Amani farhati , hana ben hmida , benchmarking et veille concurrentielle
1. Benchmarking : concept et
méthodologie
RÉALISER PAR : AMENI FARHATI
HANA BEN HMIDA
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2019-2020
2. Plan
Introduction
Définition
Concept de Benchmarking
Principe et fonctionnement de Benchmarking
Benchmarking et la veille concurrentielle
Bénéfices clients
Limites de l’outil Benchmarking
Conclusion
Mise en œuvre de Benchmarking
Bibliographie
Webographie
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3. Introduction
Le benchmarking est une riposte imaginée au début des années 80 par des industriels
américains pour contrer la supériorité japonaise en s’inspirant des méthodes de leurs
adversaires .
Le benchmarking concerne l’ensemble des activités , produits et services liés aux processus
d’une organisation privée ou publique , commerciale , de production ou de services .
Sa finalité est la mise en œuvre des meilleurs pratiques
Le benchmarking est aujourd’hui un outil de management utile
tant aux PME-PMI qu’aux collectivités territoriales .
3
4. Définition
« Le Benchmarking est un
processus continu
d’évaluation des produits , des
services et des méthodes par
rapport à ceux des
concurrents ou des
partenaires les plus sérieux ou
des organisations reconnues
comme leaders ou chefs de
file . »
David keams , ex directeur générale de
Xerox corporation
« Le Benchmarking est la
recherche des méthodes
les plus performantes pour
une activité donnée ,
permettant de s’assurer
une supériorité . »
Robert C.CAMP 1992
« le Benchmarking est une
action continue de
comparaison d’un processus ,
produit ou service avec une
activité similaire réputée la
meilleure , afin de fixer des
objectifs et des actions
d’amélioration ambitieux mais
réalistes , pour devenir et
rester le meilleur des meilleurs
en un temps raisonnable . »
Gerald J.BALM 1994
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5. Concept de benchmarking
Le Benchmarking et l’étalonnage* des performances compétitives des
organisations constituent un instrument de qualité qui a pour objectif
l’amélioration continue des processus de management des organisations .
Il permet d’accéder au meilleures pratiques opérationnelles et
d’être réactif face à la concurrence exacerbée due à la
mondialisation des marchés , à la rapidité des mutations
technologiques et à l’évolution des systèmes d’information .
Il permet d’analyser la confrontation de sa propre organisation
aux pratiques , méthodes , processus et outils des meilleurs .
Il constitue un processus d’apprentissage permanant .
* l’étalonnage : repose sur l’analyse des chiffres , de ratios , d’indicateurs et autres éléments statistiques , il permet d’identifier les meilleurs
pratiques et la manière dont elles sont réalisées .
5
6. Le Benchmarking révèle
Le niveau de performance auquel l’organisation peut prétendre
Comment atteindre ce niveau
Le Benchmarking se différencie de la veille concurrentielle par son approche directe et par la
réciprocité des échanges d’informations
Le Benchmarking concurrentielle peut se faire à l’insu du ou des
concurrents . Ces pratiques s’apparentent plus à de la veille
concurrentielle , le Benchmarking concurrentiel est un processus
collaboratif . Il doit donc impérativement se faire en étroite
collaboration avec le ou les concurrents .
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7. Principe et fonctionnement
Principe et
fonctionnement
Typologie du
Benchmarking
Le
Benchmarking
interne
Le
Benchmarking
externe
Méthodologie
Les 6 phases
Conditions de
succès
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8. Typologie du Benchmarking :
Benchmarking interne :
Objectifs : analyser et comparer des concepts , méthodes
, outils , processus , produits , services divers .
Partenaires : à l’intérieur de sa propre organisation
Utilisation : c’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile , avant d’effectuer un Benchmarking
externe . Elle doit mener progressivement au processus de Benchmarking coopératif
Avantages :
• Les informations à partager sont facilement
accessibles ; elles restent en interne .
