Gatr2013

1 | Отчет за 2013 год о глобальных тенденциях в оценке
Отчет о глобальных тенденциях
в оценке за 2013 год
Доктор Сара Феллоуб, Доктор Трейси Кантровиц

СОДЕРЖАНИЕ
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ 3
ВВЕДЕНИЕ 5
ОБ ОТЧЕТЕ: МЕТОДОЛОГИЯ И КОМПАНИИ-УЧАСТНИКИ 7
ЧАСТЬ 1: ФОКУСНЫЕ ЗОНЫ И ОБЩЕЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В
2013 ГОДУ 8
ЧАСТЬ 2: ОЦЕНКА ТАЛАНТОВ 15
ЧАСТЬ 3: ТЕХНОЛОГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ТЕСТИРОВАНИИ: МОБИЛЬНЫЕ
УСТРОЙСТВА И СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ 22
РЕЗЮМЕ И РЕКОМЕНДАЦИИ 28
О SHL 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30
ПРИЛОЖЕНИЕ A: РЕЗЮМЕ ОПРОСА 2009 ГОДА 32
ПРИЛОЖЕНИЕ B: РЕЗЮМЕ ОПРОСА 2010 ГОДА 33
ПРИЛОЖЕНИЕ C: РЕЗЮМЕ ОПРОСА 2011 ГОДА 35
ПРИЛОЖЕНИЕ D: РЕЗЮМЕ ОПРОСА 2012 ГОДА 37

Краткое содержание
Отчет о глобальных тенденциях в оценке персонала (Global
Assessment Trends Report) является ежегодным индикатором состояния дел
в области применения оценки. Данный отчет содержит исчерпывающую
информацию для HR-профессионалов о том, как в компаниях по всему миру
происходит оценка талантов на всем протяжении жизненного цикла
сотрудников в организации.
Нынешний отчет составлен по результатам онлайн-опроса,
проведенного в конце 2012 года. В нем приняли участие 592 HR-
профессионала, работающие в компаниях по всему миру. Отчет
фокусируется на применении инструментов оценки талантов внутри
организаций как по отношению к внутренним сотрудникам, так и к
внешним кандидатам. Как и в предыдущих исследованиях, было сделано
релевантное сравнение текущих результатов с Отчетами о глобальных
тенденциях в оценке персонала прошлых лет с целью выявления трендов,
возникающих с течением времени. Дополнительно было проведено
сравнение ответов респондентов из стран с развивающейся или
стабильной экономикой.
Данный отчет фокусируется на трех областях: общем состоянии HR в
2013 году, сферах применения оценки в организациях и использовании
технологий в процессе оценки. Основные выводы отчета перечислены
ниже.
Данный отчет
концентрируется
на трех областях:
общем
состоянии HR в
2013 году;
сферах
применения
оценки в
организациях;
использовании
технологий в
процессе оценки.
Основные выводы
Информация из социальных сетей не является критичной при принятии решений по найму
 Примерно 60% компаний используют или планируют использовать исследования в
социальных сетях в качестве инструмента отбора в 2013 году. При этом, меньше 30% верят,
что данная информация полезна при определении соответствия кандидата должности, и
только 11% уверены в её важности при принятии решений по найму.
Возможность улучшения работы с большими объемами данных
 Меньше четверти респондентов указали, что их организации обладают ясным видением
потенциала своих сотрудников.
 Менее половины сообщили об использовании объективной информации при принятии
решений по сотрудникам.
 Меньше половины используют информацию по талантам при принятии бизнес-решений.

Специалисты из стран с развивающейся экономикой стремятся использовать мобильные
технологии для оценки кандидатов
 HR-специалисты из стран с развивающейся экономикой (включая Китай и Индию)
отметили: все больше кандидатов просят о предоставлении возможности прохождения
тестов с помощью мобильных устройств. При этом, большее, по сравнению со странами с
развитой экономикой, количество рекрутеров желает получить мобильный доступ к
информации по кандидатам.
Сохранение тенденции, касающейся фокуса на лидерстве и привлечении, в 2013
 Привлечение сотрудников (55%) и развитие лидеров (52%) остаются главными
приоритетами для организаций в 2013 году.
 Следующими за ними по приоритету являются направления: управление эффективностью,
планирование численности персонала/аналитика талантов, обучение и развитие.
Неудовлетворенность системами управления данными
 Только каждый пятый респондент был удовлетворен способностью своей системы
управлять данными по талантам.
 Всего 17% HR-специалистов отметили, что их информационная система персонала (HRIS)
доступна через смартфоны/мобильные устройства.
Стремление улучшить процесс управления талантами
 Почти 75% респондентов указали, что их организации хотят улучшить ход процессов по
управлению талантами.
 Каждый третий респондент отметил, что его организация использует объективную оценку
потенциала для важных должностей
Фокусирование на предварительной оценке или оценке после поступления на работу,
связывается с определенными бизнес-результатами
 Скорее всего, HR-специалисты будут связывать предварительную оценку с увеличением
продуктивности. Что касается оценки непосредственно в процессе работы, то она с
наибольшей вероятностью будет привязана к росту эффективности.

Введение
“Только 41% компаний уверены в том, что их стратегия по
управлению человеческим капиталом по-настоящему
встроена в организационную стратегию. Особенно
настораживает результат, полученный в ходе исследования.
Большинство топ-менеджеров, первых лиц компании, не
только не согласны с друг другом по ряду важных аспектов
управления талантами, но и не имеют четкого
представления о том, кто в организации должен быть
ответственным за эту сферу.” (Charted Global Management
Accountant, CGMA, Talent Pipeline Draining Growth, September
2012)
“Только 41% компаний
уверены в том, что их
стратегия по управлению
человеческим капиталом
по-настоящему встроена в
организационную
стратегию”. Charted Global
Management Accountant,
CGMA, Talent Pipeline
Draining Growth,
September 2012
В войне за таланты начинается новая “битва” с аналитиками, HR-специалистами и руководителями
со всего мира в качестве главных участников. Поле этой “битвы” базируется на следующих
вопросах: кто обладает и управляет стратегией по управлению талантами? Это HR? Отдел
маркетинга? Финансовый или операционный?12
Каким образом эта борьба отражается на том, как
организации измеряют внутренние таланты или внешние и руководят ими? Ответы будут зависеть
от того, какая группа обладает планом по работе с талантами, может предоставить анализ данных,
способствующий принятию бизнес-решений, и продемонстрировать, что управление талантами
существенно влияет на результаты бизнеса.
В конечном счете, за эффективный ввод стратегии должны отвечать все стэйкхолдеры. Однако
ответственность за стратегию управления талантами лежит на группе, которая может
продемонстрировать, как управление талантами может повлиять на ключевые показатели. Это
требует обладания объективной информацией по сотрудникам, или тем, что SHL называет “People
Intelligence”.
Одним из факторов, усложняющих ход “битвы”, является увлеченность сбором массивов данных,
так называемых “big data”, и непонимание того, что это значит для HR и компаний в целом.
Потенциал использования “big data” в данный момент весьма популярен, но восторженность
быстро улетучивается. Поскольку компании осознают, что данные, которыми они обладают, не
смогут предоставить нужное понимание по целому ряду причин: слишком много данных для
эффективного управления ими, проблемы с качеством и сложностью в поиске у сотрудников тех
навыков, которые смогли бы предоставить точный анализ и выводы, основанные на реальных
данных.34
( insights based on the data3,4)
Мы также не можем игнорировать другую продолжающуюся войну за таланты, которая
“оживляет” стратегии управления талантами организаций. Хотя нельзя однозначно говорить об
уменьшении количества высокопотенциальных сотрудников по всему миру, организации часто
сообщают о сложностях поиска локальных талантов и о жестокой конкуренции за возможность
заполнить должности, требующие наличия определенных навыков и профессионализма. Старение
работающего населения вместе со стремительными изменениями в технологиях (при
относительно медленных изменениях в сферах управления талантами, которые позволили бы
поддержать новые технологии) продолжают вынуждать HR-специалистов искать таланты по всему
1
Kuehner-Hebert, 2012
2
Charted Global Management Accountant, 2012
3
Aberdeen Group, 2012
4
Bersin, 2012

