Schéma Directeur France Boissons - Dossier de choix

A. COLONNA D'ISTRIA
J.F. FLOURY
F. LEPINE
B. VOITURON
J.B. WALDNER
1er octobre 1996
Solution système d'information :
recommandations finales
FRANCE BOISSONS
SI96/BV/CE/S0039/R4v1.pptPC

1996 CSC Ouroumoff Consultants - All rights reservedSI96/BV/CE/S0039/R4v1.pptPC 2
Ouroumoff Consultants
Sommaire
INTRODUCTION
 Rappel de la problématique et de l'objectif
 La démarche suivie
LES ELEMENTS DE CADRAGE
 L'évolution du contexte
 Eléments de politique informatique
 Les enjeux du projet
LES ELEMENTS DE SOLUTION
 Logique des solutions et principes d'évaluation
 Les applications
 L'architecture technique et les communications
 L'équipe informatique
 Les délais
 Les coûts
SYNTHESE DES SOLUTIONS
 SAP
 ORACLE
 SPB
LE SCENARIO RECOMMANDE
 Description
 Avantages, inconvénients
 Conditions de succès
PLAN D'ACTIONS A COURT TERME
LISTE DES ANNEXES

INTRODUCTION

Rappel de la problématique
 La question posée : où doit aller l'informatique de FRANCE BOISSONS ?
Introduction
UNE SEULE CERTITUDE : NI VERS LOGIBO, NI VERS FB400
(CF. RAPPORT DECEMBRE 1995)

 Un seul objectif :
Apporter la meilleure réponse globale à la question
sur l'avenir de l'informatique FRANCE BOISSONS
Rappel de l'objectif
SOLUTION SYSTEME D'INFORMATION
C'est-à-dire :
 définir une vision d'avenir, une "cible", complète, cohérente, ambitieuse
et réaliste (applicatifs, matériels, équipe, budget, ...),
 et préciser une trajectoire de mise en oeuvre.
Introduction

Rappel de la démarche
 Le meilleur choix tout en respectant un planning
ambitieux (60 filiales)
 3 finalistes pour une compétition la plus efficace
pour FRANCE BOISSON (éviter toute situation
d'offre hégémonique en cas de désistement)
 Une démarche qui privilégie l'adéquation de la
couverture fonctionnelle de la solution
 Une solution évolutive et compétitive pendant
l'ensemble du cycle de vie du futur système (7 à 10
ans)
DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS
21/12/95
RECHERCHE DE SOLUTION
Spécifications de besoins
 Recherche & choix de progiciels / Spécif. de développt
 Définition architecture technique / Maquettage
 Budget / Plan de migration
MISE EN OEUVRE - SITE PILOTE
DEPLOIEMENT ENSEMBLE DES SITES
5/2/9
6
14/10/96
01/01/97
31/12/9
7
Introduction
01/02/98

La démarche de sélection :principes, outils et méthodes
 Une sélection de solution en 3 temps et des outils formels pour garantir une objectivité optimale à chacune des phases
Elaboration de la liste des candidats
PHASE 1
Présélection de 3 finalistes
PHASE 2
Choix de la solution finale
PHASE 3
1.1. liste des candidats génériques :
expérience & savoir faire de CSC
1.1. liste des candidats "métier" :
expérience de France Boissons
2.1. cahier des charges
fonctionnel & dossier de
consultation des candidats
2.2. évaluation des offres
- sélection des finalistes
3.1.cahier
des charges
général
3.2. cahier
des charges
technique
(+ audit
technique
& qualité)
3.4. maquette scénario
3.3. scénario
& jeu d'essai
3.6. questions
complémentaires
(+ prépa visites)
2.3. note de synthèse présélection
3.7. présentations
complémentaires
3.5. analyse offre
financière
0. étude d'opportunité
(étape précédente)
3.8. visites de sites
3.10. note de synthèse
recommandation finale
3.11. évaluation -
sélection solution
3.9. prise en compte
évolution contexte
Introduction

EVOLUTION
CONTEXTE
VISITES DE
SITES
La démarche de sélection : chronique du processus
LISTE PROGICIELS
IDENTIFIES
- COCKTAIL (SERIG)
- GEBINFO (SPB)
- SAP
- ORACLE
- JBA
- JDE
- TRITON (BAAN)
- BPCS (SSA)
PRESELECTION PROVISOIRE
- SAP
- GEBINFO
- JBA
- BPCS (provisoire)
PRESELECTION DEFINITIVE
- SAP
- GEBINFO
- JBA
- ORACLE
CANDIDATS FINALISTES DE FAIT
- SAP
- ORACLE
- GEBINFO
CHOIX
ELIMINATION DE JDE:
démonstration de non-honnêteté
de la réponse du candidat
ELIMINATION DE TRITON:
le candidat n'a pas considéré
apporter de réponse à l'appel d'offre
ELIMINATION DE COCKTAIL :
couverture fonctionnelle insuffisante
pour un progiciel métier
(le mauvais compromis)
1
2
La réponse ORACLE est
jugée comme une
autocritique trop sévère de
la solution par le Comité de
présélection : questions
complémentaires
(oral de rattrapage)
4
5
Elimination de BPCS (SSA), le
quatrième candidat dans le
classement provisoire cède la
place à ORACLE
(liste de présélection
restreinte à 4 candidats
maximum : contrainte initiale)
6 Défection de JBA : le candidat
ne peut pas effectuer la
sélection dans les délais
impartis (les mêmes pour tous
les candidats) : motivation du
candidat ? (le candidat juge
ses chances réduites)
7
Délibération interne
France Boissons
=> Décision
8
28/03 01/04 14/0527/03
Classement candidat sur
évaluation réponses au
cahier des charges
fonctionnel
Nouveau classement en
intégrant les réponses aux
CDC général et technique
Recommandation finale
3
ORACLEestprésélectionné
01/04
IDENTIFICATION
CANDIDATS
ELABORATION
CDC
ET DOSSIER
CONSULTATION
EVALUATION
CDC GENERALE
ET TECHNIQUE
PRESELECTION
EVALUATION
OFFRES
EVALUATION
MAQUETTES
DEMOS
RECOMMAN-
DATION
BILAN
TECHNICO
ECONOMIQUE
AUDIT
QUALITE
TECHNIQUE
(GEB INFO)
Diagnostic et assertions :
étude de produits sous-environnement ouvert / décentralisé / privilégié,
option progicielle pure : pas de développements spécifiques,
deux filières progicielles étudiées : génériques et métiers.
10/10
4/10
9Recommandations
finales de l'Equipe
Projet : la meilleure
solution pour FB
Introduction

