1. Governança corporativa
ganha importância na
gestão das empresas
O GLOBO - PROJETOS DE MARKETING
A inovação proporciona
agilidade e fluidez às
informações e melhoria ao
controle interno. Página 2
Programas de compliance
ganham peso no contexto
moderno de governança
corporativa. Página 3
Transparência e divulgação
reforçam a confiança entre
as organizações e seus
públicos. Página 6
Empresas estão adotando
decisões compartilhadas
para aprimorar o controle de
suas operações. Página 7
STEFERSON FARIA
FOTOS DE MARCO SOBRAL
Domingo, 31 de janeiro de 2016
A melhoria contínua das práticas de
governança impõe um desafio às empre-
sas brasileiras. Em uma economia alta-
mente competitiva e globalizada, todos os
profissionais precisam estar alinhados em
torno de princípios como responsabilidade
e transparência. Essa mudança de cultu-
ra nas organizações foi tema do seminá-
rio “Diálogos Empresariais: Governança
Corporativa”, realizado pelo jornal O Globo
na sexta-feira, no Hotel Windsor Atlantica,
com apoio da Petrobras.
Mediado pela jornalista Flávia Oliveira,
o encontro reuniu o diretor de Governança,
Risco e Conformidade da Petrobras, João
Elek; a presidente do Conselho Empresarial
BrasileiroparaoDesenvolvimentoSustentável
(CEBDS), Marina Grossi; o economista-chefe
da Gradual Investimentos, André Perfeito; e o
sócio-fundador da Direzione Consultoria Em-
presarial, Alexandre Di Miceli.
Especialistas discutem
as mudanças necessárias
para que as organizações se
tornem mais competitivas,
reforçando valores como
ética, responsabilidade e
transparência e debatendo
práticas em linha com a
sustentabilidade.
João Elek, diretor da Petrobras,
participa do debate do seminário,
ao lado de André Perfeito,
economista-chefe da Gradual
Investimentos; Marina Grossi,
presidente do CEBDS; Alexandre
Di Miceli, sócio da Direzione
Consultoria Empresarial; e Flávia
Oliveira, jornalista e colunista do
jornal O Globo

2. O GLOBO - PROJETOS DE MARKETINGO GLOBO - PROJETOS DE MARKETING Domingo, 31 de janeiro de 2016Domingo, 31 de janeiro de 2016
“A criação de uma
cultura de intolerância
por acionistas e
executivos a atos de
corrupção é essencial,
mesmo que signifique a
perda ou a interrupção de
negócios com alto risco.”
Leonardo Lopes/PwC Brasil
Inovação ajuda a
dar agilidade e
fluidez às informações
Compliance:
trilhando o
caminho certo
Os desafios
da economia
demandam
cada vez mais
engajamento
Por que estruturar
a área de governança
Petrobras revisa modelo
de gestão e governança
Remodelar estruturas gerenciais é
fundamental para aumentar a
transparência das informações
e melhorar os mecanismos de
controle interno das empresas.
Programas de compliance
ganham cada vez mais espaço
nas empresas brasileiras,
em um contexto moderno de
governança corporativa.
I
novar é preciso! O sucesso de uma
empresa está na sua capacidade de
se diferenciar e no seu compromisso
com a busca sistemática da inova-
ção. Na área de governança corpo-
rativa não é diferente: remodelar e criar
estruturas gerenciais são iniciativas fun-
damentais para aumentar a transparência
das informações e melhorar os controles
internos. As organizações que levam esse
conceito a sério sabem que investir em
boas e novas práticas de governança gera
instrumentos de gestão eficientes, comu-
nicação efetiva com os stakeholders e di-
ferencial competitivo.
Inovação organizacional implica lançar
mão de avanços da tecnologia para garantir
maior fluidez das informações e atender às
necessidades dos conselhos de administra-
ção. Ferramentas tecnológicas e sistemas
gerenciais são capazes de aprimorar méto-
dos de coleta, análise e compartilhamento
de dados para tomada de decisões e têm
se tornado comuns nos processos ligados à
governança corporativa.
Na avaliação de Carlos Bicheiro, sócio
da Falconi Consultores de Resultado, re-
cursos tecnológicos na área de governan-
ça ajudam a definir as metas e as respon-
sabilidades de cada um nos processos de
gestão e de implementação de estratégias,
além de levar competitividade a todos os
níveis da organização.
TENDÊNCIAS
Além da tecnologia, outras tendên-
cias estão ‘reinando’ atualmente nos
conselhos de administração, segundo Bi-
cheiro, e podem ser resumidas em quatro
aspectos: convergência, adesão, diferen-
ciação e abrangência. O primeiro signifi-
ca dar ênfase às experiências que deram
certo e aprender com os erros passados.
O segundo diz respeito à adesão de práti-
cas já consagradas nas companhias que
são exemplos na área de governança. O
terceiro remete à busca da valorização no
mercado de empresas que adotam boas
práticas de gestão corporativa. E o últi-
mo refere-se à percepção de que é preciso
focar em todos os atores interessados no
negócio (acionistas, clientes, fornecedo-
res e sociedade).
— Mais do que criar algo novo, inovar
na área de governança corporativa é apri-
morar o que já existe, aprender com as difi-
culdades e estar atento ao momento regu-
latório e econômico do país. Os conselhos
de administração sentem a necessidade de
ter acesso às informações de forma rápida e
eficiente e isso influencia os instrumentos
utilizados para a prática de governança.
A importância da inovação nos pro-
cessos de governança deve-se às modifi-
cações contínuas observadas no mercado,
nas estruturas empresariais e nos mode-
los de negócio, na opinião do professor da
Fundação Getulio Vargas, Joaquim Ru-
bens Fontes Filho. Segundo ele, há uma
busca permanente por modelos mais ade-
quados, que permitam atrair capital, esti-
mular o desenvolvimento das empresas e
alinhar expectativas dos acionistas às dos
grupos de interesse.