миру и увеличивать бюджеты на обучение и развитие. Те организации, которые опираются на
объективные данные о своей рабочей силе, продолжают искать таланты внутри компании,
используя информацию по оценке компетенций и объективные данные по программам развития
и обучения для того, чтобы вырастить таланты внутри.5
Одновременно с этим быстрое развитие мобильных технологий и социальных сетей бросает
вызов традиционным практикам HR. Это развитие обуславливало изменения, произошедшие за
последние три года, как в плане признания новых технологий в оценке, так и в плане восприятия
их ценности. Эти новые возможности меняют пути сбора информации по внутренним сотрудникам
и внешним кандидатам. Используя инструменты начиная с отбора через социальные сети до
тестирования с помощью мобильных телефонов, организации должны четко понимать, как можно
обеспечить стабильность и объективность в процессе отбора и найма.
Возникают вопросы. Могут ли организации успешно проводить отбор, развивать и удерживать
таланты, будучи при этом посредником во внутренней борьбе за право обладания стратегией по
управлению талантами? Как компании могут находить баланс между потребностью получения
качественной информации по сотрудникам и необходимостью управлять огромнейшими
объемами уже существующих данных? Как организации могут использовать новые технологии для
того, чтобы привлекать кандидатов, не забывая про процессы и стандарты получения People
Intelligence?
Принимая во внимание эти вопросы, SHL предоставляет глобальный взгляд на то, как оцениваются
таланты, в этом - пятом ежегодном Отчете о Глобальных Тенденциях в Оценке. Отчет представляет
результаты онлайн опроса, проведенного среди HR-специалистов из компаний со всего мира в
конце 2012 года.6
В то время как оценка как внутренних сотрудников, так и внешних кандидатов
остается главным фокусом, Отчет за 2013 также включает в себя полученные сведения по
“массивам данных (big data)”, использованию социальных сетей при найме и тестированию с
помощью смартфонов/мобильных устройств. В рамках отчета также продолжается исследование
мнения HR-специалистов по вопросам, связанным со стратегией, поддержкой и процессами
управления талантами. В уместных случаях производится сравнение с результатами предыдущих
Отчетов о Глобальных Тенденциях в Оценке7
с целью выявления трендов, возникающих с
течением времени. В этом году в работе исследуются различия между респондентами из стран с
развивающейся экономикой (включая Китай и Индию) и развитой (например, Великобритания,
США) для того, чтобы снабдить релевантной информацией читателей, которые, возможно, будут
создавать программы оценки сотрудников для организаций с глобальным охватом. Каждый
раздел сопровождается обзором результатов наших исследований и комментариями к последним
тенденциям.
5
Manpower, 2011
6
Важно указать, что в прошлых отчетах были даны результаты, основанные на количестве компаний, где
только один сотрудник мог участвовать в опросе (стоит отметить, что это в целом исключало только 5-8
респондентов). Нынешний отчет базируется на количестве HR-специалистов (респондентов). Несмотря на то,
что в данной работе сделаны сравнения с результатами прошлых лет, мы считаем это уместным, так как
разница в числе респондентов невелика.
7
Ключевые выводы Отчетов о глобальных тенденциях в оценке персонала за 2009, 2010, 2011 и 2012 гг. вы
можете найти в приложениях A,B,C и D.

Об отчете: методология и компании-
участники
Отчет за 2013 год основан на данных опроса 592-х HR-специалистов, представляющих
организации, сотрудничающие с SHL и/или аффилированными компаниями. Опрос был
произведен в конце сентября 2012 года.
Большинство участвовавших респондентов были из Китая (42%), Южной Африки (13%) и
Великобритании (11%) (см. Рисунок 1). Участники опроса представляли как развитые экономики,
так и развивающиеся (см. Рисунок 2). В данном отчете в качестве стран с развивающейся
экономикой рассматривалась группа стран БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай, Южно-
Африканская Республика), к которой добавились респонденты из стран Среднего Востока. Группа
“развитые” включает в себя страны Европы, Австралию и Новую Зеландию, Северную и Южную
Америку, Сингапур и Гонконг. Как и в опросах прошлых лет, респонденты представляли компании
разных отраслей и масштабов (см. Рисунки 3 и 4). Большинство респондентов заняты в сфере HR и
представляют различные позиции, включая HR-менеджеров, менеджеров по отбору,
специалистов по лидерству и HR-Generalists.
Рисунок 1: Респонденты по странам Рисунок 2: Респонденты по типу экономики
Рисунок 3: Респонденты по размеру организации Рисунок 4: Респонденты по отраслям

Часть 1: Фокусные зоны и общее
состояние управления талантами в 2013
Ключевой вывод №1: Сохранение тенденции, касающейся фокуса на лидерстве и привлечении,
в 2013 году.
 Привлечение сотрудников (55%) и развитие лидеров (52%) остаются главными
приоритетами для организаций в 2013 году.
 Управление эффективностью, планирование численности персонала/аналитика талантов,
обучение и развитие завершают список пяти главных приоритетов.
Приоритеты HR
На то, как организация оценивает таланты своих сотрудников, влияют приоритеты, инициативы и
вызовы, брошенные компании. Обзор практики оценки начинается с изучения того, как
респонденты воспринимают 14 сфер, связанных с талантами, начиная от адаптации и заканчивая
аутплейсментом. Респондентам было предложено указать, какая из зон имела высокий, средний
или низкий приоритет для их организации в наступающем году.
В 2013 году HR-специалисты указали приоритеты, схожие с теми, которые были названы в 2012
году (см. Таблицу 1): 55% респондентов указали в качестве главного приоритета вовлечение
сотрудников, затем упоминали развитие лидерского потенциала (52%).
Таблица 1: Приоритеты HR – 2012 и 2013
HR область
Высший приоритет в
2012 г. %
Место в 2012 г.
Высший приоритет
в 2013 г. %
Место в 2013 г.
Вовлечение/Удержание 56% 1 55% 1
Развитие лидерского потенциала 55% 2 52% 2
Управление эффективностью 43% 3 49% 3
Планирование численности/аудит
талантов
43% 3
43% 4
Обучение 40% 5 42% 5
Планирование преемственности 40% 6 38% 6
Внешний рекрутинг (найм) 37% 8 38% 6
Внутреннее продвижение (назначение) 33% 10 35% 8
Планирование карьеры 36% 9 34% 9
Управление изменениями 38% 7 32% 10
Моделирование и внедрение
компетенций
27% 11
27% 11
Реструктуризация 25% 12 21% 12
Адаптация 19% 13 18% 13
Аутплейсментрелокация 14% 14 15% 14