• Le partage de la même culture facilite la transposition
des solutions identifiées .
• La mise en pratique de celles-ci permet des gains de
performances immédiats .
• Ce type de Benchmarking peut se mettre en place
rapidement .
Inconvénients :
• Les informations sont partielles , elles concernent
uniquement l’environnement interne de
l’entreprise ou de groupe .
• Les informations preuvent aussi être parcellaires ,
tronquées et/ou orientées .
• Il existe un risque d’autosatisfaction voire de
consanguinité intellectuelle .
8
10. Benchmarking concurrentiel :
Objectifs : analyser et comparer des concepts ,
méthodes , outils , processus , produits , services divers .
Avantages :
• Les partenaires sont
très facile à identifier
.
• Il met rapidement
en évidence tous les
écarts de
performances entre
les concepts ,
méthodes , outils ,
services de
l’organisation et ceux
des concurrents .
Inconvénients :
• Le partage des
informations est
limité .
• Il y a le risque de
perdre des
informations
sensibles et de
révéler des
processus
critiques .
Benchmarking fonctionnel :
Objectifs : analyser et comparer ses propres fonctions
similaires
Avantages :
• les partenaires sont
faciles à identifier .
• Les informations sont
aisément accessibles .
• Les solutions
identifiées sont
facilement adaptables
;
• C’est un Benchmarking
porteur d’innovations
fonctionnelles .
Inconvénients :
• Il se limite souvent
à des
comparaisons de
coûts .
• le risque est de
privilégier l’analyse
quantitative à
l’analyse
qualitative et de
négliger le facteur
humain .
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11. Benchmarking organisationnel : Benchmarking des processus :
Objectifs : améliorer les activités ayant une forte
incidence sur l’organisation .
Avantages :
• Forte remise en
question de la culture
de l’organisation .
• Il permet d’adapter
l’organisation à un
contexte de forte
compétitivité et de
concurrence
exacerbée .
Inconvénients :
• Il se limite souvent
à la gestion
administrative .
• Il se heurte à une
forte résistance au
changement .
Objectifs : analyser et adapter les opérations des
processus critiques ( processus : correspond des inputs et
des outputs mesurables )
Avantages :
• Il permet
l’identification rapide
de facteurs clés de
succès .
• Il favorise des sauts
de performances .
Inconvénients :
• Les partenaires
potentiels sont
difficiles à identifier
.
• L’adaptation et le
transfert sont
parfois difficiles par
manque de savoir
faire .
11
12. Benchmarking générique : Benchmarking stratégique :
Objectifs : observer , analyser , comparer pour
apprendre les meilleures pratiques des organisations .
Avantages :
• C’est la méthode la
plus productive , la
plus créative , et la
plus efficace .
• Il fait découvrir et
crédibilise de
nouveaux niveaux
de performances .
• Il déclenche des
sauts de
performances et
des innovations de
rupture .
Inconvénients :
• Les partenaires
potentiels sont
difficiles à
identifier .
• Il y a parfois des
difficultés pour
comprendre
l’organisation
partenaire et pour
adapter et
transférer certains
processus .
Objectifs : analyser et adapter des stratégies gagnantes .
Avantages :
• Il aide à la décision et
à l’allocation de
ressources .
• Les informations sont
très accessibles .
• Il y a un échange
permanant
d’informations .
Inconvénients :
• Les organisations
potentielles qui ne
sont pas déjà
partenaires sont
très difficiles à
identifier .
• Par contre , les
partenaires de
l’organisation sont
difficiles à
convaincre pour
adopter cette
approche .
12
13. Benchmarking coopératif :
Objectifs : être le meilleur et le rester .
Avantages :
• C’est une remise en question permanente , une
mutualisation de l’information et de
nombreuses autres ressources .
• C’est l’ultime étape du processus de
Benchmarking . C’est aussi la plus aboutie , la
plus créatrice de valeur et de profits .