— Observamos uma grande conver-
gência de práticas de governança em ní-
vel global. Ter conselheiros independen-
tes, diferenciar o CEO do presidente do
conselho, elaborar relatórios em padrões
contábeis internacionais e ter clareza na
prestação de contas e das informações de
riscos ao mercado são práticas interna-
cionalmente difundidas como necessá-
rias nas empresas.
N
o Brasil e no mundo,
a trajetória da go-
vernança corporati-
va vem evoluindo à
medida que as em-
presas percebem sua importância
em meio aos cenários econômico,
socioambiental e regulatório. As
pressões do mercado, as exigências
regulatórias e o momento de desa-
fios da economia brasileira são fa-
tores que têm demandado cada vez
mais o engajamento dos conselhos
de administração nos processos de
governança das empresas.
Para o professor titular de Fi-
nanças do Instituto Coppead de
Administração da UFRJ, Ricardo
Leal, esse engajamento pressupõe
conhecer a fundo os processos da
companhia e suas operações. Não
raro, os conselheiros optam por fa-
zer visitas periódicas às fábricas e
interagir com os funcionários das
empresas que comandam. Embora
não sejam gestores, com a respon-
sabilidade de gerenciar o dia a dia
da companhia, eles sabem que essa
inclusão é essencial para que as de-
cisões tomadas sejam mais asserti-
vas e em conformidade com todas
as partes interessadas no negócio.
DIVERSIFICAÇÃO
Na avaliação dele, a relação en-
tre cultura organizacional, inovação
e governança corporativa é neces-
sária para a boa manutenção dos
negócios e auxilia na transformação
de desafios em oportunidades e de
informações em estratégias.
— As empresas que são exem-
plos nessa área procuram imple-
mentar um conselho engajado e
principalmente diversificado em
termos de opinião, formação e co-
nhecimento. Quanto mais diverso,
menos chance de o conselho come-
ter abusos e mais eficiente ele será.
A participação mais efetiva dos
acionistas da empresa, sejam eles
com poder de voto ou não, é outro
ponto fundamental – e cada vez
mais as empresas estão interessa-
das em ouvi-los e em repensar a for-
ma como se comunicam com eles.
Essas companhias partem do pres-
suposto de que entender as deman-
das e compartilhar informações
transparentes com os detentores
de ações podem trazer benefícios a
longo prazo para a organização.
— O fato de a empresa não ser
de um só dono, mas de vários acio-
nistas, é o principal motivo para
a exigência de processos mais
transparentes. Um canal efetivo
de comunicação é uma maneira
de saber se a administração da
empresa está sendo feita de forma
clara e correta e de acordo com os
princípios éticos e legais que nor-
teiam a boa administração.
Os principais motivos para a
estruturação da governança cor-
porativa nas empresas brasileiras
são o aumento da transparência
e da qualidade das informações
e a profissionalização da gestão.
É o que afirma a pesquisa ‘A
caminho da transparência – A evo-
lução dos pilares da governança
corporativa’, produzida pela con-
sultoria Deloitte. O estudo foi feito
em dezembro passado e contou
com a participação de 103 empre-
sas, 79% delas de capital nacional.
Segundo a pesquisa, 80%
das empresas entrevistadas
têm conselhos de administra-
ção. Entre as que não têm, 13%
pretendem instalar um conse-
lho nos próximos dois anos e
apenas 7% dizem não ter inten-
ção de adotar esse modelo de
gestão. Além disso, de acordo
com o levantamento, 95% dizem
contratar empresas de auditoria
externa para supervisão e con-
trole de suas atividades.
O estudo mostrou ainda que
94% dos entrevistados reconhe-
cem a relevância de uma boa
estrutura de governança para
a organização; e 72% dizem ter
experiência com as regras de go-
vernança há mais de cinco anos.
Cerca de dois terços dos pro-
fissionais que participaram da
pesquisa pertencem ao grupo de
gestão das empresas (diretores,
presidentes e conselheiros). Pra-
ticamente metade da amostra
faturou até R$ 500 milhões em
2014 (48%), 38% acima de R$ 1
bilhão e 14% entre R$ 500 mi-
lhões e R$ 1 bilhão.
O Conselho de Administração
da Petrobras aprovou, na quarta-
-feira passada, o novo modelo de
gestão e governança da companhia.
A revisão do modelo deveu-se à ne-
cessidade de alinhar a organização
à nova realidade do setor de óleo e
gás e de priorizar a rentabilidade
e disciplina de capital. O objetivo
também é fortalecer a governança
da companhia por meio de maior
controle e conformidade nos pro-
cessos e da ampliação dos níveis de
responsabilização dos executivos.
A reestruturação envolve a fusão
de áreas, centralização de ativida-
des, novos critérios para a indicação
de gerentes executivos e respon-
sabilização formal de gestores por
resultados e decisões. Haverá uma
redução estimada de pelo menos
30% no número de funções geren-
ciais em áreas não operacionais.
Serão criados seis Comitês Téc-
nicos Estatutários compostos por
gerentes executivos que terão a fun-
ção de analisar previamente e emi-
tir recomendações sobre os temas
deliberados pelos diretores, que se-
rão corresponsáveis nos processos
decisórios. Por seu caráter estatutá-
rio, os atos dos comitês estarão su-
jeitos à fiscalização da Comissão de
Valores Mobiliários (CVM).
Para a designação de geren-
tes executivos, haverá novos cri-
térios de análise de integridade e
de capacitação técnica e de ges-
tão. Além disso, caberá ao Con-
selho de Administração aprovar
as nomeações e desligamentos
para essas funções.
A reformulação adequa a es-
trutura e a gestão à visão esta-
belecida pelo Plano de Negócios
2015-2019 – que tem como metas a
geração de valor e a desalavanca-
gem – e amplia o esforço da com-
panhia para fortalecer seus meca-
nismos de controle, conformidade
e transparência.