8
CEB, 2012
Данные приоритеты отражают растущую важность максимизации вклада
существующих сотрудников и использования их бизнес-опыта в условиях
все более и более конкурентной глобальной экономики. Управление
эффективностью, планирование численности персонала/аналитика
талантов и обучение также являются главными приоритетами в 2013 году.
Ажиотаж вокруг “big data”, массивов данных, отражается в относительном
повышении важности и управления эффективностью, и планирования
рабочей силы/аналитики талантов (на третьем и четвертом местах по
приоритету во всем мире, соответственно). Планирование карьеры,
которое для респондентов является девятым по приоритету, влияет на
привлечение и удержание сотрудников, поскольку было выявлено, что
отсутствие подходящих карьерных возможностей является главной
причиной для ухода персонала из организации.8
Респонденты из стран с развитой и развивающейся экономикой сообщили
о фокусе на привлечении (на первом по приоритету для развивающихся
экономик и на втором для развитых (см. Рисунок 5). Участники опроса из
стран с развивающейся экономикой указали управление эффективностью
в качестве второго по значимости приоритета, за ним назвали развитие
лидерства, планирование численности/аналитику талантов и обучение. В
случае стран с развитой экономикой развитие лидерства было названо в
качестве главного приоритета, со следующим за ним
привлечением/удержанием, управлением эффективностью,
планированием преемственности и планированием
численности/аналитикой талантов.
Пять главных приоритетов по типу экономики различаются, прежде всего,
относительным уровнем приоритета трех основных позиций
(привлечение/удержание, развитие лидерства и управление
эффективностью), но также и уровнем приоритета для обучения и
планирования преемственности. Обучение стояло на пятом месте у
респондентов из развивающихся стран, но при этом находилось вне
верхних пяти мест у их коллег из стран с развитой экономикой.
Планирование преемственности было поставлено на четвертое место в
странах с развитой экономикой, но находилось вне высшей пятерки в
странах с развивающейся экономикой.
Рисунок 5: Приоритеты HR по типу экономики
Пять главных
приоритетов HR
Страны с
развивающейся
экономикой
 Привлечение/
удержание
 Управление
эффективностью
 Развитие
лидерства
 Планирование
численности/
аналитика
талантов
 Обучение
Страны с развитой
экономикой
 Развитие
лидерства
 Привлечение/
удержание
 Управление
преемственности
численности/
аналитика
талантов
Проценты

Вызовы и фокус в 2013 году
Какие вызовы ожидают HR-специалистов в 2013 году? Мы наблюдаем небольшое уменьшение
числа респондентов, сообщающих о том, что их организации больше сфокусированы на
внутреннем развитии талантов, чем на внешнем найме (с 53% в 2012 г. до 49% в 2013 г.; см.
Таблицу 2). Несмотря на рост озабоченности рекрутингом и наймом талантов это происходит в
2013 году (с 64% в 2012 г. до 73% в 2013 г.). Следовательно, борьба за таланты продолжается, хотя
и при ярко выраженном понимании того, что «бреши» в системе талантов являются теперь
совершенно нормальной ситуацией.9
Вдобавок, мы продолжаем видеть, что планирование
карьеры не в полной мере используется организацией в качестве стратегии удержания. По
контрасту с этим привлечение/удержание считается главным приоритетом для компаний (см.
Таблицы 1,2).
Таблица 2: Вызовы и фокус HR
Процент согласившихся
Утверждение опросника 2012 г. 2013 г.
Моя организация больше сфокусирована на выращивании
собственных талантов, чем на привлечении внешних
кандидатов
53% 49%
На данный момент мы проводим отбор на большее
количество вакансий, чем в прошлом году
39% 39%
Мы ожидаем, что в наступающем году станет сложнее
отбирать и нанимать талантливых сотрудников на ключевые
позиции.
64% 73%
Мы используем развитие карьеры в качестве стратегии
удержания.
58% 55%
Стало ли управление талантами стратегическим к 2013 году?
В отчете PWC за 2012 год указано, что 79% CEO отметили привлечение HR в процесс
стратегического планирования самого высокого уровня. Однако результаты нашего исследования
говорят о потенциальном несогласии лидеров HR с этой точкой зрения. Примерно две трети
респондентов указали, что их организация рассматривает HR в качестве стратегической функции
(по сравнению с 74% в 2012 году; см. Таблицу 3). Только 43% респондентов сообщили, что их
компании используют информацию по талантам при принятии бизнес решений. Это подкрепляет
мысль о том, что у HR все еще есть потенциал для роста в плане влияния на стратегию и
операционную деятельность. Большинство лидеров HR (80%), напротив, считают, что решения по
талантам (найм или продвижение по службе) принимаются на основе решений для бизнеса
(business decisions). Эта тенденция может оказать влияние на ход продолжающейся борьбы за
право обладания стратегией по талантам. Согласно отчету CGMA, HR нужно подготовить общую
политику по управлению талантами, постоянно контролируя, чтобы этой стратегией
руководствовались все остальные.10
Таблица 3: Общие тенденции в HR
Утверждение опросника 2012 г. 2013 г.
Моя организация рассматривает HR как стратегическую функцию 74% 66%
Моя организация использует информацию по талантам, чтобы
принимать бизнес решения
48% 43%
Моя организация рассматривает решения по персоналу (найм,
продвижение) в контексте общих целей бизнеса
83% 80%
9
Manpower, 2012
10
CGMA, 2012