Une structure de validation
qui regroupe équipe-projet et utilisateurs-clés
La démarche suivie a été une démarche de groupeIntroduction
Un Comité de Pilotage
J. BAUD M. KOSTER M. GODART
D. JEAN
Une équipe-projet
France Boissons :
- A. COLONNA D'ISTRIA
- F. LEPINE
CSC Ouroumoff consultants :
- J.F. FLOURY
- B. VOITURON
- J.B. WALDNER
Des utilisateurs-clés
RAC : F. TEISSIER
P. BUREAU
D. VIDONI
H. GAULUPEAU
REX : A. VIRETTE
C. JANTZI
E. LEGUILLE
J. ZALEWSKI
Comptabilité/Reporting : M. HUGUET
V. LAUDE
Informatique : F. LEPINE
P. BERVILY
D. ROUSSEAU

LES ELEMENTS DE CADRAGE

Le contexte a fortement évolué depuis le début de la mission
 Ce qui reste vrai :
 Le métier de base (distribution de boissons aux CHR) et la structure de FRANCE BOISSONS (ensemble de nombreuses PME de
tailles très variables).
 les orientations stratégiques de l'entreprise (cf. audit décembre 1995).
 La culture d'entreprise, très décentralisée.
 Ce qui est en train de changer :
 La dimension de l'ensemble, qui aura quasiment doublé à l'horizon de ce projet :
 1995 : 33 filiales, 2,8 milliards de C.A.
 1997 : 60 filiales, 4,7 milliards de C.A.
 Le nombre de particularités augmente en conséquence, notamment :
 distribution "alimentaire" (exemple : Roanne),
 distribution "surgelés" (exemple : Toulon),
 des logiciels spécifiques (exemple : CORAIL de FISCHER à Bordeaux).
Eléments de cadrage
 La solution à trouver doit convenir à la nouvelle dimension de l'ensemble.
 Les particularités doivent être traitées comme telles (mais pas en tant que contraintes pour l'ensemble).

Prendre en compte la croissance externe de FRANCE BOISSONS - l'effet volume
 L'effet volume pour le système d'information du passage de 33 à 60 filiales sera très amorti :
 le système-cible FRANCE BOISSONS doit être essentiellement un système "filiales", et chaque filiale doit être autonome,
 il s'agit donc surtout d'une juxtaposition de nouvelles filiales,
 les nouvelles filiales sont, individuellement, dans la gamme 20-600 MF de chiffre d'affaires des filiales actuelles : la solution "33
filiales" doit pouvoir leur convenir.
 L'effet volume devrait se ressentir essentiellement au Siège :
 multiplication des échanges avec les filiales,
 doublement des capacités reporting / consolidation.
 En outre, le besoin de sous-consolidations risque de se présenter, par exemple pour :
 Caves St Arnoult,
 FISCHER.

 Les nouveaux besoins ne modifient pas les critères de sélection de la solution-cible.
 L'émergence de nouveaux métiers privilégie le choix d'un progiciel générique.
Prendre en compte la croissance externe de FRANCE BOISSONS - l'émergence de
nouveaux métiers
 Visite de la filiale de Roanne : la distribution de boissons aux clients "Alimentaires"
 Pas d'impact sur les spécifications de la solution étudiée jusque-là
 Visite de la filiale FRIGORIFIQUE DU LAVANDOU : la vente de produits surgelés / glaces
 Impacts
 la chaîne du froid et le respect des DLUO => pris en compte dans les spécifications de gestion des lots
 la fluctuation des prix d'achats d'où l'introduction d'un PMP
 de nouvelles procédures d'organisation => solution "ouverte" sur un plan fonctionnel et organisationnel (évolutivité)
 Visite de la filiale SBED à Bordeaux et analyse du système d'information FISCHER (CORAIL) en cours d'implantation
 CORAIL : une solution (origine IBM 36) qui couvre des fonctionnalités locales . CORAIL ne constitue pas une solution globale
(généralisation à toutes les filiales) et évolutive pour FRANCE BOISSONS
 exemples : absence d'une gestion des lots et emplacements, pas de gestion des statuts de stocks, litiges et défectueux non
gérés, pas de PMP géré,...

Eléments de politique informatique
 Directives générales pour le système d'information FRANCE BOISSONS (cf. rapport décembre 1995) :
 simple, convivial,
 fiable,
 performant et raisonnablement coûteux.
 Autres orientations de départ :
 solution à base de progiciel, si possible intégré,
 système d'exploitation ouvert (non propriétaire),
 architecture décentralisée, maintien de l'autonomie des filiales,
 consolidation de la fonction informatique par appel à la sous-traitance (partielle ou totale),
 renforcement du budget informatique, s'il le faut

Les enjeux du projet : la performance et l'avenir de l'entreprise
une force de vente efficace (dévlpt
clients existant & nouveaux,
recouvrement)
des investissements optimisés (avec
maîtrise du risque)
connaître ses prix de revient pour
mieux adapter ses tarifs au marché
une logistique performante (coût /
délais / qualité du service)
une information utile et fiable pour
une prise de décision optimale à
chaque instant et à chaque fonction
nvellesacquisitionsaccroissant
diversitéetcomplexité
Fléchissementdesmarges
AccroissementdurisqueclientCHR
BaissevolumesCHR
TechnologiesEDI
bipolarisation
(concentration)concurrence
ConcurrencedesCash&Carry
Développementdu3ème
marché
concentrationsurmétiers
delaboissonCHD
volontéde
décentralisation
disparitétaillesfiliales
(<20MF,>600MF)
consoliderpartde
marchéHEINEKEN
Contraintes
Externes
AXES
D'AMELIORATION
Contraintes
Internes
FACTEURS CLES
DE SUCCES
vérité des coûts
gestion des tarifs
synergie avec
Brasserie Heineken
intégration aisée de
nvelles filiales
stimuler les ventes et
gérer la croissance
maîtrise du risque &
de la rentabilité client
amélioration de
l'efficacité logistique
offrir de nouveaux
sces à VA aux clients

LES ELEMENTS DE SOLUTION

Logique des solutions
 Une solution système d'information pour FRANCE BOISSONS doit être un tout cohérent, c'est-à-dire :
1 solution applicative
 1 solution architecture matérielle et réseau
 1 solution structure et ressources humaines informatiques
 1 stratégie et un calendrier de développement et de déploiement
 1 bilan économique (budget d'investissement, perspectives de budget de fonctionnement et estimations de retour sur
investissement)
 Dans ce tout cohérent, l'élément le plus déterminant est bien entendu, et de loin, la solution applicative.
 Pour la clarté du raisonnement, les différents éléments sont examinés ici de façon analytique, les uns après les autres, avant
synthèse et reconstitution d'une solution globale.
Eléments de solution