Produção: VIA TEXTO / Coordenação e Edição: VANIA MEZZONATO / Textos: BIANCA ROCHA, CEZAR FACCIOLI, FERNANDA THURLER E GABRIEL OLIVEN / Projeto gráfico: MARACA DESIGN / Fotos: DIVULGAÇÃO E MARCO SOBRALExpediente
F
azer a coisa certa. Essa é a me-
lhor definição de compliance,
termo em inglês que prenuncia
uma mudança de cultura na
gestão empresarial, traduzida
em condutas éticas e procedimentos res-
ponsáveis. No âmbito corporativo, andar
na linha é bem mais do que agir em con-
formidade com a lei — requer estruturas e
processos que permitam à empresa adotar
uma postura correta na relação com o setor
público, clientes, acionistas, fornecedores
e prestadores de serviços. Em resumo, um
padrão de integridade administrativa.
Cada vez mais, programas de complian-
ce ganham espaço nas empresas brasilei-
ras, em um contexto moderno de governan-
ça corporativa. Eles marcam a criação de
ambientes voltados para o cumprimento de
normas relacionadas a princípios, valores e
exigências regulatórias.
Este cenário impõe um grande desafio
ao sistema corporativo: criar uma estrutu-
ra eficaz de governança, gestão de riscos
e controles internos. A mudança nas em-
presas pode vir de duas for-
mas, afirma Claudio Peixoto,
sócio-diretor da Consultoria
KPMG: por ações preventi-
vas dos gestores ou por força
de multas e sanções legais.
— O agente mais efetivo
de transformações é o pró-
prio mercado. Bancos, forne-
cedores e clientes vão exigir
das empresas que conduzam
seus negócios de maneira
ética, como forma de garan-
tir novos contratos e acesso a
linhas de crédito — explica.
Aí reside outro ponto cru-
cial. Uma estrutura de com-
pliance não é criada da noite
para o dia. Em grandes empresas, o processo
leva de dois a três anos para ser concluído. O
êxito do programa depende diretamente do
empenho do alto comando e do monitora-
mento constante de sua execução.
“Diretores e conselheiros têm que ves-
tir a camisa e levar essa nova cultura a to-
dos os níveis hierárquicos. Caso contrário,
o processo não vai à frente. O funcionário
precisa ter segurança de que não será pu-
nido se fizer o que é certo. Pode até perder
uma licitação, mas não será demitido por
agir como manda a lei”, diz Peixoto.
A opinião é compartilhada por Leonar-
do Lopes, sócio-diretor da Consultoria PwC
Brasil e especialista em Compliance e In-
vestigação. Segundo ele, há uma forte pre-
ocupação das empresas em se ajustar às
exigências legais, como forma de impedir
condutas ilícitas.
— A criação de uma cultura de intole-
rância por acionistas e executivos a atos de
corrupção é essencial, mesmo que signifi-
que a perda ou a interrupção de negócios
com alto risco — afirma.
CÓDIGO DE CONDUTAS
As ferramentas de compliance incluem
um código de condutas para uniformizar os
procedimentos internos. O código sinaliza
padrões adequados de relacionamento com
entes públicos e privados para coibir des-
vios e exige um processo robusto de mape-
amento de riscos, controles internos preven-
tivos, programas de treinamento e canais de
denúncia para investigação de ocorrências.
Para Claudio Peixoto, a política de confor-
midade traz inúmeros benefícios às empre-
sas, a começar pela vantagem competitiva.
É um diferencial de peso na busca por negó-
cios e investimentos. Paralelamente, políticas
efetivas de prevenção contra práticas ilícitas
trazem ganhos adicionais: reforçam a marca
e a imagem da empresa e protegem a reputa-
ção dos executivos, aumentando a atrativida-
de dos negócios e atendendo às expectativas
dos acionistas. Assim, abrem caminho para
a longevidade das corporações.
Na opinião dele, um dos principais de-
safios das empresas será integrar a área de
compliance com as demais unidades de
negócios para reforçar seu papel de desta-
que no processo decisório. Mas admite que
essas mudanças podem levar uma geração
até se consolidarem no país.
— Isso significa alterar a percepção da
sociedade e dos demais países sobre a for-
ma de fazer negócios no Brasil, com práti-
cas responsáveis que restaurem a confian-
ça de investidores.
ESTRUTURAS
O Brasil ainda tem um longo caminho a
percorrer na consolidação de estruturas de
compliance. Pesquisa da consultoria KPMG
revela que a maioria das empresas nacionais
tem baixo nível de maturidade em gestão de
riscos nessa área — mas também mostra cla-
ramente a preocupação com o fortalecimento
dos sistemas de governança corporativa. O
levantamento “Maturidade do Compliance
no Brasil”, feito em dezembro passado, reuniu
200 empresas de 19 segmentos produtivos.
Segundo a pesquisa, 46% das compa-
nhias ficam nos dois menores níveis de
governança considerados na pesquisa:
36% têm infraestrutura mínima e 12% não
têm nada. São cinco níveis de maturidade:
alta performance; função de integração;
função de monitoramento; infraestrutu-
ra mínima; e sem infraestrutura. Apenas
12% das empresas foram classificadas no
grau de alta performance.
A pesquisa mostra ainda que 47% das
companhias não monitoram os orçamen-
tos destinados à estrutura de compliance
e 33% dispõem de um orçamento de ape-
nas R$ 500 mil para executar essas fun-
ções. Somente 2% destinam orçamentos
anuais superiores a R$ 2,5 milhões para
programas na área.
Outra queixa frequente diz respeito à
participação do alto comando nas práticas
de compliance: em 21% das companhias, os
executivos seniores não reforçam periodica-
mente a importância dessa
nova cultura para o sucesso
da empresa ou têm baixo en-
volvimento nos processos e
nas estruturas.
