueva.
 De modo que la empresa se encuentre en un espacio
de mercado indisputado al ofrecer oportunidades de
rentabilidad y crecimiento.
 Ejemplo: NetJets ( empresa arrendadora de aviones
de negocios), eBay (industria de subastas en internet)

8. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
( PROTEGER LA POSICIÓN DEL MERCADO Y LAS
VENTAJAS COMPETITIVAS)
LOS PROPOSITOS DE LAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
1. Reducir el riesgo de
ser blanco de ataque.
2. Debilitar el efecto de
todo ataque que se
reciba.
3. Influir en los
contendientes para que
dirijan sus energías a
otros competidores.

9. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
BLOQUEAR LAS RUTAS ABIERTAS A LOS CONTENDIENTES.
La opción más utilizada para defender la posición de la empresa
implica acciones q restrinjan las posibles estrategias de los
adversarios.
EMITIR SEÑALES DE POSIBLES REPRESALIAS
La meta de esta forma es disuadir a los adversarios de atacar en
absoluto o desviarlos hacia opciones menos amenazadoras.
Los contendientes pueden saberlo mediante:
• Anuncios publicitarios
• Compromiso público
• Mantener un colchón de efectivo
Las buenas estrategias defensivas contribuyen a
proteger una ventaja competitiva, pero muy pocas
veces son la base para crear una

10. PROGRAMAR LAS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
DE OFENSIVA Y DEFENSIVA
DE UNA EMPRESA.
Debido a las ventajas y
desventajas de actuar
primero, una ventaja
competitiva puede
generarse tanto por el
momento en que se
emprende una acción
como por aquello en que
consiste.
Ventajas potenciales
para quien actúa
primero.
• Cuando actuar
primero contribuye a
forjar la reputación de
una empresa ante los
compradores y crea
lealtad a la marca.
• Cuando los clientes del
primer actor deban
afrontar costos
significativos después
si cambiasen la marca.
• Cuando los derechos
de propiedad impiden
una pronta imitación
del primer actor.
• Cuando una iniciativa
temprana permite que
el primer actor recorra
la curva de aprendizaje
mas rápido que sus
rivales.
Ventajas potenciales de los
seguidores o desventajas
potenciales de los primeros
actores.
•Cuando ser el primero
cuesta mas que imitar, y
solo se obtienen beneficios
insignificantes por la
experiencia o la curva de
aprendizaje.
•Cuando los productos de
un innovador son un tanto
primitivos y no cumplen
con las expectativas del
comprador.
•Cuando la rápida evolución
del mercado da a los
seguidores inmediatos una
oportunidad de
adelantarse al primer actor
con productos mas
atractivos de una
generación posterior.
•Cuando las incertidumbres
del mercado dificultan
determinar lo que tendra
éxito a la larga.

11. FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO DE
UNA EMPRESA MEDIANTE EL ALCANCE DE
SUS OPERACIONES
El alcance de la empres se refiere a la variedad
de actividades que desempeña internamente,
la amplitud de su oferta de productos y
servicios, el grado de su presencia geográfica
en el mercado y su mezcla de negocios.

12. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTALES
FUSIÓN ADQUISICIÓN
• Combinación de 2 o más
empresas.
• Adopta un nuevo nombre
La adquiriente compra y absorbe.
1. Detalles de la propiedad, control administrativo y convenios
financieros.
2. Recursos y capacidades mas o menos iguales.
3. Medio eficaz de incrementar la escala y alcance horizontal del negocio.
Incrementar el alcance horizontal de una compañía fortalece su
negocio y mejora su rentabilidad de 5 formas:
1. Mejora la eficiencia de sus operaciones.
2. Intensifica su diferenciación de producto.
3. Reduce la rivalidad en el mercado.
4. Mejora el poder de negociación con proveedores y
compradores.
5. Aumenta su flexibilidad y capacidades dinámicas.

13. Las estrategias de fusión y adquisición horizontal por lo
general pretenden alguno de los 5 resultados siguientes:
• Incrementar la escala de operaciones y la participación de
mercado de una empresa.
• Expandir la cobertura geográfica de una empresa.
• Extender los negocios de la empresa hacia nuevas
categorías de productos.
Ahorrar costos de actividades administrativas, finanzas y contabilidad,
tecnología, recursos humanos, en la cadena de suministros mayor poder de
negociación proveedores.
Mayor diferenciación, poder de
negociación, eficiencia y reducción de
rivales consolidación de la industria.
Beneficios de diferenciación, aumenta
poder de negociación, reconocimiento y
conciencia de la marca.

14. • Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y
capacidades competitivas.
• Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas
por tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales.
¿Por qué las fusiones y adquisiciones no logran generar los
resultados previstos?
Resistencia en los miembros de la organización adquirida,
desacuerdos con los cambios recién instituidos, diferentes estilos de
administración, procedimientos operativos.
Gran capacidad de satisfacer
demandas cambiantes, respuestas
flexibles a necesidades
tecnológicas variables,
capacidades dinámicas.
Evita esfuerzos y caros
tardíos.
Adquirió 85 empresas para
obtener mayor alcance de
tecnología y ampliar sus
productos.
Compro empresas de
televisión por satélite
para complementar sus
conglomerados de
medios de transmisión.

15. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
VERTICALES
Una empresa integrada verticalmente
participa en múltiples segmentos o
etapas de la cadena de valor general de
una industria. Pretende una:
• Integración plena (Participar en todas la
etapas de la cadena vertical.)
• Integración parcial (Ganar posiciones en
etapas selectas de la cadena vertical.)
• Integración reducida (Mezcla de
actividades interna y externas en
cualquier parte de la cadena vertical.)

16. Una estrategia de integración vertical expande la
variedad de actividades de la empresa hacia:
ETAPAS TEMPRANAS
AL PRINCIPIO DEL ABASTECIMIENTO
HACIA ETAPAS POSTERIORES
A LOS USUARIOS FINALES
• Obtener las mismas economías de escalas que
sus proveedores externos. “Es posible cuando el
articulo que se obtiene es un componente de
costo importante, cuando hay un solo proveedor
o cuando los proveedores tienen grandes
ganancias, reduce costos y limita el poder del
proveedor.”
• Igualar o superar la eficiencia de producción de
los proveedores sin menoscabo de la calidad.
“Facilita la coordinación de los flujos de
producción evitas cuellos de botella, protección
de secretos que agregan valor al producto.”
• Reduce costos.
• Incrementa la eficiencia y poder de
negociación.
• Mejor acceso a los usuarios finales.
• Fortalece la conciencia de marca.
• Experiencia de compra una
características diferenciadora.
• Aumentar la satisfacción del
cliente.

17. VENTAJAS DESVENTAJAS
• Es un agregado material a las
capacidades tecnológicas de una
empresa.
• Fortalece la posición competitiva y
aumenta la rentabilidad.
“Las estrategias de integración vertical
son meritorias de acuerdo con las
capacidades y actividades de la cadena de
valor que en realidad necesitan
desempeñarse de manera interna y con
las que desarrollan mejor o con menor
costo las empresas externas.”
• Impulsa la inversión de capital, lo que
aumenta el riesgo del negocio.
• Tardan mas en adoptar avances tecnológicos
o métodos de producción eficientes, cuando
están atadas a tecnologías o instalaciones
atrasadas.
• La integración a etapas tempranas de
fabricación de partes y componentes
perjudican la flexibilidad operativa.
• Menos flexibilidad para ajustarse a las
preferencias cambiantes del comprador.
• Tal vez no permita que una empresa se
beneficie de economías de escala.
• La integración en etapas tempranas o
posteriores exige cambios radicales en las
habilidades y capacidades de la empresa.
Sin beneficios concretos, no es probable que la integración a etapas
tempranas o posteriores sea una opción estratégica atractiva.

18. ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN
REDUCIR ELALCANCE DE LAS
OPERACIONES

19. DEFINICIÓN
• Las estrategias de subcontratación reducen el alcance de las
operaciones de un negocio (así como los limites de la empresa, en
términos de las actividades que desempeñen internamente.)
LA
SUBCONTRATACIÓN
• O llamado outsourcing implica encargar algunas actividades de la
cadena de valor a empresas externas.
EJEMPLO
• Nike (Subcontrato la mayoría de las de sus actividades de la cadena
de valor relacionadas con la manufactura de modo que puede
concentrarse en el marketing y la administración de su marca).
• Computadoras (subcontratan la actividad de ensamblar)