Principes d'évaluation - codifier et systématiser les principes de notation pour
neutraliser la "dispersion affective"
 Les évaluations des offres (cahiers des charges technique et général, scénarios, démonstrations, questions complémentaires, visites de
sites...) sont constituées de questions ouvertes (à l'exclusion du cahier des charges fonctionnel initial qui a pu être noté d'une manière
codifiée simple de par sa nature de "questionnaire à degrés")
 Par conséquent, il a fallu procéder à la définition d'un critère d'évaluation formel, laissant le minimum de latitude à une évaluation
subjective. La grille suivante présente les critères de notation qualitative :
 (0) 0 Rejet (NUL)
 (1) 5 Ne répond pas aux exigences (INSUFFISANT)
 (2) 10 Presque conforme aux attentes (MOYEN)
 (3) 15 Conforme aux attentes (OK)
 (4) 20 Au-delà des attentes (EXCELLENT)
 Les notes ont été attribuées sur la base stricte des réponses des candidats aux questions posées sans prendre en compte des éléments
extérieurs complémentaires dans un premier temps. Ces éléments de connaissance de l'un ou l'autre des candidats ont été pris en compte
dans un second temps lorsque des écarts dans les notations ont été constatés, afin de lever toute ambiguïté ou hésitation sur la note.
 Les réponses ont été évaluées par un panel représentatif d'évaluateurs (RAC, REX, L. CROTTIER, A COLONNA, F. LEPINE,
J.F. FLOURY, J.B. WALDNER, ...) au cours et à l'issue des séances de présentation de l'offreur et sur la base d'un document guide
d'évaluation
 Les notes attribuées ont été affectées des coefficients respectifs, de manière à obtenir une note générale par candidat (ainsi que des notes
par grand thème et par candidat).

La solution applicative doit satisfaire les besoins et l'architecture fonctionnelle de
FRANCE BOISSONS (filiales et Siège)
Domaine
LOGISTIQUE
Achats / Approvisionnements
Négociations
Achats
Approvi-
sionnements /
Gestion des stocks
Administration des commandes clients
Visites
commer-
ciales
Télévente
Commandes
spontanées
Livraison clients
Optimisation
des tournées
Préparation /
Chargement
Livraisons /
Retour
tournées
Plomberie
Installations -
Dépannages
Entretien tirage
pressions
Domaine
COMMERCIAL
Produits - Prestations / Elaboration
des tarifs
Produits -
Prestations
Elaboration des
tarifs
Commercial & Gestion des Projets
Clients
Suivi des projets
clients
Développement
commercial
Domaine
ADMINISTRATIF &
COMPTABLE
Budget et reporting Siège
Budget Reporting Siège
Outils de gestion opérationnelle
Tableaux de bord
mensuels
Pilotage journalier
Gestion Administrative &
Comptable
Comptabilité
Fournisseurs
Paye
Arrêté
Cptable &
liasse fiscale
Comptabilité
Clients
Immobili-
sation
Exploitation
informatique
Rentabilité clients

Dans chaque domaine, chaque processus a fait l'objet d'une évaluation détaillée,
fournie dans les annexes - exemple : Logistique / Approvisionnements
 Proposition d'appro automatisé
 Calcul d'un PMP au fur à mesure des
entrées
 Traçabilité de l'information
 Bonne gestion des encours (à date)
SAP : 13 SPB : 15
 Absence valorisation réception (outil
COST)
 Absence de contrôle régie
 Pas de gestion des gratuits
 Gestion des consignations via module
BOM (nomenclature type production)
 Stock d'alerte
 Calcul automatique des besoins
Valorisation de réception
 Paramétrage des relances fournisseurs
 Traçabilité des modifications de
commande
 Calcul d'un PMP au fur à mesure des
entrées
 Automatisation des appros (Wilson)
avec gestion de la saisonnalité
 Pas de contrôle Proforma mais vérif.
application des conditions d'achat (hors
gratuits)
 Pas de contrôle régie
 Pas de gestion des consignations
ORACLE : 13

Synthèse domaine LOGISTIQUE - "SPB l'emporte de peu devant SAP (avantage
aux fonctionnalités métier), alors qu'ORACLE est nettement distancé"
ORACLE SAP SPB
9,14
11,43
12,14
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
ORACLE SAP SPB
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Appros Tournées Prépa cdes Gest stocks Retour livr. Plomberie Gestion parc
ORACLE
SAP
SPB

Synthèse domaine COMMERCIAL - "Cette fois, c'est SAP qui l'emporte de peu
devant SPB, alors qu'ORACLE est à nouveau nettement distancé"
ORACLE SAP SPB
10,17
13,00 12,67
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
ORACLE SAP SPB
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Accords
Fourn.
Tarifs
Clients
Projets
Clients
ADC &
télévente
Facturation Statistiques
ORACLE
SAP
SPB

Synthèse domaine ADMINISTRATIF & COMPTABLE - "SAP devance très
nettement ORACLE et SPB est très en retrait"
ORACLE SAP SPB
12,40
14,80
10,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
ORACLE SAP SPB
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
Compta géné Compta Clients Compta Fourn. Consolidation Immobilisations
Oracle
SAP
SPB
N.B. : la note SPB tient compte d'une solution
comptable du marché ANAEL. La note 10
évalue une fonction qui rempli sa mission mais
dont l'intégration n'est pas totale avec
l'ensemble de l'application

Enfin, dans le domaine du pilotage et du reporting, c'est ORACLE qui l'emporte
sur SAP, lui-même supérieur à SPB
 Elaboration des TB (type compta
analytique) via clef flexible
 PC express, outil connu de FB, en
parfaite adéquation avec le besoin
 PC express utilisé à la Brasserie
(échange d'information)
 Requête particulière (à la demande)
facile à réaliser
ORACLE : 16 SAP : 13 SPB : 10
 Possibilité de traiter l'information
(filiale : Query / Siège : PC express)
comme aujourd'hui
 Pas de souplesse d'utilisation (nécessité
de prédéfinir par un expert l'accès aux
données)
 Trop sophistiqué pour les besoins de FB
 Pas de fonctions reporting intégrées
(préparation des informations destinées
au siège)
 Pas de tableaux de bord paramétrables
en standard
 Compta analytique OK
 EIS intégré très sophistiqué

Synthèse de l'évaluation fonctionnelle, technique et générale - "en définitive c'est
clairement SAP qui offre la meilleure couverture fonctionnelle et technique"
Coeffts ORACLE SAP SPB
30,00% Logistique 9,1 11,4 12,1
30,00% Commercial 10,2 13,0 12,7
30,00% Comptabilité 12,4 14,8 10,0
10,00% Reporting 16,0 13,0 10,0
Fonctionnel 11,1 13,1 11,4
CdC Technique 13,2 15,6 7,0
CdC Général 11,8 13,8 7,8
SYNTHESE 11,7 13,8 10,1
ORACLE SAP SPB
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
ORACLE SAP SPB
Fonctionnel
CdC Technique
CdC Général
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
ORACLE
SAP
SPB
N.B.: dans notre expérience, un écart de couverture
fonctionnelle de l'ampleur constatée est clairement déterminant
De plus, cet écart provient d'une meilleure couverture des
besoins clés de France Boissons (gestion des stocks, projets
clients, comptabilité, statistiques et reporting)