Apesar disso, a KPMG
afirma que o tema compliance
tem sido cada vez mais dis-
cutido nas reuniões dos con-
selhos de administração, co-
mitês de auditoria, conselhos
fiscais e diretorias executivas.
As cobranças de acionistas e
controladores por uma gover-
nança corporativa mais clara
e transparente têm sido extre-
mamente requisitadas.
“O agente mais efetivo
de transformações é
o próprio mercado.
Bancos, fornecedores e
clientes vão exigir das
empresas que conduzam
seus negócios de
maneira ética.”
Claudio Peixoto/KPMG

3. O GLOBO - PROJETOS DE MARKETINGO GLOBO - PROJETOS DE MARKETING
A governança tem
efeito multiplicador
na cultura das empresas
O diretor João Elek entende
que a comunicação é vital
num modelo de governança
moderno, pois quanto mais
a empresa falar com seus
públicos de interesse mais
transparente ela será.
B
oas práticas de governan-
ça têm efeito multiplicador
na cultura das empresas,
como um pilar de sustenta-
ção dos negócios. Cada vez
mais, transparência e responsabilidade
ganham lugar de destaque no comando
das grandes organizações. Não se trata
apenas de fixar regras de conduta, mas
de readequar valores e princípios em
todos os níveis hierárquicos. A busca
por eficiência e competitividade passa
ainda pelo desenvolvimento do capital
humano e social.
Esses temas deram a tônica do se-
minário “Diálogos Empresariais: Gover-
nança Corporativa”, realizado pelo jornal
O Globo na sexta-feira, no Hotel Windsor
Atlantica. O evento foi aberto pelo dire-
tor de Governança, Risco e Conformida-
de da Petrobras, João Elek, e reuniu três
debatedores: Marina Grossi, presidente
do Conselho Empresarial Brasileiro para
o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS);
André Perfeito, economista-chefe da Gra-
dual Investimentos; e Alexandre Di Mice-
li, consultor empresarial e autor do livro
‘Governança Corporativa: Teoria e Prá-
tica no Brasil e no Mundo’. A mediação
que se passa com a empresa.
A comunicação com analistas e forma-
dores de opinião do mercado de capitais
também é vital neste modelo de governan-
ça, uma vez que quanto mais a empresa
falar com seus públicos interessados, mais
transparente ela será.
A responsabilidade da Petrobras como
sociedade de economia mista foi destacada
por Elek, que chamou a atenção para o fato
de a companhia explorar riquezas naturais
do país, como óleo e gás, um patrimônio
que pertence ao Estado e à União.
— Temos responsabilidade com toda a
nação, os acionistas e a sociedade em ge-
ral – e não apenas com o controlador. Isso
reforça a necessidade de transparência e
de boas práticas de
governança.
Na sua avalia-
ção, a Petrobras
tem bons instru-
mentos de controle
interno, mas como
uma organização
empresarial moder-
na precisa mudar a
cultura da estatal,
com estrutura mui-
to hierarquizada.
Esses conceitos co-
meçaram a mudar,
informou Elek, com
a adoção de novos
mecanismos de go-
vernança, incluindo
um canal de denúncias contra violações.
— Queremos fortalecer nossos valores,
melhorando a relação com todos os públi-
cos interessados. A crise nos ensinou mui-
to neste aspecto, pois aprendemos com os
erros e vamos preparar a empresa para o
futuro — concluiu.
todos os acionistas, desde os minoritários
até os grandes investidores. Eles investem
na empresa esperando retorno do seu capi-
tal e temos que fazer o melhor por eles —
salientou.
Segundo o diretor da Petrobras, regras
de governança são importantes para evitar
que uma decisão individual, tomada a por-
tas fechadas, prejudique os interesses dos
acionistas. Daí a importância de órgãos co-
legiados no processo decisório das grandes
corporações.
O público
compareceu
em cheio ao
seminário que
discutiu os
efeitos da boa
governança
corporativa
na gestão das
empresas
A
sustentabilidade é o
novo paradigma da
governança corpo-
rativa e deve estar
definitivamente in-
tegrada às organizações. A opinião
é da presidente do Conselho Empre-
sarial Brasileiro para o Desenvolvi-
mento Sustentável (CEBDS), Marina
Grossi, para quem a sustentabi-
lidade nas corporações deve ser
considerada um fator de impor-
tância na condução da política de
boas práticas, na definição da es-
tratégia de mercado e nas toma-
das de decisão.
— É preciso gerir os riscos
ambientais e identificar oportuni-
dades de negócios. Nesse contex-
to, o engajamento dos conselhos
de administração é fundamental
para melhorar a gestão da sus-
tentabilidade e dar mais poder ao
tema — afirmou.
Marina defendeu maior inte-
gração na gestão dos riscos am-
bientais, que são altos demais para
serem negligenciados. Para ela, as
empresas precisam alinhar seus
objetivos estratégicos aos do desen-
volvimento sustentável e promover
uma convergência dos interesses
previstos no planejamento estraté-
gico com os da sociedade.
Ela lembrou que o mundo tem
uma nova agenda de desenvolvi-
mento sustentável, formada pelos
17 Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS), que devem ser
implementados por todos os países
do mundo nos próximos 15 anos,
até 2030. São mais de 200 metas
previstas no documento.
L
ançando mão de di-
versos números, grá-
ficos e estatísticas so-
bre o desempenho da
economia brasileira
nos últimos anos, o economista-
-chefe da Gradual Investimentos,
André Perfeito, explicou a neces-
sidade de as empresas concentra-
rem esforços no aprimoramento
da governança corporativa e na
sua relação com os investidores.
A companhia que não está atenta
às boas práticas de administração
e ao alto grau de profissionalis-
mo na gestão, segundo ele, perde
espaço em um mercado cada vez
mais competitivo e exigente.
— A agenda que temos agora é
de longo prazo. Alinhar esses obje-
tivos ao planejamento estratégico
das empresas é fundamental.