Inconvénients :
• Les partenaires sont quasiment impossible à
identifier s’il n’existe pas une relation de
partenariat préalable .
• Les partenaires d’autres Benchmarking sont
difficiles à convaincre .
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14. Méthodologie du Benchmarking :
Les méthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM sont
universellement reconnues . À partir de ces deux approches
on propose une démarche en 6 phases et 20 étapes ,
nécessaires au succès de ce processus .
La phase de diagnostic n’est pas du Benchmarking , mais
un pré requis indispensable à tout démarche . Il permet
de recommander des axes d’améliorations avec une mise
en œuvre immédiat ; il met en évidence les forces et
faiblesses de l’organisation qui permettront de définir
l’objet du Benchmarking et d’identifier les Benchmarks*
eux-mêmes .
*Benchmark : indicateur de référence , étalon 14
15. Phase 01 : diagnostic
Étape 01 : analyser les activités et
leurs résultats
Étape 02 : analyser les systèmes
de mesure et les mesures
réalisées
Étape 03 : évaluer la performance
actuelle de l’entreprise
Phase 02 : planification
Étape 04 : constituer et former
l’équipe du benchmarking
Étape 05 : définir l’objet du
benchmarking et du benchmark
Étape 06 : identfifer les meilleures
organisations et sélectionner les
partenaires potentiels
Étape 07 : établir la relation et
rédiger le protocole d’accord
Étape 08 : déterminer une
méthode de collecte des données
et de recherche d’information
Phase 03 : traitement de
l’information
Étape 09 : collecter et organiser
les données
Étape 10 : analyser les indicateurs
et comparer les écarts de
performance
Étape 11 : comprendre l’écart et
fixer les futurs niveaux de
performance
Les 6 phases :
15
16. Phase 04 : appropriation
Étape 12 : communiquer les
résultats du Benchmarking
Étape 13 : établir les
objectifs fonctionnels et
opérationnels
Étape 14 : élaborer des plans
d’actions et allouer des
ressources
Phase 05 : action
Étape 15 : mettre en œuvre
les actions définies
Étape 16 : évaluer la
performance
Étape 17 : encourager les
prises d’initiatives
phase 06 : suivi et
ajustement
Étape 18 : analyser les
retours d’expériences
Étape 19 : ajuster si
nécessaire
Étape 20 : pérenniser la
pratique du processus
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17. Conditions de succès :
Il est indispensable que la direction générale s’implique fortement lors de l’élaboration du projet et tout
au long du déroulement de celui-ci .
La direction générale manifestera sa forte implication en :
Assignant des collaborateurs à la mission .
Attribuant un budget suffisant à la réalisation de la mission .
Désignant un cadre dirigeant qui participera à la mission .
Établissant le planning avec le chef de projet .
Réalisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet .
Validant et approuvant l’information qui sera transmise .
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18. Cette démarche demande une grande ouverture d’esprit , pour analyser le plus objectivement possible ses prpres
processus et pour les comparer à un indicateur de référence , le Benchmark . Pour les comparer , il faut les
comprendre et les documenter .
La réalisation d’un Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer en quelques semaines . La durée moyenne
est comprise entre 6 et 8 mois .
Par contre un projet qui dépasserait une année devrait être reconsidéré : l’équipe projet est en difficulté .
Identifier les organisations ayant les meilleurs pratiques .
Identifier , dans l’organisation , les bons interlocuteurs .
Établir le contact et créer des liens .
18
19. Établir et maintenir une relation de confiance et respecter la confidentialité des informations stratégiques .
Avoir de la considération pour les partenaires qui consacrent au projet ce qu’ils ont de plus précieux : du temps .
Comparer ses processus , méthodes , ratios et résultats avec les meilleurs , avec suffisamment d’humilité pour
reconnaître que d’autres font mieux que nous . Il est important de ne pas se limiter aux indicateurs d’ »output » , mais
de prendre aussi en compte les « inputs » , les causes et les processus sous jacents , les éléments circonstanciels et les
paramètres structurels .