Synthèse de l'évaluation fonctionnelle, technique et générale - "SAP a la meilleure
couverture fonctionnelle, quels que soient les coéfficients de pondération"
Coeffts ORACLE SAP SPB
40,00% Logistique 9,1 11,4 12,1
40,00% Commercial 10,2 13,0 12,7
15,00% Comptabilité 12,4 14,8 10,0
5,00% Reporting 16,0 13,0 10,0
Fonctionnel 10,4 12,6 11,9
CdC Technique 13,2 15,6 7,0
CdC Général 11,8 13,8 7,8
SYNTHESE 11,2 13,5 10,4
ORACLE SAP SPB
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
ORACLE SAP SPB
Fonctionnel
CdC Technique
CdC Général
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
ORACLE
SAP
SPB
N.B.: dans notre expérience, un écart de couverture
fonctionnelle de l'ampleur constatée est clairement déterminant
De plus, cet écart provient d'une meilleure couverture des
besoins clés de France Boissons (gestion des stocks, projets
clients, comptabilité, statistiques et reporting)

Une architecture décentralisée (matériel informatique et réseaux)
Eléments de solution :
matériels
Niveau national / Siège
Exploitation
UNIX
ou OS400 (SPB)
Back-up et développements
UNIX
ou OS400 (SPB)
réseau local siège
20 PC
60 liaisons filiales TRANSPAC, TRANSFIX, RTC
60 serveurs d'applications et de communication
60 réseaux locaux TCP/IP (incluant sous-dépôts)
Postes PC et imprimantes partagées
Total pour 60 filiales ~ 900 PC + 300 imprimantes
 Dans son principe, la solution Architecture Technique et Réseaux est classique.

Selon le même principe de décentralisation, deux philosophies d'architecture
s'opposent cependant, selon les progiciels
matériels
SPB :
Architecture OS400 + terminaux et/ou PC
SAP et ORACLE :
Architecture UNIX + PC
AVANTAGES  Migration aisée ou nulle depuis l'existant.
 Exploitation sûre et facile.
 Ergonomie à l'état de l'art.
 Système d'exploitation leader mondial
actuellement ; bonnes perspectives de
durée de vie.
INCONVÉNIENTS  Ergonomie dépassée.
 Système propriétaire vieillissant
(pérennité à terme ?).
 Exploitation réputée moins aisée.
 Légèrement plus coûteux.
Pour un coût très comparable (moins de 10 % d'écart), mieux vaut clairement l'architecture UNIX,
plus moderne et plus pérenne

 Voici une structure-type possible à terme, si FRANCE BOISSONS voulait se doter d'une équipe complète (pour 60 filiales,
900 postes, 1200 utilisateurs) :
 Mais il peut ne pas être dans la politique informatique de FRANCE BOISSONS de se doter structurellement d'une telle équipe :
 la question alors est de savoir quoi sous-traiter (et pourquoi, comment, quand, à quel coût, ...).
A terme, une équipe informatique propre à FRANCE BOISSONS représenterait
environ 27 personnes
Responsable
Exploitation,
téléexploitation
5 personnes
Paramétrage du
progiciel
4 personnes
Développements,
personnalisations
2 personnes
Support utilisateurs,
installation, formation,
assistance
12 personnes
Experts réseaux,
SGBD, système
2 personnes
Secrétaire
Eléments
de solution : équipe
informatique

Plusieurs scénarios de sous-traitance informatique peuvent être imaginés
SOUS-TRAITANCE
DES ETUDES ET
DÉVELOPPEMENTS
SOUS-TRAITANCE DE
L'EXPLOITATION ET DE
LA MAINTENANCE
SOUS-TRAITANCE
COMPLÈTE
AVANTAGES  Sécurité du projet de
migration (obligation de
résultats)
 Conservation de la maîtrise du
système d'information.
 Sous-traitance de tâches à
moindre valeur ajoutée.
 Sécurité de fonctionnement et
de migration.
 Coûts informatiques
globalement réduits.
 Garantie de maintien à l'état
de l'art.
INCONVÉNIENTS  Appauvrissement et
démotivation de l'équipe
interne.
 Perte de maîtrise du système
d'information.
 Aucune garantie de maintien à
l'état de l'art.
 L'équipe actuelle n'est pas
dimensionnée pour le projet
de migration.
 Nécessité de trouver un
partenaire très fiable (délais
avant de commencer le
projet).
Eléments
informatique

Notre recommandation : externaliser toute la fonction informatique, au plus tôt (si
possible)
PARTENAIRE INFORMATIQUE
Responsable permanent du contrat France Boissons
CONTRAT
 Rachète le parc applicatif et matériel existant, en assure l'exploitation et la maintenance pendant toute la durée du
projet.
 Investit pour France Boissons :
achète les licences applicatives et paie les redevances annuelles,
achète les matériels,
fait mettre à niveau les réseaux locaux,
développe et déploie le nouveau système,
exploite et maintient le nouveau système.
 Conseille France Boissons pour les évolutions ultérieures et lui fait des propositions.
Organigramme partenaire :
transfert et incorporation des informaticiens France Boissons
Eléments
informatique

Pourquoi cette recommandation ?
 Fondamentalement :
 Les technologies de l'information sont trop complexes et évoluent trop vite (offres, métiers, etc, ...) pour que France Boissons
parvienne à les maîtriser seule de façon permanente, économique et sûre :
il faut de toute façon se faire aider et / ou sous-traiter pour tout ou partie de l'informatique.
 L'externalisation de l'informatique France Boissons laisse espérer, de façon durable, une meilleure informatique (assurée par
des structures professionnelles spécialisées ayant de grands moyens), au meilleur coût (effet de levier des volumes sur les coûts
de licence et des matériels ; productivité des équipes).
 Conjoncturellement :
 L'équipe informatique actuelle (hors cas particuliers) n'est pas du tout adaptée au projet de changement :
 aucune connaissance PROGICIELS (expérience et culture développements spécifiques),
 aucune connaissance UNIX,
 dimensionnement / évolutivité : cf. rapport décembre 1995.
 Le changement complet du parc applicatif et du matériel, et l'évolution culturelle associée, constituent une très bonne
opportunité pour externaliser (transfert de l'ensemble de la fonction informatique d'un coup).
 Mais attention aux délais :
 Le choix d'un partenaire prendra de l'ordre de 5 à 6 mois de plus que le choix d'un intégrateur.
 Alternative : passer par un intégrateur pour le projet, et revoir l'opportunité d'externalisation plus tard :
 soit en fin de site pilote,
 soit en fin de déploiement.
Eléments
informatique

Les délais (prudents) sont identiques quelle que soit la solution (SAP ou ORACLE)
délais
1996 1997 1998 1999
Choix du partenaire
Appel d'offres
Choix du partenaire
Contractualisation partenaire
Développement de la solution
Décision progiciel
Contractualisation progiciel
Lancement du projet/ planif/ équipe
Formation de l'équipe
Etude d'adequation
Parametrage/maquettage itérative
Développement spécifique
Réalisation et tests du prototype
Acceptation du prototype (2 modèles)
Site Pilote
Préparation du site pilote
Tests/conversion données
Démarrage
Stabilisation, Bilan, prép formation
Déploiement
Vague 1 (siège + 2è modèle de pilote)
Vague 2 (3 filiales sur 4 mois)
Vague 3
Vague 4
Vague 5
Vague 6
Vague 7
Vague 8
Vague 9
Vague 10
Vague 11
.......
Vague 19 9/2001-1/2002