ATIVO AMBIENTAL
A percepção de que o problema
climático é uma responsabilidade
somente dos países desenvolvi-
dos não faz mais sentido, afirmou
Marina. Há uma percepção geral
de que tanto as nações mais ricas
quanto as em desenvolvimento
precisam unir esforços na questão
sustentável. E muitas tecnologias
estão sendo implementadas mun-
dialmente para que os resultados
gerados sejam efetivos.
— O papel dos conselhos de
administração é incorporar o ati-
vo ambiental às estratégias, dar a
devida importância ao ativo social
e a seu impacto na contabilidade
da empresa.
A presidente do CEBDS admi-
tiu, no entanto, que a tarefa não é
fácil e que implica em transforma-
ções, inclusive no modelo de gover-
nança das companhias. Mas adver-
tiu que o tema sustentabilidade não
deve ser tratado como uma questão
menor, gerida por departamentos
de pouca importância na estrutu-
ra organizacional das companhias,
sob pena de as questões tratadas
no âmbito da sustentabilidade não
chegarem ao conhecimento dos
conselhos de administração.
A incorporação em definitivo
da sustentabilidade à gestão, dis-
se Marina, decorre da sua imple-
mentação no dia a dia da compa-
nhia, que não deve buscar apenas
retorno financeiro, mas também
do capital ambiental e social. Mas,
para isso, não basta a empresa
usar o desenvolvimento sustentá-
vel somente como tema de pauta
de sua comunicação institucional
ou propaganda de produtos.
uma questão moral. Hoje o cená-
rio empresarial mudou significa-
tivamente e as boas práticas de
governança são uma exigência de
mercado. Se não houver políticas
claras e bem definidas de gestão,
a companhia não consegue obter
financiamento a bom preço.
Para o economista, embora
o país enfrente desafios no ce-
nário econômico, que criam um
ambiente desafiador para as em-
presas, as dificuldades devem ser
vistas como um processo de ama-
durecimento.
— Vivemos o amadurecimento
do plano Real, as mudanças vão
continuar acontecendo e as taxas
de juros podem voltar a subir, mas
a tendência é de queda no médio
e longo prazos. E a governança
corporativa nesse sentido é im-
portante para que as deficiências
das empresas não sejam jogadas
para debaixo do tapete.
É preciso alinhar
objetivos estratégicos
à sustentabilidade
Boas práticas de
governança são uma
exigência de mercado
“O papel dos
conselhos de
administração é
incorporar o ativo
ambiental às
estratégias, dar a
devida importância
ao ativo social e
a seu impacto na
contabilidade da
empresa.”
Marina Grossi/CEBDS
“A organização
que se comunica
bem e tem metas
claras consegue
capital a taxas
acessíveis com
mais facilidade,
em função da
credibilidade e
da confiança do
investidor.”
André Perfeito/Gradual
ficou a cargo da jornalista Flávia Oliveira,
colunista do jornal.
A importância da governança corpora-
tiva ficou clara na apresentação do diretor
João Elek. Segundo ele, o tema vem ga-
nhando força principalmente nas empre-
sas de capital aberto, pois traz benefícios
para controladores, acionistas, clientes e o
público em geral.
— Temos enorme responsabilidade em
administrar os recursos de terceiros. Nesse
aspecto, precisamos tratar com equidade
— Esses colegiados têm responsabili-
dade e dever fiduciário. Se eles cometerem
equívocos, podem ser responsabilizados e
sofrer sanções. Por isso, as decisões têm
que ser fruto de amplo diálogo em um am-
biente maduro de debates. Só assim pode-
mos buscar produtividade e melhor renta-
bilidade dos recursos, cumprindo o papel
social da empresa — afirmou.
AUTONOMIA
João Elek também chamou atenção
para a diversidade e a autonomia dos
órgãos colegiados em sociedades de ca-
pital misto. Segundo ele, os conselhos
de administração podem criar grupos
especializados de assessoramento para
embasar suas de-
cisões. Esses cole-
giados têm papel
fundamental no
envio de relatórios
para aprovação do
conselho.
— Quanto mais
independente for o
grupo, melhor será
o encaminhamento
do projeto. Um grupo
muito fechado pode
decidir em benefício
de si mesmo ou de
poucos, daí a impor-
tância da diversida-
de em sua composi-
ção — explicou.
A transparência, na opinião do execu-
tivo, inclui ainda a elaboração de análises
e relatórios com linguagem clara e de fácil
compreensão. Para ele, a abordagem de
qualquer assunto, seja um fato positivo ou
um tema delicado, deve ser feita de modo
objetivo, pois todos precisam entender o
“Temos enorme
responsabilidade em
administrar os recursos
de terceiros. Nesse
aspecto, precisamos
tratar com equidade
todos os acionistas, desde
os minoritários até os
grandes investidores.”
João Elek/Petrobras
Perfeito afirmou que a queda
das taxas de retorno das empre-
sas brasileiras tem demandado
mais engajamento dos conselhos
de administração na comunica-
ção e na transparência das in-
formações. A equação é simples:
a organização que se comunica
bem e tem metas claras conse-
gue capital a taxas acessíveis
com mais facilidade, em função
da credibilidade e da confiança
do investidor.
— A governança corporativa
há alguns anos era quase um pen-
duricalho dentro das empresas,
existia apenas para mostrar bons
valores. Era instituída mais por
A
boa governança
deve ser basea-
da em princí-
pios sólidos e
em uma cultura
organizacional que inspire e ex-
traia o melhor das pessoas. Não
basta apenas ter boa predispo-
sição ou intenção, é preciso ter
consciência da dimensão ética e
saber escolher a melhor decisão
sob o ponto de vista do negócio,
jurídico, técnico e ético, claro.