Похожие тенденции были выявлены в процессе сравнения стран с развитой экономикой и
развивающейся. Но стоит отметить, что немного больше респондентов из стран с развитой
экономикой сообщили об использовании в их организациях информации по талантам при
принятии бизнес решений (49% против 38% в странах с развивающейся экономикой. (см. Рисунок
6).
Рисунок 6: Стратегия, бизнес решения и таланты
Общее состояние HR: массивы данных (“big data”)
“Если вы не можете измерить это, то и управлять этим вы тоже не в состоянии”, - говорил гуру
менеджмента Питер Дракер. Умение аккумулировать и анализировать больше объемы зачастую
очень сложной информации предоставляет HR менеджерам возможность измерять и лучше
понимать своих сотрудников. Это также помогает улучшить процесс принятия решений и
эффективность работы. Но как много HR-специалистов используют “big data”?
Ключевой вывод №2: Возможность улучшения работы с большими объемами данных (“big
data”)
 Меньше четверти респондентов указали, что их организации обладают ясным видением
потенциала своих сотрудников.
 Менее половины сообщили об использовании объективной информации при принятии
решений по сотрудникам.
 Меньше половины используют информацию по талантам при принятии бизнес-решений.
Ключевой вывод №3: Неудовлетворенность системами управления данными
 Меньше чем в одном случае из пяти респонденты были удовлетворены эффективностью
работы своей системы по управлению талантами.
 Всего 17% HR-специалистов отметило, что их информационная система персонала (HRIS)
Проценты

Проблема использования массивов данных (“big data”)
У всех организаций есть информация по сотрудникам, которая могла бы
повлиять на результаты бизнеса. При этом объем подобной информации
увеличивается значительными темпами. Исследование 2011 года
обнаружило, что у организаций в 2.5 раза больше данных, чем три года
назад.
Однако качество и доступность информации могут оказать влияние на её
полезность. Именно эти две области, по мнению HR-специалистов, и надо
развивать. Почти 75% организаций располагают формальными процессами
оценки эффективности или процедурами управления сотрудниками на
местах. Меньше одной четверти (24%) респондентов отметили, что их
компания обладает четким пониманием потенциала собственной рабочей
силы (см. Таблицу 4). Меньше половины опрошенных сообщили, что их
компании используют объективную информацию о компетенциях и навыках
своих сотрудников при принятии решений по управлению человеческими
ресурсами. Причина этого может лежать в неэффективном использовании
моделей компетенций: всего лишь одна треть респондентов сообщила об
эффективном использовании этого инструмента в собственной организации.
Однако HR-специалисты не только считают, что большинство организаций не
обладают четким пониманием потенциала собственных сотрудников, но они
также еще и не удовлетворены тем, как системы и автоматизация помогают
им управлять информацией по талантам. Более одной трети HR-
профессионалов указали, что их в распоряжении имеется информация по
компетенциям и навыкам, интегрированная в общую систему управления
талантами. Но меньше чем каждый пятый из опрошенных (18%) отметил,
что он/она удовлетворен(а) системой и автоматизацией управления
информацией по талантам. Возможно, это обуславливается сложностью в
доступе к HR-информации для тех, кто в ней нуждается: только 17%
респондентов отметило, что их информационная система персонала (HRIS)
“Несмотря на
различные
улучшения,
большинство HR-
руководителей до
сих пор не
считают свои
системы
управления
эффективными.
При этом 2/5 из
этих людей
проделали с
системами
значительную и
дорогостоящую
работу по
модернизации”.11
CEB, 2013
Таблица 4: “Big Data”: эффективность, потенциал и управление данными
Утверждение опросника Процент
согласившихся
Моя организация обладает формальными процедурами оценки
эффективности/процессами управления на местах для всех сотрудников
73%
Организация, в которой я работаю, обладает четким пониманием потенциала
сотрудников (например, в области дополнительных обязанностей или лидерских ролей).
24%
Моя организация в процессе принятия решений по человеческим ресурсам полагается
на объективные данные по компетенциям и навыкам сотрудников.
44%
Модель компетенций нашей компании эффективно используется на всем протяжении
жизненного цикла сотрудников в организации (от найма до развития и продвижения).
34%
Чрезвычайно важно интегрировать данные по компетенциям и навыкам сотрудников в
уже существующую систему управления талантами.
65%
Я доволен способностью нашей HR-системы/автоматизации управлять данными по
талантам.
18%
Наши информационные системы персонала (HRIS) доступны через
смартфоны/мобильные устройства.
17%
11
Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment, CEB, 2013

Очевидно, что в сфере HR еще существует неиспользованный потенциал применения “big data” в
процессах улучшения принятия решений по человеческим ресурсам. Принимая во внимание то,
что обычно таланты являются самым ценным активом организации и главным определителем
бизнес-успеха или неудачи, HR-специалисты просто не могут проигнорировать возможность
использования этого потенциала. Объективные и формализованные программы измерения
талантов могут обеспечить высокое качество стратегии People Intelligence, что напрямую ведет к
прозрачным результатам бизнеса (этот вопрос мы подробнее обсудим в следующей части).
Полагаясь на модель компетенций и эффективности, а также контролируя эффективность
управления подобными данными через HRIS, мы можем обеспечить доступность получения и
удобство использования необходимой информации. Качество People Intelligence, полученного с
помощью использования big data ("массивов данных”), зависит от частоты сбора информации и
использования объективных индикаторов ключевых компетенций.
Рисунок 7: “Big data” эффективность, потенциал и управление информацией по уровню развития
экономики
Страны с развивающейся экономикой: фокус на управлении
Фокусировка стран с развивающейся экономикой на управлении эффективностью (их второй по
важности приоритет) абсолютно понятна, так как формальной оценкой эффективности пользуются
только 65% респондентов из этих стран. При этом, в странах с развитой экономикой эта цифра
равняется 85%. Эффективность может быть увеличена с течением времени при условии контроля
её измерения. Подобным образом, данные, полученные при оценке компетенций и навыков,
начиная с предварительного тестирования и заканчивая развитием лидерства, могут быть
напрямую привязаны к показателям эффективности, что поможет удостовериться в эффективности
инвестиций в управление талантами по отношению к фундаментальным бизнес результатам.
Проценты