Les délais sont à peu près identiques quelle que soit la solution
 Le choix du partenaire prendra facilement 1 à 2 mois dans la cadre du choix d'un intégrateur :
 c'est une décision clef pour la réussite du projet,
 tant que le partenaire n'est pas choisi, le projet ne peut pas démarrer,
 Le développement de la solution est l'affaire de 11 à 14 mois :
 4 à 6 semaines de formation de l'équipe-projet, d'installation d'une plate-forme "laboratoire" (1),
 8 semaines d'étude d'adéquation (préétude d'intégration) en chevauchement des travaux çi-dessus
 8 mois de maquettage, paramétrage, prototypage et développements spécifiques (fonctionnalités manquantes, interfaces,
personnalisations d'états et d'écrans),
 1 mois de tests et recettes d'intégration,
 enfin, 3 mois de sites pilotes (2 sites en simultané), afin de vérifier la qualité "industrielle" de la solution, qui devra être déployée
à grande échelle,
 ne pas tenter de "brûler" cette étape, fondamentale pour la qualité et la fiabilité du système futur.
(1) NOTA : les plate-formes "laboratoires" pourront parfaitement être installées dans les filiales futures sites pilotes (NOGENT ,...?).
délais

Le déploiement sera une opération de grande envergure
 L'implantation de la solution dans chaque filiale sera un projet en soi :
 constitution d'une équipe-projet et d'une structure de pilotage,
 recensement des utilisateurs, du matériel, des réseaux, puis :
 commande et implantation des nouveaux équipements (licence + matériels + mise à niveau du réseau),
 formation de l'équipe-projet à la solution,
 paramétrage spécifique et transfert des données de l'entreprise,
 tests, recettes, formation des autres utilisateurs,
 démarrage opérationnel (éventuellement en double avec l'existant), puis abandon de l'ancien système,
 soit hors tout, un projet d'environ 4 mois par filiale.
 Le déploiement sera une opération de grande envergure ; un scénario possible (à confirmer en fin de développement) consisterait
à :
 procéder par vagues de 3 filiales tous les 3 mois, avec des interruptions pendant les mois de grande activité (l'été),
 enchaîner ainsi 19 vagues (les 2 premières filiales ayant servi de sites pilotes),
 tenir le rythme jusqu'à la fin, soit au plus tôt à l'automne de l'an 2001,
 dans un tel scénario, qui nécessite une très forte implication des utilisateurs et des décideurs, il y aurait, après montée en
puissance, jusqu'à 6 filiales en cours de migration à un instant donné.
délais

Des coûts élevés dans tous les cas...
Matériel
Réseau
Licences logiciels
Intégration du système
Personnel & charges
Télécommunications
Maintenance
matériel
support
licence
ORACLE/HP SAP/HP GEBINFO/IBM
2,60 2,20 4,40
3,60 4,20 2,80
4,90 4,90 4,90
13,10 13,10 13,10
24,20 24,40 25,20
26,00 26,00 18,00
13,50 16,30 30,40
9,80 9,80 6,80
33,50 41,10 37,60
82,80 93,20 92,80
charges annuelles d'exploitation
en MFF / an
investissements en MFF
BASE60FILIALES
coûts

Mais des coûts amortis sur le cycle de vie global du système
O RACLE/HP SAP/HP GEBINFO /IBM
2,60 2,20 4,40
3,60 4,20 2,80
4,90 4,90 4,90
13,10 13,10 13,10
24,20 24,40 25,20
26,00 26,00 18,00
13,50 16,30 30,40
9,80 9,80 6,80
33,50 41,10 37,60
82,80 93,20 92,80
40,8 43,0 43,8
32,5 33,7 34,5
4700 4700 4700
0,87% 0,92% 0,93%
0,69% 0,72% 0,73%
Matériel
Réseau
Licences logiciels
Personnel & charges
Maintnce materiel
support licence
charges annuelles d'exploitation (en MFRF / an)
investissements (en MFRF)
coût/an (amorti sur 5 ans)
coût/an (amorti sur 10 ans)
CA estimé
budget SI / CA sur 5 ans (% du CA)
budget SI / CA sur 10 ans (% du CA)
les flux prévisionnels de dépenses
(base 60 filiales)
coûts

Hypothèses de jalonnement des investissements
 1996
 pas d'achats matériel ou logiciel
 achats de prestations de service = formation équipe projet (300 kF), étude d'adéquation (150 kF)
 1997
 matériels = serveurs développement & préproduction (646 kF), 1 serveur "4 users" + 1 serveur "50 users" (765 kF), 20
imprimantes (424 kF) + 50 PC ( 547 kF)
 logiciels = équipe projet sur plateforme développement "5users" + petite filiale pilote"5 users" + gde filiale pilote 60 "users"
soient (70/1202 X 16100) + 195 = 1,135 MF
 réseau = (70/1202 X 9 780) = 572 kF
 intégration = budget "développement solution & mise en oeuvre de 2 sites pilotes", soit 10,050 MF
 1998
 matériels = 25% des moyens globaux restants (car déploiement réparti linéairement sur 4 ans 1998 - 2001), soit 9,398 MF +
serveur siège/conso + machine de préproduction + station supervision OPENVIEW (1,126 MF)
 logiciels = 25% des moyens globaux restants (car déploiement réparti linéairement sur 4 ans 1998 - 2001), soit 3,790 MF
 réseau = 25% du budget restant, soit (9780 - 572)/ 4 = 2,3 MF
 intégration = 25% des budget services de déploiement (car déploiement réparti linéairement sur 4 ans 1998 - 2001), soit (3 MF)
+ démarrage développement solution (3,5 MF)
 1999, 2000 et 2001
 matériels = idem 1998, soit 9398 MF, logiciels = idem 1998, soit 3,790 MF, réseau = idem 1998, soit 2,3 MF, intégration = idem
1998, soit 3 MF
coûts