As observações foram
feitas pelo consultor, profes-
sor e autor do livro “Gover-
nança Corporativa: O Essen-
cial para Líderes”, Alexandre
Di Miceli, que desenvolveu
uma extensa tese sobre ética
comportamental, campo que
classifica como fundamental
para a boa governança e que
busca compreender como
pessoas comuns acabam por
tomar decisões antiéticas e
muitas vezes ilegais no am-
biente profissional, gerando
sérios prejuízos para as orga-
nizações e para terceiros.
— Coragem é um in-
grediente indispensável no
momento de tomada de de-
cisões pautadas pelo com-
portamento ético — afirmou.
A ética não está entre os
quatro princípios fundamen-
tais da boa governança (trans-
parência, equidade, prestação
de contas e responsabilidade
corporativa), mas, na opinião
do consultor, deve norteá-los
para que as companhias pos-
sam colocar em práticas os
melhores processos de gestão.
Di Miceli também ressal-
tou a importância dos líderes
para a prática da boa gover-
nança. Segundo ele, está nas
mãos da alta gestão a respon-
sabilidade de conscientizar os
funcionários sobre a possibi-
lidade de eles virem a tomar
decisões contrárias a seus
valores. Conversar com as
pessoas e tentar avaliar a cul-
tura informal da organização,
incentivar o pensamento dis-
sonante e permitir que pes-
soas discutam os dilemas de
forma franca são atitudes que
podem estimular o comporta-
mento ético nas companhias.
— O papel do líder é disse-
minar a boa governança, con-
versar com as pessoas para
avaliar se a cultura informal é
coerente com o sistema formal
de valores e incentivar que to-
dos reflitam sobre as implica-
ções éticas de suas decisões.
Para o professor, o proces-
so que leva à cegueira ética
nas corporações decorre de
vários fatores de casualida-
de, divididos em dois tópicos
principais: o contexto imedia-
to, que resulta da pressão de
líderes autoritários, da pressão
dos pares e da pressão im-
posta pelo cargo exercido ou
papel esperado; e o contexto
organizacional, que engloba
metas irrealistas e sistemas
de incentivo com base apenas
em resultados financeiros.
O papel da ética
individual na boa
gestão das empresas
“O papel do líder
é disseminar a
boa governança,
conversar com
as pessoas e
incentivar que
reflitam sobre
as implicações
éticas de suas
decisões.”
Alexandre Di Miceli/Direzione
Domingo, 31 de janeiro de 2016Domingo, 31 de janeiro de 2016

4. Domingo, 31 de janeiro de 2016 O GLOBO - PROJETOS DE MARKETINGDomingo, 31 de janeiro de 2016O GLOBO - PROJETOS DE MARKETING
Empresas adotam decisões compartilhadas
para fortalecer o controle de suas operações
Novas práticas de
governança incluem a
responsabilização de
executivos para minimizar
riscos. O modelo já faz
parte da administração
de empresas como a
Petrobras, a GRU Airport
e a Elektro.
D
ecisões individuais, sem a
participação de outros gesto-
res estão com os dias conta-
dos nas grandes empresas. O
aprimoramento das práticas
administrativas passa pela transparência e
a responsabilização dos executivos. Signi-
fica compartilhar a aprovação de processos
estratégicos para minimizar riscos e garan-
tir o melhor controle das operações diárias.
Essa é uma das principais mudanças ado-
tadas, por exemplo, pela Petrobras em seu
modelo de governança corporativa.
Uma das ações mais recentes foi a
aprovação da nova estrutura e do novo
modelo de gestão e governança da com-
panhia, na última quarta-feira pelo Con-
selho de Administração. Além de prever
uma redução de custos de até R$ 1,8 bi-
lhão por ano, o plano amplia os mecanis-
mos de controle e de conformidade e prio-
riza atividades mais rentáveis para tornar
a empresa mais competitiva.
— Decisões colegiadas, criação de co-
mitês estatutários e fusão entre as áreas
dão maior celeridade, transparência e se-
gurança nas decisões. A companhia passa
a atuar de uma forma extremamente inte-
grada e transparente — afirmou o presi-
dente Aldemir Bendine, em entrevista co-
letiva na quinta-feira.
A REFORMULAÇÃO
Bendine lembrou que algumas melho-
rias já haviam sido implementadas na com-
panhia em 2015, quando houve mudanças
também na área de governança. Desde
outubro daquele ano, as licitações para
contratar bens e serviços precisam ser au-
torizadas por, no mínimo, dois gestores da
companhia, sem que haja relação de subor-
dinação entre eles.
Os mecanismos de controle interno que
estão sendo implementados na Petrobras
preveem também o aperfeiçoamento da re-
lação com fornecedores. Esse modelo refor-
ça a segurança das contratações e o acom-
panhamento efetivo da ação dos gestores.
A Diretoria de Governança, Risco e Confor-
midade, criada em novembro de 2014, vem
comandando estas ações.
CULTURA DE COOPERAÇÃO
A Petrobras não está sozinha nesse pro-
cesso de mudanças. Empresas de todo o país
vêm adotando o modelo de decisões com-
partilhadas nas mais variadas esferas admi-
nistrativas. A concessionária GRU Airport,
por exemplo, que opera o aeroporto interna-
cional de Guarulhos, implementou em 2014
um sistema conhecido pela sigla A-CDM:
Airport-Collaborative Decision Making. O
objetivo foi criar uma cultura de cooperação
entre a equipe e, com isso, melhorar a efici-
ência operacional e a qualidade dos serviços
prestados. É um modelo pioneiro de gestão
colaborativa em aeroportos.
As decisões tomadas em conjunto
promoveram um ganho considerável em
eficiência operacional e otimização dos
processos e da infraestrutura disponível.
O novo modelo de gestão envolveu desde
as companhias aéreas, as empresas de
handling, as autoridades lotadas no aero-
porto até os órgãos de tráfego aéreo. Com
rações da GRU Airport, embora a conces-
sionária tenha sido pioneira ao implantar a
gestão colaborativa, o objetivo é levar essa
iniciativa a todos os aeroportos brasileiros.