Формализация процессов
Для того, чтобы управление талантами получало пользу от использования “big data”, а
также для преобразования HR в стратегического партнера при принятии бизнес
решений, процессы управления талантами должны быть формализованными и
прозрачными. Объективные и стабильные измерители эффективности, компетенций и
других важных HR-данных предоставят “big data” или “People Intelligence”, которые
помогут принимать решения по управлению человеческими ресурсами лучше и
повысить эффективность организации.
Участников опроса попросили указать степень формализации 14-ти HR-процессов (см.
Таблицу 5) внутри их организаций. Как и в 2012 году, мы обнаружили, что внешний
найм и управление эффективностью получили самый высокий рейтинг формализации.
При этом управление изменениями, планирование численности/аналитика талантов и
планирование преемственности были названы в числе тех сфер, где используются
неформальные процессы или не используется никаких процессов вовсе.
Так как привлечение и удержание являются главными приоритетами для большинства
организаций, эти процессы могут быть измерены количественно и формализованы
для того, чтобы соответствовать определенным критериям. В некоторых случаях
существует некоторое расхождение между тем, что организации рассматривают в
качестве своих главных приоритетов и тем, как они используют формализованные
процессы для их достижения. Самым ярким примером является
привлечение/удержание, которое является ключевым приоритетом для организаций,
но при этом только 16% компаний обладают формальными процессами на местах,
соответствующими этому приоритету, а 45% имеют как формальные, так и
неформальные процессы на местах.
Привлечение/у
держание
является
главным
приоритетом
для
организаций,
при этом
только 16%
компаний
обладают
соответствующ
ими
формализован
ными
процессами на
местах.
HR область
Формальные
процессы
Формальные и
неформальные
процессы
Неформальные
процессы
Отсутствие
процессов
Создание/внедрение модели
(-ей) компетенций
29% 32% 16% 24%
Планирование трудовых
ресурсов/аудит талантов
17% 39% 24% 20%
Вовлечение/Удержание 16% 45% 26% 13%
Управление изменениями 14% 35% 29% 23%
Реструктуризация 31% 30% 20% 20%
Внешний рекрутинг (найм) 68% 26% 4% 2%
Внутреннее продвижение
(назначение)
54% 36% 7% 3%
Адаптация 59% 26% 9% 5%
Обучение 50% 41% 7% 2%
Управление эффективностью 63% 27% 5% 5%
Развитие карьеры 16% 45% 25% 14%
Развитие лидерского потенциала 21% 46% 20% 14%
Планирование преемственности 23% 35% 20% 22%
Аутплейсментрелокация 29% 31% 15% 25%

Часть 2: оценка талантов
От анализа общего состояния управления талантами в 2013 году мы переходим к тому, как
именно таланты измеряют, к типам оценки, которые уже используются в организациях, и к тем,
которые, возможно, будут применяться в следующем году. Рассмотрим, как использование
оценки может помочь организации решить проблемы, обозначенные в первой части нашего
отчета.
Ключевой вывод №3: Стремление улучшить процесс управления талантами
 Почти 75% респондентов указали, что их организации хотят улучшить ход процессов по
управлению талантами.
 Каждый третий респондент отметил, что его организация использует объективную оценку
потенциала для важных должностей
Как было сказано выше, только немного респондентов отметили, что их организации обладают
четким видением потенциала собственной рабочей силы. Подобным образом, подавляющее
большинство HR-специалистов со всего мира отметили, что их компании хотят улучшить процессы
измерения талантов (см. Таблицу 6). Чуть больше 40% компаний используют оценку для
выявления сотрудников с высоким потенциалом. Только около трети респондентов указали, что
они используют объективные измерители потенциала при планировании развития и
преемственности (даже на важные должности). Меньше 30% опрошенных сказали, что
формализованные критерии помогают им понять, как распоряжаться бюджетами на обучение и
развитие. Только 38% организаций используют структурированные процессы продвижения для
лидерских ролей. Карьерные пути с четкими требованиями, включающими подходящие
измерители эффективности и компетентности, могут помочь сотрудникам понять, как им можно
развиваться, и как эффективнее всего интегрировать управление талантами с задачами бизнеса.
Таблица 6: Измерение талантов: как оно используется сегодня
Утверждение опросника Процент
согласившихся
Моя организация хочет улучшить процесс измерения талантов 74%
Моя организация использует оценку, чтобы идентифицировать сотрудников с
высоким потенциалом
41%
Моя организация использует объективные измерители потенциала сотрудников при
планировании развития и/или преемственности в случае важных должностей
33%
Формализованные критерии в работе с компетенциями и навыками (formal
measures) помогают понять, как моя организация распоряжается бюджетами на
обучение и развитие.
26%
Моя организация использует структурированные процессы продвижения для всех
лидерских ролей в организации
38%

Сферы применения оценки
Как организации используют оценку сегодня? Какие у них планы по использованию в 2013 году?
HR-специалисты сообщили, что они используют оценку для множества различных функций HR:
например, для внешнего найма (включая рекрутмент); внутреннего найма (включая
продвижение); развития лидерства и обучения (см. Таблицу 7).
Таблица 7: Использование оценки по сферам HR
Сфера HR Не планируем
использовать
оценку
Планируем
использовать в
ближайшем
будущем
Уже
используем
Совокупные
данные по
текущему и
планируемому
использованию
Внешний найм (включая
рекрутмент)
10% 18% 72% 90%
Внутренний найм (включая
продвижение)
17% 21% 62% 83%
Развитие лидерства 26% 33% 41% 74%
Обучение 23% 24% 47% 71%
Развитие карьеры 31% 25% 44% 69%
Планирование
преемственности
36% 36% 28% 64%
Привлечение/удержание 39% 29% 33% 62%
Планирование
численности/аналитика
талантов
38% 34% 27% 61%
Создание/внедрение модели
(-ей) компетенций
41% 27% 31% 58%
Адаптация 44% 19% 37% 56%
Аутплейсмент
перелокация
49% 27% 24% 51%
Реструктуризация 54% 24% 22% 46%
Управление изменениями 58% 26% 16% 42%
Больше 60% компаний отметили, что они уже используют оценку при внутреннем найме (включая
продвижение). Но, только 38% организаций указали наличие у себя на местах структурированного
процесса продвижения лидеров. Использование объективных измерителей компетенций может
помочь организациям выделить тех, кто будет выполнять свои лидерские функции эффективно. Но
это возможно только в условиях системы продвижения, способной гарантировать четкое и
объективное внедрение оценки для всех должностей.
Примерно 30% опрошенных указали отсутствие планов по использованию оценки при принятии
решений по обучению и развитию. При этом бюджеты по этим направлениям довольно
значительны: 40% организаций по всему миру тратят на обучение больше 200 тысяч фунтов в год.12
Объективная оценка потребности и эффективности обучения может использоваться для того,
чтобы выделять важные зоны обучения и контролировать эффективность программ в разрезе
получения новых навыков.13
12
CIPD, 2010
13
Ibid

Реструктуризация, управление изменениями и
аутплейсментперелокация являются сферами, в которых
вероятность применения оценки в 2013 году ниже всего. Это
обуславливается низким приоритетом у респондентов (см.
Таблицу 1) и/или отсутствием ясности в понимании того, как
оценка должна быть использована в рамках этих процессов.
Около 40% респондентов отметили, что их организации не
имеют никаких планов по использованию оценки при
адаптации, привлечении/удержании и планировании рабочей
силы/аналитике талантов. При этом сюрпризом оказалась
относительная важность привлечения/удержания и
фокусировка на “больших данных”. Подходящие оценочные
инструменты в этих сферах могут помочь идентифицировать
интерес новых сотрудников к целям адаптации, обнаружить
расхождения между навыками и требованиями текущей
должности (что очень важно для привлечения и удержания) и
предоставить всеобъемлющую информацию для
планирования рабочей силы.
Резерв талантов : использование оценки
при найме
Если человек решает устроиться на работу, через какую
процедуру ему придется пройти вне зависимости от страны
проживания? Большинство опрошенных (90% и больше) со
всего мира упомянули использование или планирование
использования рассмотрения резюме, структурированного
интервью и проверки окружения в рамках процесса отбора в
2013 году (см. Таблицу 8). За этим следует рассмотрение
заявок, предварительные опросы, изучение рекомендаций и
телефонные интервью, которые используются 80% компаний.
Самые часто используемые
инструменты при найме
 Рассмотрение резюме
 Структурированные
интервью
 Проверка окружения
(круга знакомств)
 Рассмотрение заявок
 Предварительные
вопросы (вопросы
минимальной
квалификации)
 Изучение
рекомендаций
 Телефонное интервью