Hypothèses de jalonnement des dépenses d'exploitation (annuelles)
 1996
 pas de dépenses d'exploitation liées au nouveau système, dépenses d'exploitation du système existants < ou = budget
informatique 1995, soit 21 MF
 1997
 maintenance materiel = 0 (période de garantie = 3 ans), support logiciel = 0 (garantie 1 an), personnel & charges (liés au nouveau
système = équipe projet dével. solution) = 6 éq-personnes soit 2,300 MF (dont 3 nouveaux acteurs)
 1998
 support licence = 170 kF, maintenance matériel = 0, personnel (lié au nouveau système = équipe projet dével. solution &
déploiement) = 420 kF X 11,5 éq-personnes + 400 kF consommables soit 5,230 MF
 1999
 support licence = 650 kF, maintenance matériel = 0, personnel (lié au nouveau système = équipe projet dével. solution &
déploiement) = 420 kF X 16 éq-personnes = 6,720 MF + 10% frais de déplact + 800 kF consommables, soit 8,192 MF
 2000
 support licence = 1,150 MF, maintenance matériel = 245 kF, personnel (lié au nouveau système = équipe projet déploiement &
exploitation) = 420 kF X 20,5 éq-personnes = 8,610 MF + 10% frais de déplact + 1,2 MF consommables, soit 10,670 MF
 2001
 support licence = 1,650 MF, maintenance matériel = 1,315 MF, personnel (lié au nouveau système = équipe projet déploiement
& exploitation) = 420 kF X 25 éq-personnes = 10,5 MF + 10% frais de déplact + 1,6 MF consommables, soit 13,15 MF
 2002
& exploitation) = 420 kF X 25 éq-personnes = 10,5 MF + 1 MF frais de déplact + 1,6 MF consommables, soit 13,1 MF
 2003
& exploitation) = 420 kF X 25 éq-personnes = 10,5 MF + 1 MF frais de déplact + 1,6 MF consommables, soit 13,1 MF
coûts

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
support licences 170 650 1150 1650 2150 2150 2150
charges maintenance matériel 245 1315 2275 3235 4200
annuelles télécommunications 1500 3000 4500 4900 4900 4900
d'exploitation personnel & charges 2300 5230 8192 10670 13150 13100 13100 13100
exploitation SI existant 21300 21300 20000 15750 10500 5250 0 0 0
intégration 450 10050 6500 3000 3000 3000 0 0 0
investissements logiciels 1335 3790 3790 3790 3790 0 0 0
réseau 572 2302 2302 2302 2302 0 0 0
matériels 2382 10524 9398 9398 9398 0 0 0
21750 37939 48516 44582 44055 44355 22425 23385 24350
N.B.: les charges annuelles d'exploitation du système existants incluent les dotations aux amortissements du matériel informatique (4 MF)
Les flux de dépenses informatiques de FRANCE BOISSONS
coûts

1996 1998 2000 2002 2004
0
10000
20000
30000
40000
50000
MFF
1996 1998 2000 2002 2004
Les flux prévisionnels de coûts informatiques
Matériel
Réseau
Licences logiciels
Personnel
maintenance
support
coûts
charges d'exploitation
SI existant

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 GLOBAL
dotations matériel info 240 1530 3520 5400 7280 8220 8220 8220 8220
dotation matériel réseau 57 345 1150 1610 2070 2300 2300 2300 2300
achat licences logiciels 1335 3790 3790 3790 3790
intégration système 450 10050 6500 3000 3000 3000
support licences 170 650 1150 1650 2150 2150 2150 2150
maintenance matériel 245 1315 2275 3235 4200 4200
télécommunications 1500 3000 4500 4900 4900 4900 4900
personnel & charges 2300 5230 8192 10670 13150 13100 13100 13100 13100
exploitation SI existant 21300 21300 20000 15750 10500 5250 0 0 0 0
TOTAL 21750 35282 37565 37552 39365 42005 32945 33905 34870 34870 350109
total charges / CA 0,46% 0,75% 0,80% 0,80% 0,84% 0,89% 0,70% 0,72% 0,74% 0,74% 0,74%
Les charges informatiques annuelles de FRANCE BOISSONS
(présentées selon les principes comptables d'HEINEKEN)
coûts
N.B.: le ratio charges informatiques / CA constaté usuellement dans le secteur de la distribution est compris entre 0,8 et 1,5 % du CA

Deux conclusions s'imposent quant aux coûts
 Il s'agit bien d'augmenter substantiellement et durablement la dépense informatique :
 aujourd'hui, l'informatique de FRANCE BOISSONS coûte peu mais pour quel avantage concurrentiel ?
 en passant à 0,7 % du C.A., le budget informatique restera modéré au regard des dépenses habituelles dans le secteur de la
distribution (0,8 % à 1,5 %).
 Sur 10 ans, la différence de coût n'est pas vraiment discriminante entre les solutions :
 écarts inférieurs à 0,05 % du C.A. au rythme annuel.
coûts

Synthèse des visites de référence
éléments
de solution : visite
de sites
Système
audité
Sites visités Implémentation Appropriation Exploitation Couverture Evolutivité
SAP R3
(V2.2)
STARAL 2 2,8 2,8 3 N/A
SAP R3
COPA
BRAU &
BRUNNEN
N/A N/A N/A N/A N:A
ORACLE
application
MILLIPORT N/A N/A N/A N/A N/A
ORACLE
application
EUREST 2 2,8 3 N/A
(Compta)
N/A

SYNTHESE DES SOLUTIONS

Solution SAP - Synthèse
 C'est la solution de rupture qui offre le plus de potentiel de fonctionnalités et d'évolutivité à moyen terme. L'appropriation à court
terme de l'outil par les utilisateurs peut s'avérer délicate. De même, la migration peut réclamer aux utilisateurs une charge de travail
plus conséquente qu'une solution métier. C'est la solution idéale (avantage concurrentiel, évolutivité, stabilité) à moyen terme.
 Proposée par le premier éditeur de progiciels applicatifs au monde, la solution constitue un standard de fait (à l'instar de Microsoft en
matière de solution logicielle micro-informatique), la base installée devrait se développer pour être supportée par un nombre croissant
de sociétés de service dans le monde.
 Le produit repose sur une technologie montante (client/serveur type 3 - i.e. plus haut niveau selon classification du Garner Group,
ergonomie WINDOWS, Système d'exploitation ouvert WINDOWS NT ou UNIX)
 POINTS FORTS
 pérennité de l'éditeur (premier éditeur mondial de progiciels applicatifs intégré pour l'entreprise)
 évolutivité de la solution dans le temps (puissance de l'éditeur dans la mise à disposition de nouvelles versions) et dans l'espace
(adaptation à des besoins de filiales les plus divers et variés par les possibilités de paramétrisation du progiciel)
 technologie montante à l'état de l'art, repose sur les standard et concepts modernes en matière de systèmes d'information et de
télécommunications
 POINTS FAIBLES
 appropriation délicate du système par les utilisateurs (risque de choc culturel)
 charge de travail de migration plus conséquente qu'une solution métier (paramétrisation, besoins de formation des
utilisateurs,...) et risques de migration potentiels
 infrastructure matérielle (remplacement immédiat des terminaux passifs par des terminaux micro-ordinateurs connectés)
Synthèse des solutions