Demander uniquement les informations que nous serions disposés à fournir dans des conditions similaires .
Mettre en œuvre les actions pour égaler voire dépasser les meilleurs .
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20. Benchmarking et la veille concurrentielle
La définition que donne Daniel
Rouach* à la veille concurrentielle
est la suivante :
« La veille concurrentielle permet
de pister les démarches actives,
déploiements vers d'autres
secteurs d'activités, fausses pistes
et leurres destinés à égarer les
curieux, intrusions diverses,
dépôts de brevets, travaux de
recherche, et ce de la part de
concurrents directs et indirects ».
Elle permet par
exemple de
mieux connaître
les techniques de
vente et de
distribution des
concurrents et
leur politique de
communication.
C'est un outil de
benchmarking, c'est-à-
dire prendre un
concurrent (ou un autre
acteur du marché)
comme référence, pour
mener des
comparaisons
rapprochées entre
produits, services ou
méthodes de
production. »
*Daniel Raouch : né à Meknès (Maroc), de nationalité franco-israélienne, est un professeur universitaire et auteur de livres économiques,
notamment sur la veille technologique. 20
21. Méthodologie :
Collectedel’information
• La fiabilité de l’information
collectée dépend de la
source auprès de la quelle
l’information est recueillies.
• En effet, les sources
d’information prévues sont :
CRC de la concurrence ,
Commerciaux terrain en
contact avec nos clients et
qui peuvent être une source
de remontée
d’information,…
Analyseettraitementde
l’information
•La partie analyse comportera
plusieurs éléments:
• Le repérage concurrentiel et
l’identification des paramètres
clés à analyser.
• La sélection des indicateurs et
l’établissement des profils des
concurrents.
• L’établissement des tableaux
de bord.
• La mise en place du processus
de benchmarking avec des
marchés similaires.
•La mise à jour périodique et
thématique de la veille.
Diffusiondel’information
•La diffusion de
l’information sera faite de
façon régulière et
organisée: Bien définir
« Envoyer quoi à qui? »
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22. Bénéfices clients
Lebenchmarkingpermetde
Améliorer la satisfaction client
Accroitre la performance globale
Réduire les coûts et limiter les risques
Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation , augmenter la productivité
Il permet de réaliser des sauts de performance , plus particulièrement en productivité et
compétitivité
Il accélère les innovations d’améliorations et incrémentales . Il favorise les innovations de rupture
Il développe le sens critique et la remise en question
Il enrichit l’intelligence collective de nouvelles compétences et nouveaux savoir faire .
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23. Limites de l’outil Benchmarking
Le choix des partenaires est extrêmement important , mais il ne suffit pas à assurer à lui seul le succès d’un
Benchmarking . Il faut que ceux-ci aient également un comportement résolument coopératif à l’égard des autres
partenaires .
Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du Benchmarking est lui aussi extrêmement important . la direction
générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les résistances et permettre à chacun de s’approprier le processus .
Il ne faut pas imaginer qu’a priori deux entreprises du
même métier sont vraiment comparables .
Le risque est de comparer des éléments qui ne sont
pas comparables .
La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles . Elle ne permet pas toujours d’identifier et de
documenter toutes les variables explicatives du différentiel de performance .
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24. Conclusion
pour qu’un benchmarking soit productif il faut :
Être extrêmement attentifs aux facteurs humains et toujours prendre en compte les cultures
des entreprises partenaires .
L’institutionnaliser en un processus permanent . Les meilleurs continuent de s’améliorer .