20. LAS VENTAJAS DE
LA
SUBCONTRATACIÓN
DE LA CADENA DE
VALOR
HAYA
ESPECIALISTAS
EXTERNOS QUE
DESEMPEÑEN
MEJOR O MAS
BARATO UNA
ACTIVIDAD. LAACTIVIDAD
NO SEA CLAVE
PARA LA
CAPACIDAD DE
LA EMPRESA
LA
SUBCONTRATACIÓN
DE SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO,
PROCESAMIENTO Y
ALMACENAMIENTO
DE DATOS.
AGILIZA LAS
OPERACIONES DE
LA EMPRESA DE
MODO QUE
MEJORA LA
FLEXIBILIDAD.
REDUCE EL
RIESGO DE LA
EXPOSICIÓN DE LA
EMPRESAA LOS
CAMBIOS DE LA
TECNOLOGÍA.
PERMITE QUE UNA
EMPRESA
CONJUGUE
DIVERSAS CLASES
DE EXPERIENCIAS
DE FORMA
EFICIENTE.
PERMITE
CONCENTRARSE
EN LA ESENCIA DE
LA EMPRESA DEL
NEGOCIO.

21. RIESGOS DE LA
SUBCONTRATACIÓN
EL MAYOR PELIGRO DE
SUBCONTRATAR ES QUE
UNA EMPRESA ENCARGUE
DEMASIADAS
ACTIVIDADES DE ESTA
MANERA SOCAVE SUS
PROPIAS ACTIVIDADES
LA FALTA DEL
CONTROL
DIRECTO A LAS
ACTIVIDADES
EXTERNAS.

22. ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y
ASOCIACIONES

23. ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y
ASOCIACIONES
Una alianza estratégica es un convenio formado entre dos o
mas empresas en el que acceden a trabajar en cooperación
con un objetivo común.
 EJEMPLO: las empresas Renault – Nissan empresas de
autos alcanzar costos competitivos en venta de autos y
camiones.

24. 5 FACTORES
QUE
CONVIERTEN
UNAALIANZA
EN
ESTRATEGIA
AYUDAA
FORJAR O
AUMENTAR LA
VENTAJA
COMPETITIVA
AYUDAA
BLOQUEAR UNA
AMENAZA
COMPETITIVA
AUMENTA EL
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
MIEMBROS DE
LA ALIANZA
AYUDAABRIR
NUEVAS
OPORTUNIDADE
S DE MERCADO
DISMINUYE EL
RIESGO DEL
NEGOCIO DE
UNA EMPRESA

25. CAPTAR LOS BENEFICIOS DE
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
ELEGIR UN BUEN
SOCIO
(FORTALEZAS)
SER SENSIBLES A
LAS DIFERENCIAS
CULTURALES
(PERSONAL)
RECONOCER QUE
LAALIANZA DEBE
BENEFICIAR A
AMBAS PARTES.
ASEGURAR QUE
AMBAS PARTES
CUMPLAN SUS
COMPROMISOS.
ESTRUCTURAR EL
PROCESO DE LA
TOMA DE
DECISIONES Y
TOMEN AGILIDAD.
ADMINISTRAR EL
PROCESO DE
APRENDIZAJE
AJUSTAR TIEMPO
Y RELACIÓN.

26. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS Y
ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS
LOS PROBLEMAS DE
CHOQUES DE CULTURAS E
INTEGRACIÓN
LAS GANANCIAS PUEDEN
NO CONCRETARSE DEBIDO
A UNA VISIÓN MUY
OPTIMISTA
NO SE RECONOCE
RÁPIDAMENTE EL RIESGO DE
LA SUBCONTRATACIÓN
UN SOCIO EXTERNO
CONTENGAACCESO A LA
BASE DE CONOCIMIENTO Y
TECNOLOGÍAS.

27. FACTORES
DE LAS
ALIANZAS
EXITOSAS
CREAR UN
SISTEMA PARA
MANEJAR SUS
ALIANZAS
ESTABLECEN
RELACIONES CON
SUS SOCIOS Y
FOMENTAN
CONFIANZA
SE PROTEGEN DE
LAAMENAZA DEL
OPORTUNISMO
MEDIANTE LAS
SALVAGUARDIAS
SE
COMPROMETEN
CON SUS SOCIOS
Y PROCURAN
QUE SUS SOCIOS
HAGAN LO
PROPIO
HACEN DEL
APRENDIZAJE
UNA PARTE
RUTINARIA DEL
PROCESO DE
ADMINISTRACIÓ
N