Наиболее используемые инструменты найма
Таблица 8: Текущее и планируемое использование инструментов
Инструменты отбора 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. Место
Рассмотрение резюме/скрининг
95% 96% 94% 95%
94%
1
Структурированное интервью
85% 84% 94% 91%
93% 2
Проверка круга знакомств
14
98% 92% 83% 81%
90%
3
Рассмотрение заявок
- 89% 84% 82%
95%
4
Предварительные вопросы (вопросы минимальной квалификации)
93% 92% 84% 83%
94%
5
Проверка рекомендаций
- 93% 90% 90%
83%
6
Телефонное интервью (человек-человек, либо с помощью
автоматизированной системы) 88% 86% 77% 78% 81%
7
Социальные сети – неформальное рассмотрение
- 69% 67% 71%
68% 8
Пробное выполнение работы/центры оценки
59% 67% 71% 71%
67%
9
Неструктурированное интервью
44% 61% 50% 51%
60%
10
Социальные сети – формальное рассмотрение
- 54% 51% 58%
59% 11
Проверка кредитного рейтинга
- 53% 43% 41%
46% 12
Проверка на наркотики
- 62% 41% 34%
31% 13
Примечание: суммарный результат включает в себя процент респондентов, которые уже используют или
планируют использовать инструменты отбора.
Оценка резерва талантов
“Для все большего числа компаний система HiringBoss является самым привлекательным алгоритмом(.
Учитываемые этими системами факторы отличаются от тех, которые обычно ожидают кандидаты.
Должности, на которые отбор раньше происходил на основании опыта работы и интервью, теперь
заполняются с помощью личностных опросников и анализа информации. Это связано с тем, что теперь
работодатели нацелены на больше, чем просто на сотрудника, который будет хорошо выполнять свои
обязанности”. Wall Street Journal, September 20, 2012.
15
Растущая популярность “Big data” возродила медиа-интерес к оценке. Но организации используют
объективные измерители компетенций при принятии решений по сотрудникам, в особенности
при найме, фактически уже сотни лет.16
Постоянной проблемой для организаций является вопрос,
какие оценочные инструменты использовать при найме. Решения по оценке вязнут в нескольких
темах: насколько эффективно тестирование может оценить важнейшие компетенции? Сколько
времени занимает прохождение оценки? А также среди камней преткновения стоит упомянуть
правовые вопросы использования оценки, и выбор между проведением на месте или
дистанционно. Довольно опрометчиво полагать, что все оценочные инструменты являются
одинаково эффективными. Организации, по-настоящему ценящие измерение талантов, знают, что
лучшие оценочные инструменты удобны в использовании, действенны и связаны напрямую с
эффективностью работы и, в конечном итоге, с бизнес результатами компании.
14
Примечание: в 2009г. категория была объединена в «проверка окружения, проверка на наркотики»
15
Walker, 2012
16
Rogers, 1994

Некоторые традиционные методы оценки при найме, включая тесты
на когнитивные способности, личностные опросники, выполнение
пробной работы и т.д., продемонстрировали стабильную
взаимосвязь с эффективностью работы.17
Другие типы оценки такие,
как профилирование, анализ почерка и оценка типа личности, не
совсем подходят при процессе отбора сотрудников, так как обычно
не имеют отношения к эффективности работы.
К оценочным инструментам, которые организации используют или
планируют использовать, относятся тесты навыков/знаний,
личностные опросники и тесты на когнитивные способности/
решение общих задач (см. Таблицу 9). Грамотно разработанные и
проверенные инструменты оценки помогут уменьшить то время,
которое рекрутеры/менеджеры по найму тратят на скрининг
кандидатов. К тому же, их ввод в работу может осуществляться
стабильнее, чем ввод рассмотрения резюме.
Самые востребованные в 2013
году оценочные инструменты
 Тесты навыков/знаний
 Личностные опросники
 Тесты на когнитивные
способности/ решение
общих задач
 Оценка ситуации
 Тесты на соответствие
должности
Таблица 9: Использование и планирование использования оценки до найма
Типы оценки 2009 2010 2011 2012 2013 Место
Тестирование
навыков/знаний
85% 84% 84% 91% 91% 1
Личностный опросник 66% 68% 78% 86% 84% 2
Когнитивные
способности/ решение
общих задач
85% 74% 79% 85% 84% 2
Тест на соответствие
должности
76% 62% 68% 76% 77% 4
Тесты на конкретные
способности
84% 73% 58% 69% 71% 5
Оценка ситуации 68% 67% 63% 70% 69% 6
Симуляция рабочего
процесса
70% 56% 60% 68% 68% 7
Решение конкретных
должностных задач
82% 62% 63% 65% 67% 8
Тесты на соответствие
культурным требованиям
59% 52% 55% 69% 62% 9
Биография (информация
по историю жизни)
43% 36% 52% 55% 59% 10
Опросник интересов 50% 42% 45% 45% 48% 11
Примечание: суммарный результат включает в себя процент респондентов, которые уже используют или планируют
использовать инструменты отбора.
17
Schmidt & Hunter, 1998

Влияние оценки на бизнес
Ключевой вывод №5: Фокус на предварительной оценке или оценке после поступления на
работу, связывается с определенными бизнес-результатами
 HR-специалисты, скорее всего, будут связывать предварительную оценку с увеличением
продуктивности. А что касается оценки непосредственно в процессе работы, то она с
наибольшей вероятностью будет привязана к росту эффективности.
Чтобы любая инициатива была поддержана организацией, необходимо продемонстрировать
ценность, которую она принесет. Данные собранные на основе объективной оценки могут быть
привязаны к ключевым показателям эффективности в целях демонстрации совокупного влияния
измерения талантов. Ежегодный отчет о глобальных тенденциях, предоставленный компанией
SHL, содержит детализированный обзор связи результатов оценки с важнейшими показателями
эффективности бизнеса.18
Большинство респондентов отметили, что целью предварительной
оценки было улучшение показателей эффективности и удержания, а также текучести кадров (см.
Рисунок 8). Показатели эффективности, продуктивности и удержания были отдельно отмечены как
цели оценки.
Рисунок 8: Результаты бизнеса, на которые нацелена оценка
Мы пришли к выводу о том, что “big data” могут помочь организациям идти к нужным результатам
бизнеса. В то же время, несмотря на желание влиять на ключевые показатели эффективности,
только малая часть опрошенных измеряет результативность оценки, напрямую связывая её с
результатами бизнеса.
Большинство респондентов указали, что тестирование кандидатов является ценной составляющей
процесса найма в целом. Меньше опрошенных рассматривают оценку как важный элемент
продвижения и развития сотрудников (см. Таблицу 10). Начиная с 2011 г., мы наблюдали спад в
числе специалистов HR, которые бы собирали различные показатели с целью демонстрации
ценности своих HR-инвестиций. Процент респондентов, отметивших, что в их организациях
изучают различные показатели для того, чтобы оценить эффективность оценки при найме, остался
относительно неизменным (52% в 2011 г. и 54% в 2013 г.). При этом 42% опрошенных сказали, что
они анализируют различные показатели, чтобы изучить ценность оценки для программ развития.
18
SHL, 2012
Проценты