— O setor de aviação trabalha em ca-
deia de forma sistêmica e um voo atra-
sado em Manaus tem impacto direto em
Guarulhos – e vice-versa. Assim, melho-
rar a eficiência operacional do setor como
um todo depende do esforço de cada um
e da sinergia entre todos os agentes que
atuam na cadeia — avalia.
FILOSOFIA DE GESTÃO
O compartilhamento de decisões tam-
bém já é realidade na Elektro, distribuidora
de energia que atende aos estados de São
Paulo e Mato Grosso do Sul. A empresa co-
bre 228 municípios e faturou R$ 6,4 bilhões
em 2014. O processo decisório foi aprimo-
rado com base na Filosofia de Gestão, mo-
delo administrativo que conta com uma
estrutura robusta de governança. Comitês
formados por executivos de diversas áreas
discutem e deliberam sobre diferentes te-
mas como segurança, estratégia e susten-
tabilidade, entre outros.
A cada semana, o diretor-presidente
da empresa, Marcio Fernandes, se reú-
ne com seus sete diretores para analisar
resultados e rever o plano de ação da em-
presa. Decisões sobre gastos e investi-
mentos também são tomadas em conjun-
to. Os comitês executivos participam de
encontros a cada 15 dias com a diretoria,
para encaminhar a aprovação de despe-
sas e investimentos, de acordo com os
valores de cada projeto.
A Filosofia de Gestão mudou profunda-
mente a cultura administrativa da Elektro,
segundo afirma Thiago Bigi, gerente exe-
cutivo de Assuntos Regulatórios. A dis-
cussão e a tomada de decisões na empresa
tornaram-se processos transversais, elimi-
nando os muros entre os diferentes setores.
— Todos assumem os resultados da
empresa, e os processos ficaram mais
simples e eficientes. A participação de
um colegiado multidisciplinar nas de-
cisões fez com que todas as ações se
voltassem para as reais necessidades
do negócio, e não para demandas espe-
cíficas — garante.
a divisão de responsabilidades e compe-
tências, as decisões são tomadas com
foco no bem da comunidade aeroportuá-
ria, proporcionando
mais comodidade
e fluidez no embar-
que e desembarque
de passageiros.
Os resultados são
visíveis para pas-
sageiros e usuários
em geral. Com 295
mil voos no ano
passado, Guaru-
lhos recebeu cerca
de 40 milhões de
passageiros no ano
passado. Na pesqui-
sa de satisfação da Fundação Instituto de
Pesquisas Econômicas (Fipe), o aeroporto
saltou do 13º lugar no segundo trimestre de
2015 para o segundo
lugar no terceiro tri-
mestre. Em janeiro
deste ano, o aero-
porto de São Paulo
foi eleito o terceiro
melhor do mundo
no quesito pontua-
lidade de voos, con-
forme pesquisa da
Official Airline Gui-
de (OAS).
Segundo o co-
mandante Miguel
Dau, diretor de Ope-
Petrobras. As licitações precisam ser autorizadas por, no mínimo, dois
gestores da companhia, sem que haja relação de subordinação entre eles
Guarulhos. A concessionária GRU Airport implementou um
modelo pioneiro de gestão colaborativa nos aeroportos
“A participação
de um colegiado
nas decisões fez
com que as ações
se voltassem
para as reais
necessidades do
negócio.”
Thiago Bigi/Elektro
“Melhorar
a eficiência
operacional do
setor depende do
esforço de cada um
e da sinergia entre
todos os agentes
da cadeia.”
Comte. Miguel Dau/GRU
“Decisões colegiadas,
criação de comitês
estatutários e fusão
entre as áreas dão maior
celeridade, transparência
e segurança nas
decisões.”
Aldemir Bendine/Petrobras
Investimentos em transparência
e divulgação ajudam as empresas
a ganhar credibilidade
Novos
meios de
comunicação,
desafios
maiores
O desenvolvimento de uma efetiva cultura de transparência
e divulgação impulsiona a relação de confiança entre as
organizações e seus públicos e engaja os colaboradores na
estratégia e nos planos do negócio.
O
mercado brasileiro tem
um arcabouço regulatório
muito forte e as normas do
país que asseguram trans-
parência nas informações
repassadas a investidores e acionistas
são adequadas e de padrão internacio-
nal. Quem avalia é Ricardo Garcia, vice-
-presidente do Instituto Brasileiro de Re-
lações com Investidores (Ibri), entidade
que reúne profissionais das empresas
detentoras das ações mais negociadas
da BM&F Bovespa.
O pontapé inicial desse processo foi
dado há 15 anos com o Novo Mercado
(nome dado pela BM&F Bovespa ao con-
junto de empresas com avançado nível de
governança corporativa), que tem regras
para estimular a oferta de informações
mais detalhadas e abrangentes aos inves-
tidores e amplia os direitos dos acionistas
minoritários. Garcia destaca, entretan-
to, um marco mais recente, a Instrução
480/2009 da CVM, que exige informações
abrangentes sobre estratégia e fatores de
risco das companhias abertas.
– A instrução abarca tudo que as em-
presas têm que reportar, o que facilita a
decisão de investimento. O mercado vem
se aprimorando e está adiantado em nor-
mas de governança corporativa. Nos úl-
timos anos, tem aumentado a disposição
das grandes empresas em acolher meca-
nismos de transparência, como a repre-
sentação dos minoritários nos conselhos e
a divulgação de informações regulares aos
acionistas – argumenta.
MELHORES PRÁTICAS
A avaliação de Garcia é corroborada
por trabalhos acadêmicos em instituições
de peso, como a Fundação Getulio Vargas
(FGV) e a Coordenação de Programas de
Pós-Graduação em Administração (Co-
ppead) da UFRJ. O pesquisador Carlos Ta-
vares de Almeida, em estudos para o Insti-
tuto Brasileiro de Economia (Ibre) da FGV,
analisou a relação entre a presença dos in-
vestidores institucionais, como os fundos
de pensão, e as companhias com melhor
governança. Os resultados indicam que
empresas que têm fundos como acionistas
adotam melhores práticas de governança.
