Cas d'école sur la nouvelle stratégie adopté par le Groupe Vivendi

1. CANAL +, un enjeu dans
la stratégie de Vivendi
Philippe Rozier - Fabien Rozier - Alexandre Bellini

2. I.
HISTORIQUE DE L’
ENTREPRISE

3. 1998
1983
1997
1853
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
UN SERVICE AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
DIVERSIFICATION
DES ACTIVITÉS
Investi dans la construction, l’
immobilier et la création de Canal
Se rapproche du Groupe Havas
(Actionnaire dans Canal+, jeux vidéos et publicité)
Changement de stratégie, la Compagnie
générale des eaux devient Vivendi

4. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
QUATRE DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE
LES JEUX VIDÉOS
L’INDUSTRIE MUSICALE
Les TELECOMS
-
L’AUDIOVISUEL
Jusqu'à 2013

5. 02. MATRICE BCG

6. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. CONSTAT - Fin 2012
UNE DIVERSIFICATION QUI
POSE PROBLÈME
PROCHE DE CESSATION DE PAIEMENT
PERTE COMPTABLE DE 23 MILLIARDS D’€
UNE DETTE REPRÉSENTANT 60% DE SON CA
DONNER UNE COHÉRENCE À LA
STRATÉGIE DU GROUPE

7. PROBLÉMATIQUE
Comment Vivendi adapte sa stratégie d'entreprise aux
nouveaux défis du secteur des médias?

8. II.
LES STRATÉGIES

9. 01. STRATÉGIE GLOBALE
MANQUE DE COHÉRENCE ET DE
PERTINENCE ENTRE LES DAS
CENTRER SA STRATÉGIE AUTOUR
DU DIVERTISSEMENT ET DU MÉDIA
REVOIR LA STRUCTURE MÊME DE L’
ORGANISATION DU GROUPE

10. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. VENTE DE PLUSIEURS ENTREPRISES
14
MILLIARD D’€
ACTIVISION
MAROC
TELECOM
7,2
MILLIARD D’€
4,2
MILLIARD
D’€
6,2
MILLIARD D’€
Va dégager
beaucoup de
liquidité, à
réinjecter
GVT SFR
ACQUISITION DE 8,3% DE TITRE TELECOM ITALIA

11. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. TROIS PRINCIPAUX DAS
INTERNET LE MÉDIA
LE DIVERTISEMENT

12. 02. AVANTAGES CONCURRENTIELS
Une vision cross
média
Une présence à l’
internationale
Synergies entre les
différents DAS du
groupe
TROIS FACTEURS CLEF DE SUCCÈS

13. 03. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE
Développement sur Internet avec l’
acquisition de Dailymotion
UNE PRÉSENCE SUR INTERNET ET LE MOBILE UNE PRÉSENCE SUR L’INTERNATIONAL
Mettre l'accent sur les pays
émergents, notamment l'Afrique
Abandon d’un modèle basé sur le
conglomérat

14. MODÈLE VIP

15. 01. MODÈLE VIP
IMITATION PÉRIMÈTRE
Un modèle économique
précédemment basé sur la
vente d’abonnement
Aujourd’hui, un modèle
économique bien plus
diversifié.
VALEUR
Être innovant pour séduire
en permanence
Nouveaux Contenus et
Concepts
Des nouvelles thématique
pour toute catégorie de
personne
Être innovant pour séduire
en permanence
Promotion interne de la
chaine (D8 se font pub
mutuel)
Toucher une cible plus
large

16. ANALYSE SWOT

17. S
Stratégie de spécialisation
Synergies entre les DAS
Notoriété et présence internationale
Fortes liquidités
W
Perte d'abonnés pour le groupe Canal+
Stratégie floue pour les salariés
O T
Nouveaux modes de consommations
des médias
Consolidation du marché des médias
(possibilité d'acquisitions)
Diversification des produits sur
nouveaux marchés
Forte présence concurrentielle dans
chaque DAS du groupe
Environnement changeant
Autorités françaises et européennes de
la concurrence
01. ANALYSE SWOT

18. III.
L’ENTREPRISE DE
DEMAIN

19. UNE TRANSFORMATION EN TEMPS RÉEL
L’ENVIRONNEMENT EUROPÉEN
Prise de participation de Vivendi dans Telecom
Italia et volonté d’acquérir Mediaset
Main mise sur le cinéma européen et des médias
audiovisuels
DAS DE L’INDUSTRIE DE LA MUSIQUE
Manque actuel de véritable plateforme de
diffusion.
Prise de position plus importante de Vivendi
dans le streaming musical.
(Volonté de participer avec Spotify et Deezer)
01. LEURS FUTURES TRANSFORMATIONS

20. PRINCIPALES OBSERVATIONS
Consolider sa présence
dans les médias en
utilisant leurs liquidités
Maîtriser parfaitement
la synergie entre les
différentes DAS
Réaliser acquisitions
dans le
médias/divertissement
02. RECOMMANDATIONS
maîtriser parfaitement
la chaîne de production
(stratégie verticale)

21. IV.
CONCLUSION