24
25. Mise en œuvre de Benchmarking
Plan :
Le benchmarking
Les étapes de mise en œuvre de benchmarking
Exemple pratique de benchmarking
25
26. Le benchmarking
Le benchmarking est un outil marketing qui utilise la comparaison comme levier de performance et
de réussite professionnelle. Il s'agit d'une technique qui est de plus en plus utilisée dans les
entreprises, que ce soit une comparaison entre différents services au sein même de la société ou
bien une comparaison plus générale entre son entreprise et les entreprises concurrentes. C'est ce
que l'on nommera le benchmarking interne ou bien le benchmarking concurrentiel selon le cas.
26
29. • Définissez le périmètre de l’étude
• Choisissez l’entreprise étalon
• Sélectionnez les méthodes de collecte des informations
Préparation de
l’étude
• Déterminez les écarts de performance et leur cause
• Fixer le seuil de performance à atteindreAnalyser des cibles
• Communiquer les résultats de la phases d’étude du
benchmarking
• Définissez des objectifs fonctionnels
Intégration des
résultats en interne
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Les étapes de mise en œuvre de benchmarking
30. •Elaborez le plan d’action
•Mettez en œuvre le plan d’action
Mise en œuvre des
actions
d’amélioration
•Réévaluez les références
Amélioration
continue
30
31. Exemple pratique de benchmarking
Comme exemple de benchmarking, nous pouvons prendre le cas des entreprises de téléphonie
mobile , qui pratiquent souvent ce type de procédés pour progresser et améliorer leurs chiffres.
Orange par exemple est adepte de ce type de pratiques, puisque les comparaisons avec les autres
services, villes ou encore opérateurs sont relativement fréquentes. Même si les résultats de
l'entreprise sont globalement bons, il s'agit avant toute chose de développer des axes de
progression afin de s'améliorer dans des domaines comme la relation clientèle ou encore
le service après vente . Il s'agit en effet d'un secteur très concurrencé et le groupe se bat sans
cesse pour conserver une place de leader au sein du segment.
31
32. Pour ce faire, la société utilise beaucoup les données sur Internet et les avis laissés au préalable par les
clients et elle est également très adepte du fameux questionnaire de satisfaction, qui aide à ranger les clients
dans des cases, allant de très satisfaits à très mécontents et les raisons.
Ce qui est souvent comparé dans le cadre des opérateurs de téléphonie mobile, c'est autant le nombre d'avis
positifs que le nombre de smartphones et d'abonnements vendus ou encore les pannes résolues en un
certain nombre de jours .
La cible : ce sont les conseillers et les managers, pour qui les axes de progression sont ensuite formulés et mis
en pratique par le biais de formations, d'approfondissements divers, de découvertes de nouveaux processus
et logiciels plus performants, etc.
Une analyse approfondie permettra de savoir où les concurrents en sont .
32
33. Bibliographie
(Fabien Lepoivre , 2005) : Benchmarking concept et méthodologie , copyright NEVAOCONSEIL ,
2001-2004 , tous droits réservés , Benchmarking 02/2005
Ressources de l’article :
• Evaluer et améliorer ses performances , le Benchmarking éditions AFNOR 1994
• le Bechmarking de Robert C.CAMP , les éditions d’organisation 1ère édition mai 1992 pratiquer
le Benchmarking de KARLOF & partners , les éditions d’organisation décembre 1994
• le guide du Benchmarking de J.GAUTRON , les éditions d’organisation avril 2003
• Le Benchmarking de J.M SCHOETTL , INSEP editions 2003
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34. Webographie
Cairn.info : https://www.cairn.info/revue-pratiques-et-organisation-des-soins-2011-1-page-
35.htm
Qualtrics.com : https://www.qualtrics.com/fr/gestion-de-l-experience/research-
core/benchmark-veille-concurrentielle/
cloudfront.net : https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/537f2dfc4ff9d.pdf
Étude et analyse.com : https://www.etudes-et-analyses.com/blog/gestion-de-
projet/benchmarking-definition-exemple-11-03-2019.html :
Sources : La gestion de la qualité, Kaoru Ishikawa ; Les tableaux de bord du
manager innovant, Alain Fernandez ; Le benchmarking, Robert Camp
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