Solution ORACLE - Synthèse
 C'est la solution alternative de rupture (concurrent "challenger de SAP" dans le monde). Elle offre un grand potentiel de
fonctionnalités et d'évolutivité à moyen terme. L'appropriation à court terme de l'outil par les utilisateurs peut s'avérer délicate et la
migration peut demander aux utilisateurs une charge de travail plus conséquente qu'une solution métier. C'est une bonne solution
alternative à SAP (avantage concurrentiel, évolutivité, stabilité) à moyen terme.
 Proposée par l'un des premiers éditeurs de logiciel au monde (ORACLE est leader de l'édition des bases de données relationnelle), la
solution est intimement couplée au système de gestion de base de données standard de fait ORACLE. La base installée pourrait se
développer fortement dans les années à venir et être supportée par un nombre croissant de sociétés de service dans le monde.
 Le produit repose sur une technologie montante (client/serveur type 3, système d'exploitation ouvert WINDOWS NT ou UNIX,...)
 POINTS FORTS
 pérennité de l'éditeur (les des TOP 5 de l'édition logicielle dans le monde - à titre indicatif ORACLE Corp est plus important
que SAP)
 évolutivité de la solution dans le temps (capacité de l'éditeur dans la mise à disposition de nouvelles versions) et dans l'espace
(adaptation à des besoins de filiales les plus divers et variés par les possibilités de paramétrisation du progiciel)
 technologie montante à l'état de l'art, repose sur les standard et concepts modernes en matière de systèmes d'information et de
télécommunications - intégration de la couche applicative avec la base de données standard de fait ORACLE
 POINTS FAIBLES
 un "patchwork" d'applications intégrées au niveau de la base de données relationnelle ORACLE (exemple solution RAPIER
pour la plomberie,...)
 appropriation délicate du système par les utilisateurs (risque de choc culturel)
 charge de travail de migration plus conséquente qu'une solution métier (paramétrisation) et risques de migration potentiels

Solution GEB INFO (SPB) - Synthèse
 C'est la solution de continuité fonctionnelle par excellence. Le produit est une filiation naturelle de l'outil actuel LOGIBO,
l'appropriation à court terme de l'outil par les utilisateurs est très sûre. C'est la solution idéale (facilité de mise en oeuvre/minimisation
du risque de non appropriation) à court terme.
 La structure de l'éditeur est fragile (moins de 10 personnes), le sort de l'entreprise serait en cas de sélection totalement lié à la solution
informatique de France Boissons.
 la caution d'IBM en tant qu'intégrateur peut constituer une garantie de pérennité pendant la phase de mise en oeuvre et de
déploiement de la solution. Cependant, en phase de maturité du système, cette alliance stratégique ne présente plus le niveau de
sécurité nécessaire à la perrénité de l'informatique France Boissons.
 Le produit repose sur une technologie déclinante (envt propriétaire AS 400, coût maintenance croissant à moyen terme)
 POINTS FORTS
 couverture fonctionnelle parfaitement adapté au métier à ce jour
 appropriation sûre du système par les utilisateurs (pas de risque de choc culturel)
 charge de travail de migration et risques de migration limités
 POINTS FAIBLES
 fragilité de l'éditeur (dépendance de l'éditeur par rapport à FRANCE BOISSONS)
 technologie déclinante - évolutivité incertaine de la solution vers les technologies de l'information à l'état de l'art à
Moyen/Long Terme - coût maintenance à moyen terme

L'évaluation de la solution "Beverage" de COPA / SAP -
une focalisation sur 4 domaines essentiels
 Le projet "solution Beverage - COPA" vise à fournir à SAP une solution dédiée au métier de la boisson pour pénétrer ce marché sectoriel.
Il s'agit d'une stratégie commerciale pour l'éditeur SAP qui vise à lui conférer dans le cas d'une vente à l'ensemble des grands opérateurs
de la distribution de boissons (Brau und Brunnen (leader allemand), France Boissons et Interbrew), un avantage concurrentiel
incontestable
 L'évaluation de la solution COPA a été menée avec le seul souci de vérifier les apports fonctionnels objectifs de la solution dans les 4
domaines fonctionnels spécifiques et critiques :
 la télévente
 NOTE COUVERTURE FONCTIONNELLE = 3 (N.B.: note R3 V3.0 std = 3)
 l'organisation des tournées
 affectation "semi-statique" des clients au camion/livreur (tel que réalisé à ce jour)
 NOTE COUVERTURE FONCTIONNELLE = 2,5 (N.B.: note R3 V3.0 std = 2,5)
 la gestion des consignes et des retours de tournées
 vérifier applicabilité du processus "BL/Facture rectifié manuellement par chauffeur-livreur" (le processus COPA suggère
une facture éditée et envoyée au client après retour de tournée)
 NOTE COUVERTURE FONCTIONNELLE = 2 (N.B.: note R3 V3.0 std = 2)
 la gestion des emballages
 une personnalisation légère mais intéressante en terme de spécificités métier par rapport à R3 V3.0 standard
 NOTE COUVERTURE FONCTIONNELLE = 3 (N.B.: note R3 V3.0 std = 2,5)

L'évaluation de la solution "Beverage" de COPA / SAP -
Synthèse et Recommandations
 Une solution "très flatteuse" de prime abord par la "proximité" des specificités métiers de France Boissons, mais cet attrait présente un
caractère très "cosmétique" et non un réel avantage structurel par rapport à la version V3.0 standard (solution moins chère, plus simple à
mettre en oeuvre et surtout plus évolutive)
 les" avantages" perceptibles par rapport à R3 V3.0 standard sont uniquement dûs à de nouveaux libellés de zones existantes sur
la version standard (adaption/paramétrage simples et légers à réaliser)
 pas de modification majeure en terme de fonctionnalité structurellement inexistante sur la V3.0 standard (seuls quelques users
exit ont étés rajoutés pour prendre en compte les contraintes spécifiques de la distribution de boissons), mais néanmoins le
danger de certains impacts entravant l'évolution radicale dans des versions futures "de rupture" de R3
 Risque de "sclérose" de la solution à Moyen/Long Terme dûe à l'isolement inéluctable d'une version "dialecte" (35 développeurs)
de la version standard (plusieurs milliers de développeurs, un véritable standard de fait sur le marché, d'où des experts nombreux
sur toute la planète, des jeunes diplomés formés,...)
N.B.: "SAP déclare s'engager à livrer la version COPA en Français, 6 mois après la mise à disposition de toute nouvelle version de R3 standard" (majeure
(4.0, 5.0,...)? mineure ? (3.1, 3,n))
 une structure de projet assez complexe (intégrateur, experts Editeur SAP, experts COPA, consultant partenaire de COPA,
utilisateurs France Boissons)
 Recommandation
 pour des raisons de coût minoré, de garantie d'évolutivité, de maximisation de l'avantage concurrentiel et de
simplification de la mise en oeuvre (et donc de minimisation des risques associés), la solution R3 V3.0 standard est
préférable à la version "dialecte" R3/COPA