Os coeficientes são todos positivos e esta-
tisticamente significativos.
Na Coppead, um dos principais cen-
tros de formação de administradores do
país, o pesquisador Rodrigo Miguel de
Oliveira destaca a cobrança por trans-
parência e eficiência pelos investido-
res institucionais como um dos motores
principais da modernização do mercado
de capitais. Seus estudos concluem que
o papel dos grandes investidores institu-
cionais é prover um mecanismo confiável
para a transmissão de informações para
os mercados financeiros.
Professor de Finanças do Ibmec/RJ, o
economista Gilberto Braga destaca que a
transparência é considerada um pilar em
todos os manuais de governança corpora-
tiva. Já a divulgação é uma das condições
essenciais da transparência – que tam-
bém é um conceito tratado dentro do pro-
cesso de prestação de contas.
Segundo ele, as companhias brasilei-
ras atendem formalmente aos requisitos
No aspecto formal, as
empresas estão mais cui-
dadosas com a Governan-
ça Corporativa de uma
forma geral. O aprimo-
ramento dos códigos de
conduta vem ganhando
relevância, o que está im-
pondo processos de ree-
ducação interna que afe-
tam a transparência e as
informações, na avaliação
de Gilberto Braga do Ib-
mec/RJ. O desafio, agora,
é adequar esses processos
à velocidade crescente das
redes sociais e da internet.
O avanço das formas
mais modernas de comu-
nicação, como a internet e
as redes sociais, aconteceu
mais rápido do que a capaci-
dade dos estudiosos de ad-
ministração em estabelecer
técnicas empresariais para
o uso dessas ferramentas,
segundo o professor.
— O WhatsApp e o SMS
invadiram as empresas da
mesma forma que invadi-
ram nossas vidas. Há todo
tipo de grupo no aplicativo,
inclusive aqueles em que
questões profissionais são
tratadas com seriedade e
de forma aberta — ressalta.
Por estes canais tem
transitado muita informa-
ção sem critério de prote-
ção, questões que deve-
riam estar protegidas por
sigilo e que podem estar
sendo expostas de forma
inocente ou não, permitin-
do que se disseminem até
entre pessoas que não de-
veriam ter acesso a elas.
O professor do Ibmec/RJ
entende que estes aspectos
devem ser debatidos com
seriedade e transparência,
exigindo a adoção de nor-
mas e de regras claras. Ele
defende ainda que os usuá-
rios sejam conscientizados
sobre a melhor forma de tra-
tar questões corporativas
na rede. Muitas empresas
de grande porte que inves-
tem fortemente em trans-
parência e comunicação
formal com seus públicos
podem enfrentar problemas
com a troca mensagens im-
próprias na rede por seus
executivos.
com os quais se comprometeram, como
os ditames da Lei das Sociedades Por
Ações; das instruções da Comissão de
Valores Mobiliários e da BMF-Bovespa;
dos seus níveis diferenciados de listagem
e de agências de regulação internacio-
nais. Mas na maioria delas a transparên-
cia é muito mais formal do que cultural.
— No ambiente de governança cor-
porativa comenta-se que mais do que ser
obrigado a comunicar é necessário que-
rer comunicar, por vontade própria. Isso
faz toda a diferença entre ser transpa-
rente efetivamente e apenas atender aos
requerimentos formais de divulgação —
adverte.
Para Marco Túlio Zanini, professor
da Escola de Administração Pública e de
“Algumas empresas
avançaram na
transparência interna nos
últimos anos, sobretudo
aquelas que têm uma
gestão baseada em
resultados e recompensas
para seus colaboradores.
Transparência dá
resultado.”
Gilberto Braga/Ibmec
“Muitas companhias
só fazem o correto pelo
medo da punição. O uso
da lei favorece a difusão
do comportamento
adequado pela
necessidade de evitar
o risco. É preciso uma
postura mais firme dos
reguladores.”
Marco Túlio Zanini/FGV-Ebape
“Tem aumentado
a disposição das
grandes empresas em
acolher mecanismos
de transparência,
como a representação
dos minoritários nos
conselhos e a divulgação
de informações regulares
aos acionistas.”
Ricardo Garcia/Ibri
Empresas da Fundação Getulio Vargas
(FGV-Ebape), a transparência exige amplo
acesso e a divulgação é parte disso. Na
sua opinião, prevalecem práticas muito
heterogêneas entre as organizações, o que
reforça a importância do papel das agên-
cias reguladoras.
— Muitas companhias só fazem o cor-
reto pelo medo da punição. O uso da lei
favorece a difusão do comportamento ade-
quado pela necessidade de evitar o risco. É
preciso que haja uma postura mais firme e
abrangente por parte dos reguladores.
Com o amadurecimento do mercado
e a atração de investidores, Zanini apos-
ta numa atitude mais aberta dos contro-
ladores. Para ele, quanto mais disperso
é o mercado, mais numerosos são os in-
vestidores e mais transparentes são as
ações e as iniciativas.
O professor Gilberto Braga concorda e
acrescenta que o desenvolvimento de uma
efetiva cultura de transparência e divulga-
ção impulsiona a relação de confiança en-
tre as organizações e seus públicos e en-
gaja os colaboradores na estratégia e nos
planos do negócio. Com isso, o mercado
atribui mais valor à empresa e sua marca
e seus produtos se destacam.
— Algumas empresas avançaram na
transparência interna nos últimos anos, so-
bretudo aquelas que têm uma gestão ba-
seada em resultados e recompensas para
seus colaboradores. As metas e objetivos
são debatidos e de consenso. Transparên-
cia dá resultado — conclui.
DIVULGAÇÃO GRUSTEFERSON FARIA