Таблица 10: Тенденции в HR: сбор показателей и измерение эффективности оценки
Итак, уверенность в ценности предварительной оценки наибольшая. В странах с развитой
экономикой наблюдается недостаток уверенности в оценке после принятия на работу (см. Рисунок
9). Получение данных на основе объективных показателей в рамках HRIS-систем помогает
организациям изучать истинную ценность собственных оценочных инструментов и улучшать свои
процессы, когда существует такая необходимость. Однако крайне важно обращать особое
внимание на те показатели, на которые напрямую будет влиять оценка (например, продажи на
человека), чем на те, на которые влияет множество различных факторов (к примеру, доход
акционеров).20
Использование данных в целях демонстрации ценности оценки является для HR
одним из способов демонстрации собственной стратегической важности для организации и
сохранения права собственности на управление талантами.
Рисунок 9: Убежденность в эффективности оценки по поставленной цели и типу экономики
19
В 2011 в утверждении было написано “как тесты добавляют”
20
Kuehner-Herbert, 2012
Утверждение
В 2011 В 2012 2013
Тестирование кандидатов – важная
часть процесса побора
94% 89% 87%
Моя организация видит оценку как
критический элемент любой программы
по развитию/продвижению
- 62% 57%
Мы собираем метрики, чтобы показать
ценность HR инструментов
51% 46% 42%
Мы проводим измерения, чтобы
показать, как оценка добавляет
ценности процессу найма19
52% 51% 54%
Мы связываем результаты развития
сотрудников после центров оценки с
бизнес-результами, чтобы оценить
эффективность программ развития
- 45% 47%
Мы собираем метрики, чтобы показать,
как оценка добавляет ценность в
планирование развития
- 42% 42%
Большинство компаний
напрямую не связывают
оценку после найма с
результатами бизнеса
что, может служить
объяснением отсутствия
уверенности в пользе
оценочных инструментов
для организации.
Проценты

Часть 3: Технологии, применяемые в
тестировании: мобильные устройства и
социальные сети
Мобильные технологии и тестирование
Ключевой вывод №6: Специалисты из стран с развивающейся экономикой стремятся
использовать мобильные технологии для оценки кандидатов
• HR-специалисты из стран с развивающейся экономикой (включая Китай и Индию) отметили, что
все больше кандидатов просят о предоставлении возможности прохождения тестов с помощью
мобильных устройств. Также стоит упомянуть, что большее, по сравнению со странами с развитой
экономикой, количество рекрутеров желает получить мобильный доступ к информации по
кандидатам.
Технологии продолжают влиять на то, какая информация собирается и каким образом это делается
как для внешних кандидатов, так и для внутренних сотрудников. В то время как коммуникации
становятся все больше завязанными на мобильных технологиях, способы связи организации с
кандидатом тоже меняются. Тестирование с помощью смартфонов/мобильных устройств
относительно ново для HR-специалистов. Поэтому применяя подобные технологии, нужно
учитывать множество факторов, отвечая на такие вопросы: Все ли кандидаты заполнят тест
одинаково, или нужно предоставить дополнительные возможности для прохождения? Сможет ли
тест, администрирование которого происходит с помощью смартфонов/мобильных устройств,
обладать таким же потенциалом для прогнозирования, как и тест на традиционной платформе
настольного компьютера или? Участится ли с использованием этой новой технологии
жульничество среди кандидатов? Эти вопросы в данный момент изучаются в рамках
исследовательской программы SHL21
, которая рассматривает сферы мобильного тестирования,
связанные с технической/психометрической эквивалентностью другим формам тестирования и
справедливостью использования.
Таблица 11: Рекрутинг и отбор с помощью смартфонов/мобильных устройств
Процент поддерживающих
Утверждение 2011 2012 2013
Доступ рекрутеров к информации по кандидатам (например, к анкетам,
результатам оценки) сделает процесс найма более эффективным.
25% 32% 38%
Рекрутеры и менеджеры по найму просят ввести мобильный доступ к
информации кандидатов.
9% 22% 26%
Кандидаты просят ввести возможность заполнения анкет и/или прохождения
тестов на мобильных девайсах.
9% 19% 23%
Если бы такая возможность существовала, мы бы позволяли кандидатам
проходить тесты на смартфонах/мобильных устройствах.
33% 38% 43%
Мы бы позволяли кандидатам проходить тесты на смартфонах, если бы
существовало исследование, сравнивающее результаты тестов, пройденных на
мобильных девайсах и на компьютерах.
- 42% 41%
Возможно, будет несправедливо разрешить кандидатам проходить оценку с
помощью мобильных телефонов.
- 23% 24%
Разрешение использовать мобильные устройства при прохождении оценки
будет способствовать жульничеству среди кандидатов.
- 20% 23%
Неправомерно разрешать кандидатам использовать мобильные девайсы при
прохождении оценки.
- 23% 22%
21
Для получения более подробной информации посетите следующий адрес: www.shl.com/uk/expertise/science