LE SCENARIO RECOMMANDÉ

Le scénario recommandéScénario recommandé
Solution applicative SAP R/3
Solution architecture matérielle et réseau Architecture centralisée UNIX, TRANSPAC (X25),
TRANSFIX
Postes de travail PC, réseau distant via RTC (X32)
Réseaux locaux TCP-IP
Calendrier / Stratégie de déploiement Choix de l'intégrateur fin 1996
Développement et sites pilotes 1997/98
Déploiement à partir du 01/02/1998
Budget (base 60 filiales) Investissement 93 MF
Charges d'exploitation : 24,4 MF / an,
Au total sur 10 ans, une moyenne de 0,74 % du C.A.
Une solution qui constitue à nouveau un avantage concurrentiel pour France Boissons

La solution applicative : SAP R/3Scénario recommandé
Les modules dont France Boissons aura besoin : SD, MM, FI, CO, HR, WF
R/3
Client / Server
ABAP/4
FI
Financial
Accounting
CO
Controlling
AM
Fixed Assets
Mgmt.
PS
Project
System
WF
Workflow
IS
Industry
Solutions
MM
Materials
Mgmt.
HR
Human
Resources
SD
Sales &
Distribution
PP
Production
Planning
QM
Quality
Manage-
ment PM
Plant Main-
tenance

Pourquoi SAP R/3 ?
PARCE QUE C'EST (MAINTENANT) EVIDENT
 La meilleure couverture fonctionnelle des besoins de France Boissons, de façon nette et discriminante (critère de loin le plus important).
 La meilleure architecture technique (architecture, exploitation, sécurité, ergonomie).
 La meilleure solution au plan des critères généraux (pérennité, évolutivité, capacité partenariale).
 La seule solution fonctionnelle réellement intégrée (aucun interfaçage à prévoir, sauf avec l'existant).
 Et le tout pour le coût de licence (acquisition et maintenance), compétitif.
MALGRÉ ...
 Le coût global du projet le plus élevé, en raison du coût le plus élevé du matériel.
 La lourdeur du projet d'intégration et le poids des adaptations spécifiques (800 à 1 000 Jours x hommes d'analyse + ABAP).
 Le risque culturel
ET, EN OUTRE :
 La solution leader des progiciels intégrés dans le monde (en place et en projet dans d'autres unités du groupe HEINEKEN).
 Une ouverture éventuelle : la "version SAP Beverages".
Scénario recommandé

SAP R3, des enjeux mais des risques - conditions & facteurs-clés de succès
 un projet d'entreprise majeur qui requiert une très forte mobilisation de l'ensemble des acteurs-clé de l'entreprise (2 RAC, 2 REX, des
responsables fonctionnels au moins à 1/2 temps pendant 1997 et des profils semblables pour le déploiement sur les années suivantes)
 risque : dérive majeure des délais et des objectifs opérationnels du projet
 un choc culturel très vraisemblable et une période d'adaptation incontournable
 risque : le rejet du nouveau système
 un besoin vital de formation et de communication massive tout au long du projet (pour l'ensemble des utilisateurs)
 risque : une utilisation imparfaite ou rejet du nouveau système
 une équipe informatique à motiver sur la maintenance du système existant tout comme sur le déploiement rapide du système cible
 risque : soit abandon anticipé du système existant et donc service rendu par le SI inacceptable durant une période du projet, soit
implication insuffisante dans le projet R3 d'où dérive majeure des délais et des objectifs opérationnels du projet
 la nécessité d'affranchir rapidement les acteurs-clé du projet d'une dépendance trop forte des partenaire (profonde maîtrise interne de
l'outil R3 le plus tôt possible dans le projet)
 risque : non-autonomie à terme et surconsommation de prestations de services
Scénario recommandé

CONCLUSIONS -
PLAN D'ACTIONS A COURT TERME

Il va falloir décider, puis passer à l'acte
 Décider
 Il n'y a pas bien sûr qu'une solution, mais celle qui est proposée a été mûrement préparée, et nous semble indiscutablement et
nettement la meilleure.
 L'adhésion des Directeurs de filiales devra être recherchée.
 Passer à l'acte
 Changer radicalement d'esprit, et concrétiser la décision :
 au plus tôt,
 dans le cadre des exigences qualité et budgétaires de FRANCE BOISSONS.
 Assumer avec détermination les inévitables difficultés d'un projet très ambitieux.
Conclusions

Le plan d'actions court terme est très simplePlan d'actions
Qui ? oct-96 nov-96 déc-96 jan-97 fév-97
1 - DECIDER Comité de
Pilotage
2 - PASSER A L'ACTE
A - Si externalisation
Choisir le partenaire D. JEAN /
Comité de
Pilotage
B - Si intégration
Choisir l'intégrateur D. JEAN /
Comité de
Pilotage
X
1/10
X
4/10
X
10/10
X
X X
X

LISTE DES ANNEXES

Une justification détaillée en annexe - Phases 1 & 2 / présélection
 PHASE 1 - Elaboration de la liste des candidats
 Annexe 1 : liste des candidats consultés
 PHASE 2 - Présélection des finalistes
 Annexe 2.1 : cahier des charges fonctionnel & dossier de consultation des candidats
 Annexe 2.2 & 2.3 : évaluation des offres & synthèse de présélection
Liste des annexes

Une justification détaillée en annexe - Phase 3 / consultation
 PHASE 3 - Choix de la solution / consultation
 Annexe 3.1.1 : cahier des charges général
 Annexe 3.1.2 : éléments de volumes & dimensionnement
 Annexe 3.2.1 : cahier des charges technique
 Annexe 3.2.2 : audit technique GEBINFO
 Annexe 3.2.3 : audit qualité SPB - GEBINFO
 Annexe 3.3 : scénario & jeu d'essai
 Annexe 3.6.1 : questions complémentaires générales
 Annexe 3.6.2 : questions complémentaires spécifiques "reporting"
 Annexe 3.6.3 : questions complémentaires spécifiques "prix de revient"
 Annexe 3.6.4 : questions complémentaires spécifiques "emballages"
 Annexe 3.6.4.a : questions complémentaires spécifiques "emballages" - réponse ORACLE
 Annexe 3.6.4.b : questions complémentaires spécifiques "emballages" - réponse SAP
 Annexe 3.6.4.c : questions complémentaires spécifiques "emballages" - expertise CSC (ORACLE vs SAP)
Liste des annexes

Une justification détaillée en annexe - Phase 3 / évaluation
 PHASE 3 - Choix de la solution / évaluation
 Annexe 3.4 & 3.7 : évaluation des maquettes & de la journée complémentaire
 Annexe 3.5.1 : évaluations financières - synthèse
 Annexe 3.5.2 : proposition financière ORACLE
 Annexe 3.5.3 : proposition financière SAP/R3
 Annexe 3.5.4 : proposition financière GEBINFO
 Annexe 3.8 : visites des références ORACLE & SAP
 Annexe 3.8.x : COPA partenaire de SAP - la solution "Beverage"
 Annexe 3.9 : évolution du contexte - les nouveaux domaines
 Annexe 3.10.1 : synthèse évaluation cahiers des charges général & technique
 Annexe 3.10.2 : synthèse évaluation fonctionnelle
 Annexe 3.10.3 : commentaire des évaluations fonctionnelles
Liste des annexes

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