Глобальное сравнение: мобильное тестирование по типу экономики
Число мобильных устройств в странах с развивающейся экономикой (включая Китай и Индию),
значительно выше, чем в таких странах с развитой экономикой как США и некоторые европейские
государства.23
Учитывая разницу в количестве девайсов, полезно изучить точки зрения HR-
специалистов из стран с различными типами экономики.
Как и в 2012 году, мы наблюдаем больше заявок на получение мобильного доступа в странах с
развивающейся экономикой, вместе с большим количеством просьб кандидатов о возможности
проходить тестирование с помощью мобильных девайсов (см. Рисунок 10). Несмотря на
увеличившееся стремление использовать смартфоны/мобильные устройства для отбора и найма,
мы можем наблюдать небольшое различие в сомнениях касательно тестирования с помощью
подобных устройств. HR-специалисты в большей степени обеспокоены тем, что мобильное
тестирование может быть нечестно по отношению к некоторым кандидатам, подстегивать
жульничество и быть неуместным в целом.
Рисунок 10: Восприятие мобильного тестирования по типу экономики, положительные ответы
Данные из социальных сетей и найм
22
Deloitte, 2011
23
Wikipedia, 2012
Хотя это относительно новый способ тестирования кандидатов, мы уверены в том,
что организации, желающие иметь конкурентное преимущество в борьбе за
таланты, будут стремиться привлечь кандидатов на ранних этапах отбора, с
помощью удобного тестирования через мобильные устройства.
Использование смартфонов/мобильных устройств продолжает расти.22
Почти 40%
респондентов считают, что мобильный доступ к информации по кандидатам сделал
бы процесс отбора более эффективным (см. Таблицу 11). Однако лишь небольшое
число информационных систем персонала (HRIS) доступно с помощью мобильных
девайсов (см. Таблицу 4 в первой части отчета). HR-специалисты сообщили о
небольшом увеличении количества просьб кандидатов (23%) и
рекрутеров/менеджеров по найму (26%) дать возможность проходить тесты с
помощью мобильных устройств или иметь мобильный доступ к данным кандидатов
(см. Таблицу 11).
Можно наблюдать растущий оптимизм по отношению к тестированию с помощью
мобильных устройств: чуть больше 40% опрошенных отметили, что они бы
разрешили своих кандидатам проходить тесты через такие устройства. Но меньше
четверти были уверены в том, что использование мобильных девайсов
неправомерно по отношению к кандидатам, так как спровоцирует жульничество
или просто окажется не к месту в процессе найма.
Больше 40%
опрошенных
отметили,
что они бы
разрешили
своих
кандидатам
проходить
тесты через
мобильные
устройства.
Проценты

Ключевой вывод №7: Информация из социальных сетей не является критичной при принятии
решений по найму
• Примерно 60% компаний используют или планируют использовать исследования в
социальных сетях в качестве инструмента отбора в 2013 году. Однако, меньше 30-ти% верят, что
данная информация полезна при определении соответствия кандидата должности, и только 11%
уверены в её важности при принятии решений по найму.
Отчет за 2013 год о глобальных тенденциях в оценке содержит как обзор использования данных из
социальных сетей в процессе найма, так и восприятие ценности этой информации. Социальные
сети продолжают быть ключевым элементом рекрутинга и рекламы, нацеленной на кандидатов.24
Примерно 60% HR респондентов со всего мира указали, что они используют или планируют
использовать формальный или неформальный поиск в социальных сетях в качестве инструмента
отбора в 2013 году (см. Рисунок 11).
Рисунок 11: Планируемое и текущее использование поиска в социальных сетях по типу поиска и
экономики
После роста в 2011-2012 гг., уже в 2013 году респонденты определили, что социальные сети
оказывают меньше влияния на процесс найма и менее эффективны как инструмент набора
персонала (см. Таблицу 12). Менее одной пятой респондентов повторно указали, что их
организации имеют официальную позицию по социальным сетям. Почти 50% респондентов
отметили, что рекрутерам и менеджерам по найму разрешено просматривать данные кандидатов
из социальных сетей. Однако лишь 20-ти % опрошенных можно руководствоваться этой
информацией при принятии решений по найму.
Плюсы использования социальных сетей как источника данных для оценки неоднозначны,
несмотря на продуктивное использование этой информации при рекрутинге, так как полученные
данные часто являются необъективными и нестабильными. Меньше 30-ти% респондентов, как и в
прошлом году, сообщили, что социальные сети полезны при подборе кандидатов. Проводя опрос
в этом году, мы также задавали вопросы по данным из социальных сетей, чтобы выделить
восприятие пользы от этого источника информации у HR-специалистов. Чуть больше 10-ти %
респондентов указали, что данные из социальных сетей полезны и/или важны при принятии
решений по найму. Эти выводы можно сравнить с общей картиной восприятия тестирования при
найме (87% подтверждают его ценность), как и оценки при осуществлении развития/продвижения
(57% подтверждают ценность при осуществлении подобных программ). См. Таблицу 10 из второй
части отчета.
24
Jobvite, 2012b
Проценты

Таблица 12: Официальная политика и процедуры: использование социальных сетей при
рекрутинге и найме
Заявление опросника 2011 2012 2013
Социальные сети (например, Facebook, Twitter)
оказывают большое влияние на наш процесс
рекрутинга, менеджмента и измерения талантов
28% 37% 32%
Социальные сети является эффективными
инструментами рекрутинга и привлечения
квалифицированных кандидатов
36% 46% 40%
Мы имеем официальную политику,
регламентирующую использование информации из
социальных сетей при найме
15% 17% 19%
Мы позволяем нашим рекрутерам/менеджерам по
найму изучать информацию о потенциальных
кандидатах, размещенную в социальных сетях
31% 45%
48%
Мы позволяем нашим рекрутерам/менеджерам по
найму использовать информацию из социальных
сетей при принятии решений по кандидатам
17% 22% 20%
Информация из социальных сетей полезна при
установлении соответствия кандидата организации
25% 29% 29%
Данные из социальных сетей нам важны при принятии
решений по найму
- - 11%
У меня есть уверенность в качестве данных по
кандидату, полученных из социальных сетей
- - 12%
Какую информацию ищут рекрутеры и менеджеры по найму, когда просматривают данные
кандидатов в социальных сетях? Мы наблюдаем одинаковую ситуацию как в 2011 году, так и в
2013 году: большинство респондентов изучают предыдущий опыт работы, образование,
рекомендации и другие виды данных (см. Таблицу 13). Мы продолжаем наблюдать ежегодный
рост процента респондентов, уже изучающих различные типы информации. Только просмотр
комментариев кандидата или его друзей год от года показывает спад в использовании.
Фотографии и указанные кандидатами интересы (например, группы или религиозные
предпочтения) являются сферами, внимание к которым продолжает повышаться (28% и 24%,
соответственно). Кандидаты не всегда могут знать сведения о себе, включая фотографии, которые
могут разместить другие пользователи. Поэтому изучение подобной информации, вне
зависимости от её использования в процессе найма, может быть источником правовых проблем
для HR-специалистов, особенно в процессе рекрутинга/найма сотрудников из защищенных
социальных групп. Указанные интересы (например, религиозные предпочтения или поддержка
определенного политического деятеля) также могут быть потенциальными поводами для жалоб
кандидатов в связи с их дискриминацией. Именно из-за этого подобная практика не может
получить поддержку без доказуемой связи между подобными исследованиями в социальных
сетях и важнейшими результатами бизнеса, включая эффективность работы. Также необходимо
упомянуть, что даже запрос на получение подобной информации от кандидатов может вызвать
резко негативную реакцию. Только в США 23% людей ищущих работу сообщили, что работодатели
потребовали от них получение доступа к данным из социальных сетей, причем 83% из них
указали, что это им ”не понравилось”.25
25
Jobvite, 2012a
Изучение не
только
фотографий, но
и интересов
кандидатов
может служить
источником
правовых
проблем для
специалистов
HR.

Gatr2013

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Gatr2013

Ähnlich wie Gatr2013 (20)

Gatr2013